真相：向上管理也是經(jīng)理人的重要職責，并且是管理最重要的一維。

    經(jīng)理人管理什么？初出茅廬的經(jīng)理人往往不假思索地回答：“下屬。”他們可能要花費很長的時間和昂貴的代價，才能體會到這個答案中的兩大失誤。 

    失誤之一是把管理的對象看作了人。而實際上，管理的對象是關系?！拔夜芾韽埲?、李四，還有王五”，其實是你管理與張三、李四和王五之間的關系——這樣想，才會把管理變成互動，而不是一廂情愿、自作主張的霸王硬上弓的沖動。 

    而且，“我管理張三、李四，還有王五”，也是管理張三、李四和王五他們幾個人之間的關系——這樣想，才會分清管理單個下屬和管理一個團隊的不同。 

    失誤之二是把管理的維度簡單化了。具體說就是只看到向下的那一維，而忽視了其他的維度，尤其是向上的維度的重要性。 

    在以集權式?jīng)Q策、命令層層下傳、跨部門運作匱乏，以及人的能動性并不重要等為特征的早期企業(yè)組織形式中，向下管理曾經(jīng)是最主要的一維，因此那時對經(jīng)理人的定義是“對下屬的工作負責的人”。 

    管理大師德魯克早就指出：這個定義過時很久了。德魯克對經(jīng)理人的定義是：“對影響自己績效的所有人的績效負責的人。” 

    站在德魯克的巨人的肩膀上，我把管理概括為五個維度。 

    第一，向下管理，管理下屬和團隊。 

    第二，橫向管理，管理其他部門。比如，作為銷售部經(jīng)理，你怎樣管理對你的業(yè)績有直接影響的市場部經(jīng)理，怎樣管理人力資源部經(jīng)理。 

    第三，向上管理，管理你的上司。 

    第四，向外管理，管理外部客戶及利益相關者。 

    第五，自我管理。 

    其中最容易被忽視的向上管理，其實在多維的管理空間中往往是最重要的，理由很簡單：你的績效往往最依賴于你的上司的績效。因此，如何幫助自己的上司發(fā)揮績效，是經(jīng)理人最重要的任務之一。 

    德魯克提供了三點建議。 

    第一，分別找出你幫助和妨礙了上司的工作的地方。 

    第二，“下屬的工作不是去改變上司、教育上司，讓上司遵循商學院或管理書籍上傳授的做上司之道”，而是了解你上司的工作習慣、長處和短處，幫助他作為一個特定的個人取得成功。 

    第三，是讓上司了解能對你有何期待，以及你和你的團隊的目標等等，這樣上司才會對你授權。 

    過于天真的經(jīng)理人認為只要埋頭苦干就行，過于世故的經(jīng)理人認為只要拍好馬屁就靈。這都是對管理上司的誤讀。聽聽那些既不過分天真也不過分世故的經(jīng)理人的經(jīng)驗和大師的建議吧。