上篇：知識經(jīng)濟時代的領導藝術 第一節(jié)：領導需求  領導理論  連續(xù)統(tǒng)一體理論  領導方格論  情境領導模式  領導與管理的區(qū)別  管理方式上  管理身份上  管理流程上  領導者的知識結構  領導者習慣性思維  民主與獨裁  個人權力與職位權力  成功的領導與有效的領導  領導的三項核心技能 360度個人領導力評估  分析您的領導風格適應度  分析您的領導力優(yōu)劣項  領導風格改進建議  實戰(zhàn)模擬訓練 說明：  領導風格（含主要和次要領導風格、領導風格范圍、領導風格適應度）  自我評估VS他人認知（二者的一致性和差異性、適應度的范圍和一貫性、主要風格的一貫性、同級同事和下屬的一致性和差異性）  影響力的各項權力基礎，及權力基礎對影響力的關聯(lián)度（含領導力提升指引） 第二節(jié)：診斷技術——員工的狀態(tài)如何  衡量員工狀態(tài)的兩把尺子  工作能力與意愿的分析  員工狀態(tài)的動態(tài)關系  員工的四種狀態(tài)  員工的狀態(tài)的變化  員工不同狀態(tài)的需求 案例分析：員工狀態(tài)診斷 第三節(jié)：統(tǒng)馭技術——選擇你的領導風格  兩種不同的領導行為  四種不同的領導風格  領導模型展示  不同的領導風格及其實踐  領導風格與員工狀態(tài)的匹配  案例研究：領導風格和角色轉(zhuǎn)換  四種領導方式的共同特點  彈性運用四種領導風格  領導者的七大影響力  七大影響力與情境領導風格的對應 第四節(jié)：領導藝術——成為情境領導者  督導過度與督導不足  員工發(fā)展周期  面對情境的主要對策  情境領導者的激勵模式  善用關系行為激勵部屬  運用命令行為督導部屬  員工能力開發(fā)模式  員工退化控制  情境領導者的授權反思 練習：情境領導演練 第五節(jié)：教練技術——造就精英下屬  教練是什么？  教練的四大信念  教練的二大能力  建立伙伴關系  通過教練改變行為  溝通要術 下篇：教練式領導實務 第一節(jié)：權利基礎  懲罰權  下級恐懼感，即下級感到領導者有能力懲罰他，使他產(chǎn)生痛苦，不能滿足某些需求  獎賞權  下級追求滿足的欲望，即下級感到領導者有能力獎賞他，使他覺得愉快或滿足某些需求  合法權  下級傳統(tǒng)的習慣觀念，即認為領導者處于組織機構中的特定地位，而具有合法的權力影響他，他必須接受領導者的影響  模范權  下級對上級的信任，即下級相信領導者具有他所需要的智慧和品質(zhì)，具有共同的愿望和利益，從而對他欽佩，愿意模仿和跟從他  專長權  下級的尊敬，即下級感到領導者具有某種專門的知識、技能和專長，能幫助他，為他指明方向，排除障礙，達到組織目標和個人目標 第二節(jié)：教導八步  參與  讓他們參與過程  請求他們是否可以持續(xù)提供反饋  請求他們是否可以保持聚焦未來的態(tài)度  改變  對反饋提出的項目有所行動  練習新的行為方式  跟進  對同事進行跟進  詢問他們是否認為您有所改變  當他們開始說您有所改變的時候  他們開始真正相信您在改變  詢問  詢問同事的反饋  這樣的行動表示您認同他們的意見的價值  傾聽  傾聽他們所說的不要評論  接受他們的意見  就把它當作他們對現(xiàn)實的認知  思考  在做任何反映前先思考他們的建議  避免過度的反應  感謝  表達您對他們的反饋的感謝  要知道他們是需要一定的勇氣來給您反饋  不必吝嗇表達謝意的時間  反應  對提出反饋的同事作出反應  在認真地思考后讓他們知道您準備改變的1-2 項目  公開的承諾會幫助您實現(xiàn)您的改變 案例：中國第一職業(yè)經(jīng)理人吳士宏的教練式管理 第三節(jié)：基于目標管理的教練式領導  合格領導者的兩項基本素質(zhì)  主動達成甚至超越目標的自我要求  創(chuàng)造環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法和途徑  基于目標管理的教練式領導四步驟  設定目標——崗位職責和公司整體目標，由教練和被教練者一起討論確定  被教練者自己制定工作計劃——設定階段性目標，提出達成階段目標的策略和方法  定期進行進展總結——由教練、被教練者和團隊一起，分析預期與目標的差距，找到彌補差距，完成目標的具體措施  在目標任務終止期進行總體性的績效評估，和團隊其他成員分享成功經(jīng)驗 案例：聯(lián)想每月工作計劃的制定流程