事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“領(lǐng)導(dǎo)”來(lái)管住你的員工和生產(chǎn)，沒(méi)有別的路可走!

　　想當(dāng)年，海爾張瑞敏搞流程再造，在中層遇到了非常大的阻力，大家都不贊成，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力受到了剝削。這其實(shí)是一場(chǎng)博弈和較量。若干年后，張瑞敏深有感觸地說(shuō)，我慶幸我搞了流程再造，否則，我跟科龍的命運(yùn)是一樣的。

　　我們好多企業(yè)就是在這個(gè)問(wèn)題上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高產(chǎn)量，第一個(gè)念頭就是：招幾個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)來(lái)!

　　結(jié)果你發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量是上去了，但是成本上升得更快!

　　我們很多中小企業(yè)沒(méi)有突破一個(gè)瓶頸，就是沒(méi)搞清楚究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用還是流程在起作用。模式?jīng)]轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，所以你的企業(yè)就大不了!因?yàn)槟阋淮螅鸵嗟墓芾砣藛T，就要更多的“領(lǐng)導(dǎo)”。記住，真正吃你成本的正是“領(lǐng)導(dǎo)”。

　　海爾張瑞敏曾經(jīng)總結(jié)過(guò)：“我慶幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龍的命運(yùn)一樣?！碑?dāng)年他搞流程再造的時(shí)候，在中高層遇到了非常大的阻力，大家都不贊成，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力受到削弱。

　　用流程而不是領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做管理

　　我們首先要改掉靠領(lǐng)導(dǎo)做管理的毛病!精益生產(chǎn)有一個(gè)很重要的思想原則，就是領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事，員工的事情不是靠領(lǐng)導(dǎo)在管。我到豐田、雅馬哈看了他們的生產(chǎn)過(guò)程，工序的所有零件都放到一個(gè)筐里，這個(gè)筐旁邊有一張卡，后工序做完了，筐里的東西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到這個(gè)卡片(上面有規(guī)格、數(shù)量)，就等于接到了生產(chǎn)指令，立即開(kāi)始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一個(gè)工序的工作指令都來(lái)自后工序，他不是領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。

　　日本的精益生產(chǎn)的核心就在這里，不是靠領(lǐng)導(dǎo)，而是靠流程?？苛鞒滩拍芙档统杀?，如果靠領(lǐng)導(dǎo)，提升了效率，一定降低了效益。

　　而相反，我們的好多企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上就搞不明白。我們想提高效率，就想招幾個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)來(lái)，然后你發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量可能上去了，但是成本上升得更快。

　　我講的這個(gè)現(xiàn)象，就是因?yàn)槲覀兒芏嘀行」S沒(méi)有突破一個(gè)瓶頸，沒(méi)有把靠領(lǐng)導(dǎo)做管理轉(zhuǎn)換成靠流程做管理，模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。所以，你的企業(yè)始終大不了的，因?yàn)槠髽I(yè)一大，就要招很多管理人員，真正吃你成本的就是領(lǐng)導(dǎo)。

　　學(xué)學(xué)張瑞敏的“流程再造”

　　要想效益和效率同步增長(zhǎng)，就必須解決一個(gè)核心問(wèn)題，究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用還是流程在起作用。日本豐田如此，海爾也是如此。海爾張瑞敏曾經(jīng)總結(jié)過(guò)：“我慶幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龍的命運(yùn)一樣?！彼懔鞒淘僭斓臅r(shí)候，在中高層遇到了非常大的阻力，大家都不贊成，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力受到削弱。

　　企業(yè)不靠這些中高層，中高層的利益就會(huì)受到削弱。這其實(shí)就是一場(chǎng)較量，這一仗打下來(lái)是很不容易的!最后事情是靠流程在控制的，一定要完成這種轉(zhuǎn)換，沒(méi)有別的路可走。益力多有80人，但是只有兩個(gè)管理人員，它為什么能做到?它靠流程，自動(dòng)按流程在走。我們不可能一步到位，但這是一個(gè)方向。所以，廣東的中小企業(yè)的老板，不要寄希望于找一個(gè)博士、找一個(gè)在大企業(yè)做過(guò)的，來(lái)完成你的“管事”。

　　所以，我想再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，管人要靠領(lǐng)導(dǎo)，管事要靠流程。領(lǐng)導(dǎo)肯定是要的，但是不要依賴領(lǐng)導(dǎo)。特別是事情不要依賴領(lǐng)導(dǎo)。

　　相信秤，不要相信手感

　　日本人郵寄東西有重量限制，超過(guò)5公斤要另外收費(fèi)。有一次我朋友寄一封夾兩張信紙的信，郵局的人放到秤上去稱。我的朋友說(shuō)，難道你用手還不能掂量出這封信有沒(méi)有5公斤嗎?而日本人就是不管你有幾公斤，他要走的第一個(gè)程序就是秤，他不相信自己的手感，寧可相信稱，這是日本人與中國(guó)人很大的不同之處。

　　我們中小企業(yè)的老板，在管理上最突出的問(wèn)題就是圖方便，而且以方便為榮。圖方便是我們要消滅的共同的敵人，要學(xué)日本人的一切按程序走。

　　日本這種“不怕麻煩”的精神，使日本企業(yè)產(chǎn)品的返工率比我們低得多。如果原本項(xiàng)目返工率是29%，我們把返工率降到4%，就相當(dāng)于直接提升了25%的產(chǎn)量。我們的工廠有一個(gè)毛病，先做了再說(shuō)，邊做邊改，所以說(shuō)我們正常的管理系統(tǒng)很差，但應(yīng)急系統(tǒng)卻很棒，好像總是等待著錯(cuò)誤出現(xiàn)———仿佛管理人員的價(jià)值就體現(xiàn)在出了問(wèn)題只有自己能改!

　　不怕麻煩，什么事情該怎么走就怎么走，寧可前期增加成本，這是日本式管理的一個(gè)很大的特點(diǎn)。對(duì)中高層管理人員來(lái)說(shuō)，要做的第一件事，就是要懂得制定各種規(guī)定、流程，讓員工沒(méi)有選擇余地，必須這樣做，哪怕麻煩也必須這樣做，要向方便宣戰(zhàn)。

　　認(rèn)為方便就有效率，這是一個(gè)天大的誤區(qū)，方便一定是沒(méi)有效率的。比如，高速公路和國(guó)道、普通公路比，普通公路方便，高速公路更快，但它不方便，高速公路要十幾公里才有出口，你的工廠就在旁邊你也下不去，你走過(guò)那個(gè)出口掉頭都掉不了，只能跑到前面去。不能什么車(chē)都上高速，速度太快也不行，太慢也不行。所以，實(shí)際上高速公路的效率來(lái)自對(duì)我們的自由的限制。效率是從約束當(dāng)中來(lái)的。

　　老板要和“小人”達(dá)成默契

　　中國(guó)人管人和管事一定要分開(kāi)。做君子就要學(xué)會(huì)大人大量、包容，老板要扮演這個(gè)角色，但老板這個(gè)角色扮演得好不好，就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老板要和做“小人”的達(dá)成默契。一定要有“紅臉”和“白臉”的分工。

　　但是要注意，讓合適的人做“小人”，是指讓他去計(jì)較，計(jì)較是就事論事，讓他盯住事情去做“小人”。老板一定要告訴他，不是讓他對(duì)人做“小人”，別把人都給得罪光了。只有這樣才能默契分工。

　　大企業(yè)不需要這樣，但是我們這樣的中小企業(yè)這樣做有效果，不這樣搞，什么精益生產(chǎn)、ISO、ERP等都搞不下去的。我琢磨了這么多年，把這一理念在很多項(xiàng)目實(shí)施以后，許多老板特別感興趣，他說(shuō)：教授，你這個(gè)解決了我的一個(gè)大問(wèn)題。我就告訴他，我這是在實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的。