分析企業(yè)現(xiàn)狀的工具有多種，企業(yè)生命周期理論給我們提供了一個(gè)很好的理論框架。在該理論看來：企業(yè)的發(fā)展，就像人類個(gè)體的生命一樣，經(jīng)歷了從孕育，到出生，到慢慢長大，成年、衰老的過程。該理論將企業(yè)分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段（entrepreneurial stage）、集體化階段（collectivitystage）、規(guī)范化階段（formalizationstage）和精細(xì)化階段（elaborationstage）。其發(fā)展的各個(gè)階段的特點(diǎn)見表1。本文結(jié)合不同階段企業(yè)的管理特征與企業(yè)的人力資源管理者研討最適合選才思路。

表1 企業(yè)不同階段的特點(diǎn)及其主導(dǎo)的管理職能

創(chuàng)業(yè)階段的選才思路——忠君為上

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)常會(huì)面臨較大的生存壓力，在管理上比較適合個(gè)人化的管理模式，即創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)角戲（one-person-show）。這時(shí)企業(yè)通常不需要太多的管理規(guī)范和管理流程，基本上是以創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人意志、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)來主觀地判斷當(dāng)時(shí)的情境，并做出果斷的、及時(shí)的決策。創(chuàng)業(yè)的成敗在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者的決斷、堅(jiān)韌和對(duì)行業(yè)內(nèi)運(yùn)營規(guī)律的把握。這時(shí)企業(yè)最重要的問題是經(jīng)營，而不是內(nèi)部管理。即便在內(nèi)部管理上，做到上下同心可能比任何具體的、科學(xué)的管理方法更為重要。

該階段的企業(yè)可能沒有人力資源部，也沒有規(guī)范化的選才流程。選才工作可能是企業(yè)家親自擔(dān)當(dāng)，其他人員做些輔助性行政工作——隨時(shí)向企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者請(qǐng)示、匯報(bào)，并得到下一步工作的指示。這種管理模式對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)可能是最有效的。過多的工作流程、規(guī)章制度、職能分工可能會(huì)降低企業(yè)的活力和工作效率，成為企業(yè)難以承受的管理成本。

這個(gè)階段企業(yè)的選才應(yīng)該沒有，也不需要太多的科學(xué)性。小范圍內(nèi)的核心骨干以忠誠可靠為最重要的原則。這種忠誠可靠通常是以血緣、親緣、多年的友誼等來建立和維系的。在忠誠可靠的基礎(chǔ)上，企業(yè)的核心骨干如果可以建立起創(chuàng)業(yè)者的崇拜和服從，將會(huì)很大程度上提升此時(shí)企業(yè)的運(yùn)作效率。

企業(yè)中其他員工的入職存在一定的偶然性，其中可能會(huì)包括一些親友及親友推薦的求職者，其管理也是帶有親情色彩的家族式管理。基層員工的聘用、培養(yǎng)不規(guī)范，薪酬待遇往往也比較隨意。此時(shí)員工的流動(dòng)率起伏不定，但通常與管理水平關(guān)系不大。這時(shí)企業(yè)的人力資源工作的承擔(dān)者最重要的工作是與企業(yè)家的及時(shí)溝通，領(lǐng)會(huì)意圖，快速執(zhí)行，切不可犯本本主義錯(cuò)誤，以某些教科書上的理論來說服老板做“科學(xué)的”，“規(guī)范化的”人事決策。

集體化階段的選才思路——態(tài)度至上

企業(yè)管理的第一次“上臺(tái)階”是從創(chuàng)業(yè)階段提升到集體化階段。這時(shí)的企業(yè)基本上擺脫了生存壓力。企業(yè)的管理者開始考慮通過適度的分權(quán)來管理，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張使得獨(dú)角戲變得比較困難。

這時(shí)的企業(yè)家希望建立一些規(guī)章制度和管理流程來提高管理水平和運(yùn)作效率。但這種變革可能會(huì)出現(xiàn)反復(fù)，其最主要原因是此時(shí)企業(yè)家往往仍然帶有一些創(chuàng)業(yè)階段所具有的特點(diǎn)：獨(dú)裁、機(jī)變、隨意和強(qiáng)成本控制。這些幫助創(chuàng)業(yè)者度過創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)有可能會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

集體化階段的企業(yè)依然缺乏規(guī)范的人力資源管理，企業(yè)家仍會(huì)經(jīng)常做出個(gè)人色彩濃重的人事決策。人力資源部建成伊始的一個(gè)重要工作就是要將其自身工作程序化和規(guī)范化，開始很可能會(huì)包括：招聘、考勤、薪酬、培訓(xùn)等，進(jìn)入規(guī)范化階段以后才可能涉及到崗位分析、績效管理、員工晉升等更復(fù)雜的內(nèi)容。

員工招募也是該階段企業(yè)人力資源管理的重要工作之一，首先是由于業(yè)務(wù)量的增加；其次還可能是由于公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張；此外還很可能因?yàn)橛捎诠镜某砷L導(dǎo)致的組織變革。這種變革通常會(huì)引起一些老員工的不滿，處理不慎就會(huì)導(dǎo)致離職。因此，該階段企業(yè)員工招募工作的特點(diǎn)是，工作量大，緊迫性強(qiáng)，計(jì)劃性和前瞻性弱等特點(diǎn)。

這時(shí)的企業(yè)對(duì)人才招募選拔等工作開始建立其一些簡單化的工作流程和規(guī)范，雖然這些流程和規(guī)范常常會(huì)被公司的高層管理者打破。但是需要明確的是，管理提升是該階段企業(yè)發(fā)展必須面對(duì)的問題。這種提升既包括逐漸建立和完善適合當(dāng)下現(xiàn)狀的規(guī)章制度和工作流程，也包括企業(yè)的中高級(jí)管理人員對(duì)制度化管理的深刻認(rèn)識(shí)。

此時(shí)企業(yè)在選才中最關(guān)注的應(yīng)該是態(tài)度積極的人。因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)的知名度不夠，可能提供的工作條件和福利待遇也缺乏足夠的吸引力，在人才市場中并不具備太多的選擇空間。企業(yè)的發(fā)展又需要一些高素質(zhì)的人才。在缺乏科學(xué)的評(píng)估手段的前提下，高素質(zhì)人才往往會(huì)被簡單理解為高學(xué)歷、名院校、知名企業(yè)的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等。求職態(tài)度“積極”將會(huì)是選才過程中一個(gè)很容易判斷的指標(biāo)。與此同時(shí)，“積極”的入職者也會(huì)更好地融入發(fā)展中的企業(yè)，并做出較大的貢獻(xiàn)。此時(shí)，如果借助一些標(biāo)準(zhǔn)化人才測評(píng)工具來輔助決策，可能是有益的嘗試。

規(guī)范化階段選才思路——唯才是舉

企業(yè)的第二次“上臺(tái)階”是從集體化階段提升到規(guī)范化階段。這時(shí)企業(yè)應(yīng)該把管理規(guī)范化作為工作的重中之重。企業(yè)管理的各個(gè)職能迅速完善起來，大量的專業(yè)人才，如財(cái)務(wù)、市場、法務(wù)、物流、以及人力資源管理等，開始發(fā)揮重要作用。企業(yè)運(yùn)營將進(jìn)一步弱化管理者的個(gè)人色彩，更強(qiáng)調(diào)規(guī)范的工作流程、規(guī)章制度、管理系統(tǒng)，并以此搭建比較健全的管理平臺(tái)。這時(shí)用“正確的方式做事”會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)思想。

規(guī)范化階段的企業(yè)將逐步完成從人事管理向人力資源開發(fā)工作的過渡。人力資源部采用并逐漸完善企業(yè)的崗位說明書和工作規(guī)范，其中對(duì)各工作崗位的任職資格有比較明確的界定。這將成為企業(yè)選才的一個(gè)重要的參考文件。任職資格發(fā)揮作用是企業(yè)人力資源管理進(jìn)入規(guī)范化的一個(gè)重要標(biāo)志，其核心內(nèi)涵就是明確崗位任職者必須具備的知識(shí)、技能、態(tài)度和其它要素，也就是教科書中常常提到的KSAO’s。另外一個(gè)重要標(biāo)志就是引入比較規(guī)范的績效管理，雖然這時(shí)的績效管理還是以績效考核為重點(diǎn)的。隨著企業(yè)對(duì)主營行業(yè)理解的加深和歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)的積累，強(qiáng)調(diào)量化的工作業(yè)績考核是這個(gè)階段企業(yè)的主要特征。這將在人事決策中進(jìn)一步弱化各層管理者個(gè)人色彩。

在以往重視態(tài)度的基礎(chǔ)上，規(guī)范化階段的企業(yè)非常希望雇傭具備相關(guān)技能和經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)榧寄軙?huì)直接決定了員工在未來工作中可能完成的業(yè)績。這時(shí)企業(yè)選才的指導(dǎo)思想通常是“唯才是舉”。因?yàn)槠髽I(yè)管理者清醒地認(rèn)識(shí)到，缺少才能的人是無法創(chuàng)造業(yè)績的。

在“唯才是舉”思想指導(dǎo)下，對(duì)才能進(jìn)行量化的科學(xué)的評(píng)估逐漸變得非常重要。基本職業(yè)能力測驗(yàn)、專業(yè)崗位能力測驗(yàn)會(huì)在選才過程中扮演比較重要的角色。此外，如果選用“工作樣本測驗(yàn)”（work sample test）將可能極大提升招聘選才的工作效率。另外一個(gè)容易忽視的環(huán)節(jié)就是此時(shí)需要加強(qiáng)試用期管理。人力資源部應(yīng)該盡量采用規(guī)范的，量化的方式來評(píng)估試用期員工的表現(xiàn)，以規(guī)避試用期員工的積極態(tài)度產(chǎn)生的“暈輪效應(yīng)”。

企業(yè)管理者有時(shí)也會(huì)奢望“德才兼?zhèn)洹钡倪x才思路。針對(duì)這階段的企業(yè)來說，“才”的評(píng)估相對(duì)會(huì)比較容易，而對(duì)“德”的評(píng)估則更加困難。如果愿意，管理者可以從人格測驗(yàn)中獲得一些關(guān)于被評(píng)估者的“品德”的線索，此外，“忠誠測驗(yàn)”和背景調(diào)查也可以獲得一些間接的信息。美國的相關(guān)實(shí)踐表明“忠誠測驗(yàn)”可能比較適合藍(lán)領(lǐng)崗位或者初級(jí)崗位，而背景調(diào)查涉及的成本較高，可能僅僅適合中、高級(jí)崗位。需要明確的是，上述這些工具、方法僅僅可以提供較弱的參考信息，而不像對(duì)“能力”的評(píng)估這樣直接和簡便易行。

精細(xì)化階段選才思路——潛力為重

業(yè)發(fā)展的第四個(gè)階段是精細(xì)化階段。這個(gè)階段企業(yè)的核心問題是更加注重自己的長遠(yuǎn)發(fā)展?？赡苡捎谶^于強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，規(guī)范化后期的企業(yè)的管理會(huì)變得有些機(jī)械和官僚。以工作業(yè)績，特別是可量化的業(yè)績指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)導(dǎo)致各層管理者的急功近利。為克服過度規(guī)范化帶來的一些弊病，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展需要在管理中逐漸增加企業(yè)文化的充分。在該階段以文化結(jié)合制度的管理模式被認(rèn)為是效率最高的管理模式。

彼得斯和沃特曼在《尋求優(yōu)勢》一書中講到：“一個(gè)偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)于組織的全體成員所具有的感召力?！边@里所說的“精神力量”，就是企業(yè)文化。它是一個(gè)企業(yè)在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中所培育起來、并共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范等的總稱。

企業(yè)進(jìn)入了精細(xì)化階段時(shí)將更注重長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮。關(guān)于選才這個(gè)主題，企業(yè)會(huì)更關(guān)心新人在未來可能為企業(yè)創(chuàng)造何等的業(yè)績，而不是入職的當(dāng)期創(chuàng)造何等的業(yè)績。因此與規(guī)范化階段的企業(yè)關(guān)注崗位才能不同，這時(shí)企業(yè)可能更關(guān)注其發(fā)展?jié)摿?，故此企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身獨(dú)特的價(jià)值理念，逐步建立起適合自身發(fā)展的勝任力模型，并以此為思想基礎(chǔ)重新梳理和完善起管理平臺(tái)，特別是其人力資源管理。

針對(duì)某特定目標(biāo)崗位，專業(yè)知識(shí)和技能的優(yōu)劣與應(yīng)聘者入職初期的工作業(yè)績關(guān)系更大，而某些深層次的勝任力特質(zhì)，如：人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，則與其在企業(yè)中未來的貢獻(xiàn)關(guān)系更大。以人力資源部初級(jí)崗位為例，在招聘測評(píng)時(shí)通常關(guān)注應(yīng)聘者以下特點(diǎn)：

掌握人力資源管理基礎(chǔ)知識(shí)

可以熟練使用辦公軟件

性格開朗、隨和

具備良好的服務(wù)意識(shí)

具有團(tuán)隊(duì)合作精神

前2項(xiàng)是典型的專業(yè)知識(shí)和技能，相對(duì)容易評(píng)估，也是關(guān)注近期效率的管理者更重視的問題。后3項(xiàng)是屬于自我意識(shí)、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的成分，相對(duì)更難以評(píng)估，但對(duì)未來的業(yè)績影響會(huì)更大。

一個(gè)具備較好專業(yè)知識(shí)和操作技能的員工可以在入職之初即可較好的承擔(dān)相應(yīng)的工作。如果這位新入職者對(duì)這份工作足夠珍惜，他也會(huì)努力滿足上級(jí)管理人員對(duì)他的角色期望，即努力在工作場所表現(xiàn)出開朗、隨和、服務(wù)和合作。但是如果其深層次的心理品質(zhì)不足，隨著工作穩(wěn)定性的增強(qiáng)和可能對(duì)工作中某些問題的不滿，或許半年以后他可能會(huì)出現(xiàn)自我中心、冷漠、缺乏服務(wù)意識(shí)、甚至誘發(fā)人際沖突等，從而對(duì)工作帶來負(fù)面的影響。

精細(xì)化階段的企業(yè)會(huì)更加看重后3項(xiàng)內(nèi)容。這類企業(yè)通常具有比較規(guī)范的內(nèi)訓(xùn)體系，專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)和技能的提高對(duì)他們而言相對(duì)成本不高，而深層次心理品質(zhì)的完善則是更大的難題。相對(duì)新員工的入職初期貢獻(xiàn)，企業(yè)更關(guān)心是員工在未來的成長性，即3－5年以后是否會(huì)成為部門的骨干，10年以后是否可以成為企業(yè)的管理人才。針對(duì)這樣的目標(biāo)，基于勝任力模型的人才評(píng)估是幫助用人單位評(píng)估應(yīng)聘者深層特質(zhì)的最佳解決方案，其中最重要的方法應(yīng)該是基于勝任力的面試技術(shù)。故此，該階段人力資源部在選才方面最重要的工作之一是建立企業(yè)的選才系統(tǒng)，通過對(duì)管理者，特別是非人力資源職能的管理者進(jìn)行勝任力面試的培訓(xùn)、研討、資格認(rèn)定等。只有這樣才可能以確保企業(yè)選才工作的質(zhì)量。