內(nèi)容提要

在努力追求企業(yè)性能提升時(shí)，組織架構(gòu)與輪班系統(tǒng)通常是很多公司極力需要做正確的兩大區(qū)域。然而，通常公司都受限于一些原有的模式，這些模式很大程度上妨礙全員參與持續(xù)改善活動(dòng)，導(dǎo)致取得的改善成果無法達(dá)到可持續(xù)性。

顯然，建立一個(gè)清晰的卓越運(yùn)營改善愿景是實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營的一個(gè)起點(diǎn)，但是很多的企業(yè)對(duì)一個(gè)合適的企業(yè)架構(gòu)和輪班系統(tǒng)的重要性都沒有意識(shí)到，更別說運(yùn)營愿景。這也是為什么他們的改善活動(dòng)比較難以持續(xù)下去。

企業(yè)架構(gòu)和輪班系統(tǒng)應(yīng)該是建立任何運(yùn)營愿景的重要成份，同時(shí)，也需要意識(shí)到愿景需要很多年的努力才能實(shí)現(xiàn)。

在這篇文章中，主要是提供對(duì)企業(yè)架構(gòu)，輪班系統(tǒng)，以及兩者相互關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的見解和方向。這些見解是基于多年的研究和實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的，可以幫助企業(yè)快速地矯正改善之旅和提升性能。

背景知識(shí)

尼可羅·馬基亞維利（1469-1527），現(xiàn)代政治學(xué)的奠基人，在其去世5年后1532年發(fā)表的著作《王子》中有這樣一段深刻的注解：“小問題都很難看到，但很容易解決，然而，當(dāng)任由這些問題惡化，它們變得很容易看到，但難以解決”。

史蒂芬·皮爾斯與肯特·鮑恩合著的《破譯豐田生產(chǎn)體系的DNA》由哈佛商業(yè)評(píng)論雜志在1999年9月至10月發(fā)表，文章中強(qiáng)調(diào)了豐田在創(chuàng)建豐田生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)是如何將這樣思想植根于企業(yè)里。在這篇文章，作者提出了造就豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是強(qiáng)調(diào)讓企業(yè)架構(gòu)中最低階層的員工在最早的時(shí)間發(fā)現(xiàn)和解決問題）成功的4大規(guī)則。第4規(guī)則是：‘任何改善必須按照科學(xué)的方法，在老師的指導(dǎo)下，盡可能開展到企業(yè)構(gòu)架的最低階層?！?/strong>

這一思想在皮爾斯的另外著作，2009年出版的《追趕兔子》（Chasing theRabbit），《高速邊緣》(The HighVelocity Edge)，通過不同行業(yè)的成功運(yùn)營案例來更一步強(qiáng)調(diào)和說明了，在最早的時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題的重要性，例如在生產(chǎn)過程中產(chǎn)品貼上了不正確的標(biāo)簽，可能當(dāng)時(shí)只是一個(gè)小問題，難以被發(fā)現(xiàn)，但是，當(dāng)客戶對(duì)收到的不正確標(biāo)簽產(chǎn)品進(jìn)行投訴時(shí)，小問題變成了大問題，解決成本也大幅增加。

我們想讓企業(yè)架構(gòu)中最低階層的人員在最早的時(shí)間發(fā)現(xiàn)哪些問題？

我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是這些問題至少應(yīng)該包括現(xiàn)場安全&環(huán)境，質(zhì)量和設(shè)備問題或設(shè)備瑕疵?？紤]到這些，我們將操作員的角色定義為負(fù)責(zé)：

·        現(xiàn)場安全&環(huán)境

·        現(xiàn)場質(zhì)量（投入，流程和產(chǎn)出）

·        現(xiàn)場設(shè)備保養(yǎng)

·        現(xiàn)場能源管理

·        完成生產(chǎn)計(jì)劃

·        正式持續(xù)改善

如果我們想提升操作員技能，讓他們能夠在最早的時(shí)間里發(fā)現(xiàn)和糾正問題，我們需要有一個(gè)合適的企業(yè)架構(gòu)和輪班系統(tǒng)，不僅是為了操作員，更重要的是為了安全，質(zhì)量和維護(hù)輔助人員，讓他們可以協(xié)助去提升現(xiàn)場操作員的技能。

還值得一提的是，史蒂芬·柯維于2004年出版的《第八習(xí)慣》，也得到這樣一個(gè)意義深刻的觀察總結(jié)，“現(xiàn)場人員是造成企業(yè)盈利的關(guān)鍵”。

我們的研究表明，如果企業(yè)的運(yùn)營對(duì)設(shè)備性能依賴性很強(qiáng)，那么操作員具有能夠在最早的時(shí)間里發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題的能力將大幅降低維護(hù)花費(fèi)，同時(shí)提高工廠的產(chǎn)能。例如，如果操作員發(fā)現(xiàn)了軸承上破損的油脂線后，讓維護(hù)人員立即更換，或者，如果是另一種情況，操作員沒能即時(shí)地發(fā)現(xiàn)這一問題，最后導(dǎo)致生產(chǎn)線停工，經(jīng)過查找問題之后，發(fā)現(xiàn)需要更換整個(gè)軸承組件，在這兩種情況下，分別對(duì)維修花費(fèi)和工廠產(chǎn)能有什么不同的影響？

提升操作員技能讓其能夠在最早的時(shí)間里發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是讓他們可以在輔助人員協(xié)助他們的過程去提升個(gè)人能力。豐田將這個(gè)步驟進(jìn)行到更深一層，在這皮爾斯和鮑恩的書中總結(jié)為第2規(guī)則是：‘每個(gè)主（客戶）與輔（供應(yīng)）之間的聯(lián)系必須是直接，必須是明確的“是”或“不是”來發(fā)出請(qǐng)求和接收答案’。

他們認(rèn)識(shí)到有必要在操作員和他們的輔助人員，例如機(jī)修，電工和質(zhì)量人員之間，建立良好的關(guān)系，這樣，如果操作員發(fā)現(xiàn)問題，那么基于這樣良好的關(guān)系，他們的專職輔助人員會(huì)快速響應(yīng)，且與他們進(jìn)行信息共享。

對(duì)于輪班的影響

為了讓第2規(guī)則適用，生產(chǎn)和維修輪班名冊(cè)需要一致和互相協(xié)助。也就是說，生產(chǎn)和維修人員是同樣一個(gè)輪班方式，例如上日班的生產(chǎn)人員可以有固定的日班維修輔助人員協(xié)助。

這種思維對(duì)于一些以傳統(tǒng)方式來看待操作員和維護(hù)人員角色的企業(yè)來說比較陌生，傳統(tǒng)方式認(rèn)為操作員只是操作設(shè)備，維護(hù)人員就是維修設(shè)備。因此，他們制定了復(fù)雜的輪班系統(tǒng)，例如，維護(hù)人員需要在設(shè)備停工時(shí)上班，這時(shí)操作員是不上班的。我們發(fā)現(xiàn)一些有好幾條生產(chǎn)線的工廠，每條生產(chǎn)線定期每周或每兩周停工8或12小時(shí)給維修人員做維護(hù)/修。在此期間，為了節(jié)省成本，操作員是不上班的。在這樣的情況下，操作員是沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)如何在最早的時(shí)間里發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題或瑕疵，最可悲是的，沒有機(jī)會(huì)建立操作員與維修人員之間的關(guān)系。

卓越運(yùn)營可靠性思維或愿景是關(guān)于怎樣做每周定期維護(hù)，例如定為每周每個(gè)班次停工2小時(shí)，任何大于2小時(shí)的維護(hù)，需要特別安排在每6個(gè)月后的停工期間。在某些情況下，可能需要介紹，例如減少換線時(shí)間或SMED（快速換模）等改善方法到維護(hù)或生產(chǎn)停工活動(dòng)中，以至于可以實(shí)現(xiàn)每周2小時(shí)停工目標(biāo)。

在一家客戶工廠，他們面臨的問題是清潔進(jìn)料傳送帶，一般需要一個(gè)人花8小時(shí)完成。通過簡化隔離程序，為傳送帶罩蓋安裝快速釋放閂鎖，以及沿傳送帶安裝服務(wù)站，他們現(xiàn)在可以將停工時(shí)間減少到2小時(shí)。

對(duì)架構(gòu)的影響

另一部分是操作員需要有一個(gè)稱職的問題解決老師。這個(gè)角色最好的人選是操作員組長。此時(shí)，企業(yè)架構(gòu)變得非常重要，以便能支持傳授問題解決技能給員工。豐田發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)操作員問題解決技能最好的老師是他們的組長。培訓(xùn)組長最好的人選是他們的主管，培訓(xùn)主管的最好人選是他們的經(jīng)理。

他們也總結(jié)到，如果要讓小組組長有時(shí)間成為了一個(gè)稱職的問題解決老師，那么他的直接匯報(bào)不能多于7個(gè)。同理，主管的直接匯報(bào)也不能多于7個(gè)。如果希望員工都有能力在最早的時(shí)間里發(fā)現(xiàn)問題和和解決問題，這種架構(gòu)最好能夠運(yùn)用到整個(gè)企業(yè)里。

從生產(chǎn)的角度，我們發(fā)現(xiàn)工作區(qū)域小組（共4-8名組員，其中包括一名小組組長），通常是最高效的結(jié)構(gòu)，不僅增加對(duì)于責(zé)任區(qū)域的責(zé)任感，需要促進(jìn)提升基本技能（基本技能是指小組組員能夠操作小組責(zé)任區(qū)域里所有的設(shè)備和工作站）和高級(jí)技能（明白設(shè)備功能，能夠在源頭在最早的時(shí)間發(fā)現(xiàn)設(shè)備和質(zhì)量問題。）

我們發(fā)現(xiàn)一旦組長超過7個(gè)直接匯報(bào)，小組組長將會(huì)太忙于分配任務(wù)，以至于沒有，或者幾乎沒有時(shí)間去培訓(xùn)組員的問題解決能力。這通常在工廠性能水平上反映出來。

去更一步明白在卓越運(yùn)營環(huán)境下的小組組長，主管和操作員的角色，我們出版了“提升能力和組長參與”的文章，可以在www.ctpm.org.cn網(wǎng)站下載。

在一個(gè)客戶工廠里，有好幾個(gè)生產(chǎn)部門，他們制定了一個(gè)“企業(yè)協(xié)定”，如果操作員在所有的生產(chǎn)部門工作過，操作員將會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，意思是，操作員根據(jù)工廠的安排在一個(gè)部門工作至少6個(gè)月后，會(huì)調(diào)到另一個(gè)部門，然后他們可以在相應(yīng)的框框里打勾，表示他們已達(dá)到前一個(gè)部門的技能要求。這個(gè)做法對(duì)于工廠的整體技能有非常好的影響。操作員技能水平得到了提升，其中一少部分已達(dá)到了世界級(jí)操作員技能水平。

我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)正式的生產(chǎn)操作員工作區(qū)域小組（以及有一個(gè)能力的小組組長），至少需要2-3年才能達(dá)到高級(jí)技能，實(shí)現(xiàn)世界級(jí)工廠性能和設(shè)備性能，因此，一個(gè)有助于這個(gè)發(fā)展模式的架構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)是非常重要的

采取這種做法的益處

我們發(fā)現(xiàn)開啟卓越運(yùn)營之旅最有效的方式是創(chuàng)建幾個(gè)跨職能小組，集中每一個(gè)界定生產(chǎn)區(qū)域，授予任務(wù)使命，每周花費(fèi)1.5小時(shí)，連續(xù)12周，去發(fā)現(xiàn)損失情況，建立理想性能的愿景，并將現(xiàn)實(shí)與愿景之間的差距劃分為技術(shù)性改善機(jī)會(huì)和人員發(fā)展機(jī)會(huì)，優(yōu)先解決技術(shù)性問題，至少提升生產(chǎn)線性能25%。

這種跨職能小組，理想狀態(tài)下，是由區(qū)域主管，組長，操作員，機(jī)修，電工，以及1-2名輔助人員，例如質(zhì)量，計(jì)劃，可靠性，技術(shù)等等，和經(jīng)理組成。為了小組活動(dòng)的有效性，所有組員需要在他們的正常工作時(shí)間里可以抽身來參加改善活動(dòng)，這樣要求，他們的輪班需要一致。小組的一個(gè)主要目的，除了改善設(shè)備性能，更要建立生產(chǎn)和維護(hù)，管理和現(xiàn)場不同團(tuán)體之間的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)這是在開始培訓(xùn)區(qū)域小組去在最早的時(shí)間里學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題和瑕疵之前的一個(gè)重要前提。

如果沒有合適的輪班和架構(gòu)，這種流程是無法進(jìn)行。

認(rèn)同這個(gè)實(shí)踐方式，逐步實(shí)施這種架構(gòu)和輪班維思的工廠，通常在減少維護(hù)成本50%的同時(shí)，可以大幅提升他們的工廠產(chǎn)能。因?yàn)樗麄兛梢栽谧钤绲臅r(shí)間里發(fā)現(xiàn)和解決較小的問題和瑕疵。一旦設(shè)備的可靠性穩(wěn)定下來，這將對(duì)質(zhì)量性能和安全性能也有積極影響，這也對(duì)企業(yè)最終的成本也有至關(guān)重要的影響。

更多信息關(guān)于CTPM Australasia 對(duì)于架構(gòu)，輪班和現(xiàn)場問題解決的實(shí)踐方式，請(qǐng)聯(lián)系Ross Kennedy（羅斯肯尼迪），ross.kennedy@ctpm.org.au或CTPM Australasia公司澳洲總部，+61 2 4226 6184，電郵: ctpm_china@ctpm.org.au，QQ:2258299741，或登入網(wǎng)站www.ctpm.org.cn