前不久在福州，深秋的一個(gè)午后，和一家近萬(wàn)人規(guī)模企業(yè)的總經(jīng)理品茗暢談，他苦笑著言及：我是又一次被我們員工“綁架”啊，我笑問(wèn)何故？

        原來(lái)，這家企業(yè)成立十多年來(lái)，因?yàn)槠髽I(yè)效益不錯(cuò)，每到年底都會(huì)主動(dòng)考慮漲員工工資，而且一漲就是“普漲”，人人皆有份。08年，因歷經(jīng)金融危機(jī)，企業(yè)效益明顯受到影響，按理確實(shí)沒(méi)能力再普漲工資了，但員工已漲成習(xí)慣，一到時(shí)間看企業(yè)沒(méi)動(dòng)靜，便紛紛打聽(tīng)：今年怎么沒(méi)見(jiàn)漲工資?。亢蟀l(fā)展至連部分的中層經(jīng)理也加入打探行列，議論之聲驟起，以至最后整體局面差點(diǎn)失控。見(jiàn)此情景，企業(yè)作出只漲核心部門員工工資的決定，希望能平息議論，但沒(méi)想到，非核心部門的員工更有看法了：憑何他們漲，我們不漲！既然他們重要，就讓他們干活去！我們不干了！一時(shí)間群情激憤，差點(diǎn)鬧出罷工風(fēng)波，有些部門甚至整體提出辭職。怎么辦？企業(yè)的生產(chǎn)肯定不能受到影響，既然如此，那就咬緊牙關(guān)再漲吧。

        到最后，總經(jīng)理只有無(wú)奈攤攤手：因何只有員工拷問(wèn)我：為什么不漲？我就沒(méi)權(quán)力拷問(wèn)員工：大家憑什么漲？這不是員工“綁架”我總經(jīng)理嗎？

        事實(shí)確實(shí)如此，那為什么總經(jīng)理搞到最后只有被“綁架”的份呢?緣由就是缺乏一套行之有效“漲”工資的規(guī)則。該企業(yè)十多年來(lái)，效益良好，總經(jīng)理也愿意給員工漲工資，也有能力為員工漲工資，這種做法，確實(shí)提升了員工當(dāng)期的滿意度，但麻煩就在于一個(gè)核心問(wèn)題沒(méi)回答清楚：憑什么漲？這是基本游戲規(guī)則，蘊(yùn)含兩層含義：一層含義：漲是要和企業(yè)效益掛鉤的，企業(yè)效益不好，可以不漲；其次，漲是要和員工績(jī)效掛鉤的，即使企業(yè)效益好，有能力漲工資，也不是人人皆有份，假使你績(jī)效不行，不但不能漲，反而還要降工資！否則，不管三七二十一，年年皆漲，人人皆漲，并且憑主觀判斷去漲，一旦漲成習(xí)慣，即使不合理，員工也會(huì)以為理所當(dāng)然。一旦理所當(dāng)然的東西有變故，焉有不惹出人心之亂之理？

        古語(yǔ)說(shuō)“升米恩，斗米仇”，所以，漲工資也行，發(fā)獎(jiǎng)金也罷，企業(yè)要拿捏得當(dāng)，不要把“好事”變成了“壞事”。拿捏的藝術(shù)在于一套游戲規(guī)則，那么，這種游戲規(guī)則應(yīng)該如何構(gòu)建呢？

        一是要解決怎樣給的問(wèn)題：要建立相關(guān)的制度和規(guī)則，明確工資和獎(jiǎng)金發(fā)放問(wèn)題，解決和企業(yè)整體效益與員工績(jī)效掛鉤問(wèn)題。一定要記住：如何發(fā)工資比發(fā)多少工資更重要的這條真理。

        二是要解決給什么人的問(wèn)題：人人皆有份，你好我好大家都好，那會(huì)從根本上使員工喪失斗志。漲工資發(fā)獎(jiǎng)金一定不能人人皆漲，個(gè)個(gè)都發(fā)。那么，到底誰(shuí)可漲？誰(shuí)能發(fā)？三種人：功臣，骨干和苗子。

        三是給多少合適。給多少其實(shí)并不重要，重要的是給完大家一定要高興。這種高興一定不能勉強(qiáng)，應(yīng)該發(fā)自大家的內(nèi)心。如果缺乏規(guī)則非理性的給，是給不出“高興”之結(jié)果的。