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吳齊超:傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型面對(duì)的悖論與矛盾
2016-01-20 1787
    [海爾CEO 張瑞敏  ]

  主動(dòng)顛覆、消除閉塞——這事海爾探索近十年,仍未成功?! ?/p>

  必須要踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍

  企業(yè)就是時(shí)代的。所謂“時(shí)代性”是指,只有趕上了時(shí)代的節(jié)拍,企業(yè)才可能做起來(lái)。所以,在企業(yè)的字典里沒(méi)有“成功”這兩個(gè)字。有人說(shuō),“臺(tái)風(fēng)來(lái)了,豬都會(huì)飛”就是這個(gè)意思。海爾能有今天的一點(diǎn)成績(jī),就是踏準(zhǔn)了傳統(tǒng)時(shí)代的節(jié)拍,但現(xiàn)在能不能踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍,還是個(gè)未知數(shù)。

  有一次,國(guó)外一家媒體采訪我,問(wèn)我如何看百年企業(yè)。我說(shuō),所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅槃的結(jié)果。所以,企業(yè)要做到百年很難。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說(shuō),“人不能兩次踏入同一條河流”。時(shí)代就像這條河,每天在不斷變化,用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。

  《桃花扇》結(jié)尾中的《哀江南》也有一句類(lèi)似表達(dá),“眼看他起朱樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了!”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,“樓塌”得非常密集??逻_(dá),百年老企業(yè),美國(guó)文化的象征,塌了;摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代,而諾基亞還沒(méi)有坐穩(wěn)第一的寶座,就被蘋(píng)果取而代之。為什么?就是因?yàn)闆](méi)有踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍不是指有時(shí)代的技術(shù),盡管技術(shù)是一個(gè)必要條件,但更重要的是,要有這個(gè)時(shí)代的觀念?! ?/p>

  而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主要的特征有三點(diǎn):

  1.零距離?! ?/p>

  過(guò)去,廠家銷(xiāo)售好不好,廣告很重要。

  有一次我跟中央電視臺(tái)臺(tái)長(zhǎng)開(kāi)玩笑說(shuō),你們賺錢(qián)太容易了,播一次廣告,可能我們一輛奧迪就沒(méi)有了。但是,現(xiàn)在所有用戶(hù)都可以直接和廠家聯(lián)系,網(wǎng)上所有產(chǎn)品都可以知道,所有價(jià)格都可以比較。簡(jiǎn)言之,就是德魯克的判斷,“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。消費(fèi)者能夠很便利地找到最適合自己的產(chǎn)品。這使得個(gè)性化定制的價(jià)值日益凸顯,而大規(guī)模制造的“零區(qū)別”就行不通了。  

  2.分布式。  

  資源不是集中在某處,而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內(nèi)部職能再平衡主張。因?yàn)椋悴恍枰獌?nèi)部平衡,而是要全球平衡?! ?/p>

  3.去中心化?! ?/p>

  每個(gè)人都說(shuō)我是中心,誰(shuí)都可以發(fā)布意見(jiàn)成為“主播”,每個(gè)人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實(shí)質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)。員工掌握的信息不比你少,為什么一定要聽(tīng)你的?海爾把中層都要去掉。查爾斯?漢迪有個(gè)比喻,“中間層好比是一群烤熟的鵝”,因?yàn)闆](méi)有神經(jīng),不能把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。

  美國(guó)人保羅?紐恩斯、拉里?唐斯寫(xiě)的《大爆炸式創(chuàng)新》指出,現(xiàn)在的創(chuàng)新,不像過(guò)去,是在原來(lái)基礎(chǔ)上的繼續(xù)遞進(jìn)式的演進(jìn),而是徹底的破壞性創(chuàng)新,徹底的顛覆性創(chuàng)新,也即“大爆炸式創(chuàng)新”,它有三大特征:

  第一,無(wú)可遵循的戰(zhàn)略?,F(xiàn)在用的戰(zhàn)略過(guò)去找不到,必須自己創(chuàng)新。

  第二,無(wú)法控制的增長(zhǎng)。過(guò)去的增長(zhǎng)是,今年增長(zhǎng)10%,明年?duì)幦≡鲩L(zhǎng)12%,現(xiàn)在是倍速增長(zhǎng),也即“荷塘效應(yīng)”——荷葉在池塘里面每天增長(zhǎng)一倍。去年,馬云到海爾來(lái),他對(duì)說(shuō)我現(xiàn)在根本不去想“增長(zhǎng)”了;當(dāng)時(shí),網(wǎng)上交易額已經(jīng)到了一萬(wàn)億元,而全球?qū)嶓w店能夠做到一萬(wàn)億元的只有沃爾瑪。馬云說(shuō),增長(zhǎng)是倍速的增長(zhǎng),非常非???。為什么?這個(gè)網(wǎng)太大了,涵蓋全球。過(guò)去沒(méi)有辦法做到,為什么?因?yàn)槟愕母采w太少了。

  第三,無(wú)法阻擋的發(fā)展。不僅是這一塊業(yè)務(wù),整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展都可以非常非常大。

  此外,兩位作者還指出,如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會(huì),必須趕快找下一次,否則你自己會(huì)被顛覆。

  試錯(cuò):戰(zhàn)略、組織與薪酬

  海爾的戰(zhàn)略怎么變?從原來(lái)的科層制——上級(jí)下達(dá)命令、下級(jí)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩?hù)為中心的人單合一?!叭恕本褪菃T工,“單”就是用戶(hù),“合一”也就是要內(nèi)部員工和用戶(hù)連接起來(lái),給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值越大得到越多,創(chuàng)造越小得到越小;如果不能夠創(chuàng)造價(jià)值,就應(yīng)該離開(kāi)。

  美國(guó)人格哈拉杰達(dá)基在《系統(tǒng)思維》中提到,組織轉(zhuǎn)換有三個(gè)模式:從無(wú)思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式,最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè),“無(wú)思想的機(jī)械模式”就是工業(yè)化初期;“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個(gè)人,老總非常厲害,帶領(lǐng)這個(gè)組織就沒(méi)有問(wèn)題;如果老總不行,組織也不行;現(xiàn)在是多思想的文化模式,所有人都有思想,給他一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)空間,都可以發(fā)展,不一定需要其他人指揮。

  海爾的員工如果看到市場(chǎng)機(jī)會(huì),可以不再聽(tīng)上面領(lǐng)導(dǎo)的,可以自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶(hù),其他的資源也未必要在海爾內(nèi)部,代工、設(shè)計(jì)都可以在全球范圍內(nèi)尋找、洽談?,F(xiàn)在用戶(hù)都在網(wǎng)上,可以直接交互。我們的口號(hào)是“我的用戶(hù)我創(chuàng)造,我的超值我分享”。

  我們提出了“企業(yè)即人,人即企業(yè)”,意思是為所有人搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái),把海爾做小,小企業(yè)在市場(chǎng)上成長(zhǎng),變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據(jù)用戶(hù)需求,不斷地創(chuàng)新,不斷地改造,在迭代中實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是“瀑布式開(kāi)發(fā)”,時(shí)間長(zhǎng),不可逆,出了問(wèn)題相互推諉,研發(fā)指責(zé)采購(gòu),采購(gòu)歸咎制造,制造對(duì)銷(xiāo)售不滿(mǎn)。迭代開(kāi)發(fā)是一邊開(kāi)發(fā)一邊與用戶(hù)交互,實(shí)際是一個(gè)用戶(hù)參與的試錯(cuò)過(guò)程,正如硅谷有一句話(huà),“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話(huà),那就是推出得太晚了?!?/p>

  傳統(tǒng)的“寬帶崗級(jí)薪酬”最大的問(wèn)題是與市場(chǎng)不掛鉤?,F(xiàn)在,海爾自己探索出了“二維點(diǎn)陣”,橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價(jià)值”,如銷(xiāo)售收入多少、利潤(rùn)多少、市場(chǎng)份額多少等等??v軸以用戶(hù)為中心的“用戶(hù)價(jià)值”、“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”。顧客和用戶(hù)是兩回事:顧客與企業(yè)的關(guān)系止于交易完成;而用戶(hù)從前端設(shè)計(jì)開(kāi)始全程參與。用戶(hù)的價(jià)值在于它的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。

  根據(jù)梅特卡夫定律,網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模主要有兩點(diǎn):一、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn);二、參與的用戶(hù)數(shù)。節(jié)點(diǎn)越多,用戶(hù)越多,網(wǎng)絡(luò)價(jià)值越大。用戶(hù)會(huì)不斷記錄他們的需求,我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進(jìn)產(chǎn)品,和用戶(hù)共同演進(jìn)。

  海爾把網(wǎng)絡(luò)價(jià)值分為三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):迭代、拐點(diǎn)和引領(lǐng)?!暗?,就是要跟用戶(hù)交互起來(lái);“拐點(diǎn)”,即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)點(diǎn),進(jìn)入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢(shì)不可當(dāng);“引領(lǐng)”,引導(dǎo)用戶(hù)跟你走,一定要成為原住民,成為贏者通吃的元贏家。

  此外,我們把國(guó)際通用的360度評(píng)價(jià)體系也放棄了。當(dāng)初,我就說(shuō)這個(gè)恐怕不行,在中國(guó)From EMKT.com.cn文化里一定沒(méi)用?,F(xiàn)在,我們改為用戶(hù)直接評(píng)價(jià)。例如,海爾物流給用戶(hù)的承諾是“按約送達(dá),超時(shí)免單”,力度非常大,使得企業(yè)自動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

  創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)需要符合美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨提出的兩個(gè)原則:參與約束、激勵(lì)相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干,而不是逼著他干;“激勵(lì)相容”,個(gè)人所得和公司所得是相輔相成的,個(gè)人創(chuàng)造越多,公司得到越多,個(gè)人也得到越多。

  機(jī)制一定要設(shè)計(jì)好,不要讓員工和公司博弈,不要和上面博弈,讓他自己和自己博弈。作為領(lǐng)導(dǎo),千萬(wàn)不要和部下博弈,可以設(shè)計(jì)機(jī)制,和他博弈絕對(duì)博不過(guò)。莊子有一句話(huà)說(shuō)得非常好,“雖有至知,萬(wàn)人謀之?!?/p>

  海爾管理創(chuàng)新的目標(biāo)是“三化”:企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的驅(qū)動(dòng)力不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì),而是平臺(tái),一個(gè)快速配置資源的框架。當(dāng)然,前提是能不能讓所有人都得利,形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話(huà)說(shuō)得很好,如果一件事不能讓所有人得利,這件事情就不會(huì)成功,成功也不會(huì)持久。企業(yè)平臺(tái)化的目標(biāo)是生態(tài)圈而不是一個(gè)管制圈。生態(tài)圈是什么?就像一個(gè)森林,樹(shù)木每天都有死,但每天也有生,總體充滿(mǎn)了生氣。過(guò)去的企業(yè)是修剪過(guò)的花園,看起來(lái)很好看但沒(méi)有個(gè)性。

  員工原來(lái)是什么?是執(zhí)行者,叫干什么就得干什么?,F(xiàn)在應(yīng)該人人是創(chuàng)客,是把個(gè)性化與數(shù)字化相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)者,因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)可以集合很多資源。

  所有的用戶(hù),都有他的個(gè)性。

    整齊劃一的產(chǎn)品,那不行。美國(guó)人查克?馬丁寫(xiě)的《決勝移動(dòng)終端》指出,消費(fèi)者現(xiàn)在是“在購(gòu)物”,不是“去購(gòu)物”,隨時(shí)隨地,在家里,車(chē)上,走在馬路上,都可以購(gòu)物。而且,如果體驗(yàn)不好,就能把他的感受變成新聞直播,這樣的案例太多了。

  在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,康德“人是目的,不是工具”的教誨尤其值得傾聽(tīng)和踐行??档抡f(shuō),每個(gè)人不管是你自己還是他人,都不能把自己和他人當(dāng)成工具,因?yàn)槿吮旧砭褪悄康?。員工、消費(fèi)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等等都是如此。因此,在我看來(lái),跨文化的融合本身就是一個(gè)偽命題,如果你能夠尊重人,不管哪個(gè)國(guó)家的人其實(shí)都一樣,就好比人有吃西餐,有人吃中餐,但營(yíng)養(yǎng)是它的本質(zhì)。

  悖論和矛盾

  美國(guó)《連線》雜志創(chuàng)刊主編凱文?凱利來(lái)到海爾交流。他認(rèn)為,現(xiàn)在海爾到了一個(gè)高峰,要轉(zhuǎn)型需要先到谷底,再爬上來(lái)。但是,海爾有幾萬(wàn)人,下到谷底,這些人怎么辦?吃飯都沒(méi)有辦法;再爬上去時(shí)沒(méi)有人去爬了。所以,我們是邊破邊立。

  前面講到的小微公司,就像森林里自己生長(zhǎng)的植物,但也會(huì)越來(lái)越大。小公司的目標(biāo)都是變成大公司,但大了就容易失去活力,這也是一個(gè)悖論?!秳?chuàng)客》作者克里斯?安德森現(xiàn)在不寫(xiě)書(shū),在做無(wú)人機(jī)公司。我問(wèn)他,無(wú)人機(jī)公司做大了之后組織怎么辦?他說(shuō)還是原來(lái)的傳統(tǒng)組織,科層制的組織,還有什么別的組織可以仿照的?沒(méi)有。我在美國(guó)專(zhuān)門(mén)和IBM的前總裁郭士納交流,他說(shuō)自己在IBM時(shí)非常想做組織的變革但始終不敢。為什么?二十多萬(wàn)人,萬(wàn)一變不好全都完了。

  海爾希望變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái),達(dá)到像《易經(jīng)》乾卦所說(shuō)的“群龍無(wú)首”,每一個(gè)員工在創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上變成一條龍,充分發(fā)揮他的能量,而整個(gè)企業(yè)也就充滿(mǎn)了活力。《YC創(chuàng)業(yè)營(yíng):硅谷頂級(jí)創(chuàng)業(yè)孵化器如何改變世界》有句話(huà)很刺激,“硅谷,一個(gè)瘋狂即正常的地方”。任何事情都可以質(zhì)疑,可以創(chuàng)新,沒(méi)有質(zhì)疑就沒(méi)有創(chuàng)新。

  《易經(jīng)》“否卦”爻辭有言“傾否,先否后喜”。主動(dòng)顛覆、消除閉塞,這個(gè)過(guò)程中肯定有很多艱難,海爾探索了很多年,從2005年開(kāi)始,到現(xiàn)在為止還沒(méi)有完全做成,但堅(jiān)持下去一定會(huì)否極泰來(lái)。

◎作為企業(yè)負(fù)責(zé)人,你的企業(yè)是否存在如下問(wèn)題——
1、業(yè)績(jī)遇到瓶頸,無(wú)法突破;
2、自己每天太忙太累,沒(méi)時(shí)間休息、沒(méi)空陪家人;
3、員工管理不好,不監(jiān)督就不干活;
4、人才招不來(lái),招來(lái)了又留不??;
5、企業(yè)陷入種種危機(jī),不知道怎么處理;
6、員工抱怨,家庭抱怨,團(tuán)隊(duì)支離破碎;

7、管理亂糟糟,自己總發(fā)火,下屬無(wú)頭緒;

8、轉(zhuǎn)型還是不轉(zhuǎn)型?怎么轉(zhuǎn)?
●別著急!請(qǐng)聯(lián)系吳老師!

◎作為企業(yè)負(fù)責(zé)人,你是否

——找過(guò)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)?

——找過(guò)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)?

——被忽悠過(guò)?

——價(jià)太貴?

——對(duì)方嫌棄你企業(yè)規(guī)模小?

——對(duì)方不理不睬?

——解決不了實(shí)際問(wèn)題?

——不知道找誰(shuí)?

●別著急!請(qǐng)聯(lián)系吳老師!

★經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)戰(zhàn)派講師、企業(yè)管理顧問(wèn)吳老師從事企業(yè)管理20多年,深感中小微企業(yè)之痛!他潛心探索,專(zhuān)門(mén)針對(duì)中小微企業(yè)常見(jiàn)的疑難雜癥設(shè)計(jì)了防毒、解毒、殺毒課程,吳老師及其團(tuán)隊(duì)還能上門(mén)服務(wù):調(diào)研、診斷、把脈、開(kāi)方,并為你的企業(yè)管理人員和員工奉送《中小微企業(yè)通用管理精華內(nèi)訓(xùn)班》培訓(xùn)課,清理腸胃,疏通經(jīng)絡(luò),讓你的企業(yè)員工施展筋骨,大展身手,為你和你的企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題!

★《內(nèi)訓(xùn)班》內(nèi)容非常豐富,大致分為幾個(gè)主要片段:解讀人性、員工管理、招人育人留人、員工職業(yè)素養(yǎng)與精神、業(yè)績(jī)爆炸、老板解放、架構(gòu)及產(chǎn)品調(diào)整、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型升級(jí)、員工殺毒。

●需要還是不需要,你自己考慮;
  值還是不值,你自己評(píng)估;
  學(xué)還是不學(xué),你自己決定;
  相信還是不相信,你自己把握!

★改善企業(yè)管理,提升企業(yè)效益必選老師

——企業(yè)培訓(xùn)講師吳齊超老師期待和您成為朋友!

★吳老師主要課程:

農(nóng)資系列:《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代廠商如何共贏》《農(nóng)資會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)》

生產(chǎn)系列:《現(xiàn)場(chǎng)管理》《安全生產(chǎn)》《全能班組長(zhǎng)》

通用管理:《管理概論》《卓越執(zhí)行力》《高效績(jī)團(tuán)隊(duì)建設(shè)》


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