第一講 戰(zhàn)略性人力資源管理概述

1.1 基點(diǎn)1思考：戰(zhàn)略是基于目標(biāo)還是基于現(xiàn)狀？

1.2  傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1.2.1  人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.2.2  可持續(xù)發(fā)展的DNA：經(jīng)營(yíng)客戶和經(jīng)營(yíng)人才

1.2.3  人力資源管理面臨的新要求

1.3  人力資源管理的新定位和角色

1.3.1  人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移

1.3.2  人力資源管理與人事管理的區(qū)別

1.3.3  人力資源管理的三種基本定位

1.3.4  人力資源管理的六種新角色定位

1.4  戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要旨

1.4.1  戰(zhàn)略性人力資源管理的全球最佳實(shí)踐

1.4.2  案例：惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理體系

1.4.3  戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考模型

1.4.4  要點(diǎn)1：人力資源管理的五力模型

1.4.5  要點(diǎn)2：基于戰(zhàn)略的人力資源價(jià)值鏈管理

1.4.6  要點(diǎn)3：人力資源管理的最高境界——文化管理

1.4.7  人力資源管理的縱向和橫向職責(zé)劃分

1.5 實(shí)戰(zhàn)演練：人力資源管理中的角色錯(cuò)位研討

第二講 人力資源規(guī)劃

2  

2.1 基點(diǎn)2思考：?jiǎn)T工是資產(chǎn)還是成本？

2.2  如何進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)

2.2.1  維度1：人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)

2.2.2  維度2：人力資源工作狀態(tài)

2.2.3  維度3：管理意識(shí)

2.2.4  維度4：體系建立

2.2.5  人力資源盤(pán)點(diǎn)的五大方法

2.3  如何制定人力資源規(guī)劃

2.3.1  人力資源規(guī)劃的三大核心內(nèi)容

2.3.2  示例一：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

2.3.3  示例二：人力資源政策規(guī)劃

2.3.4  示例三：人力資源任務(wù)規(guī)劃

2.3.5  何時(shí)進(jìn)行人力資源規(guī)劃

2.3.6  人力資源規(guī)劃的制定流程

2.4 實(shí)戰(zhàn)演練：預(yù)測(cè)明年部門(mén)人才需求計(jì)劃

第三講 組織職位體系

3  

3.1 基點(diǎn)3思考：流程決定組織還是組織決定流程？

3.2  如何進(jìn)行工作分析

3.2.1  什么是工作分析

3.2.2  工作分析的應(yīng)用

3.2.3  工作分析的方法步驟

3.3  如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)

3.3.1  組織的內(nèi)涵及特征

3.3.2  組織設(shè)計(jì)的9大原則

3.3.3  組織結(jié)構(gòu)的五種常見(jiàn)類(lèi)型

3.3.4  組織結(jié)構(gòu)的四大發(fā)展趨勢(shì)

3.3.5  如何設(shè)計(jì)有效的管理幅度

3.4  崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的步驟

3.4.1  準(zhǔn)備工作：組織結(jié)構(gòu)/部門(mén)職能/崗位設(shè)置

3.4.2  模板：崗位說(shuō)明書(shū)的一般格式

3.4.3  崗位職責(zé)的編寫(xiě)要求

3.4.4  任職資格的填寫(xiě)要求

3.5 實(shí)戰(zhàn)演練：我的崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)

第四講 能力素質(zhì)模型

4  

4.1 基點(diǎn)4思考：企業(yè)管理是效能為重還是公平為重？

4.2  企業(yè)需要什么樣的人才

4.2.1  人才命中率“4S”思考模型

4.2.2  案例：英特爾、微軟、寶潔的用人標(biāo)準(zhǔn)

4.2.3 案例分析；兩個(gè)業(yè)務(wù)人員的比較

4.3  素質(zhì)模型的重要作用

4.3.1  素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例

4.3.2  素質(zhì)模型在HR體系中的作用

4.3.3  素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評(píng)價(jià)的區(qū)別

4.4  素質(zhì)模型構(gòu)建的流程和方法

4.4.1  素質(zhì)模型構(gòu)建的七種方法

4.4.2  素質(zhì)模型建立的一般性流程

4.4.3  行為事件訪談法BEI的應(yīng)用

4.4.4  素質(zhì)的編碼及提取、分級(jí)

4.4.5  案例：“責(zé)任心”的分級(jí)示例

4.5 實(shí)戰(zhàn)演練：素質(zhì)的提取及要項(xiàng)分級(jí)演練

第五講 招聘配置管理

5  

5.1 基點(diǎn)5思考：能力和品德誰(shuí)更重要？

5.2  招聘流程及渠道分析

5.2.1  招聘流程及直線經(jīng)理的分工

5.2.2  招聘渠道的選擇與利弊分析

5.3  面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作

5.3.1  面試的流程優(yōu)化

5.3.2  面試工作三步曲

5.3.3  面試前的四項(xiàng)準(zhǔn)備工作

5.3.4  面試常用的六個(gè)維度

5.3.5  素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用

5.3.6 演練：如何根據(jù)維度設(shè)計(jì)面試計(jì)劃

5.4  面試中的主要甄別技術(shù)

5.4.1  各種測(cè)評(píng)技術(shù)的效度對(duì)比

5.4.2  結(jié)構(gòu)性面試要點(diǎn)及舉例

5.4.3  行為面試法的要點(diǎn)及舉例

5.4.4  情景面試及舉例

5.4.5 案例分析：寶潔公司的經(jīng)典八問(wèn)

5.5  面試中的問(wèn)話技巧

5.5.1  常犯的面試錯(cuò)誤

5.5.2  問(wèn)話技巧舉例

5.5.3  識(shí)別“非語(yǔ)言信息”

5.6  面試者信息整合及甄選決策

5.7 實(shí)戰(zhàn)演練：模擬面試

第六講 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理

6  

6.1

基點(diǎn)6思考：自主學(xué)習(xí)和強(qiáng)制學(xué)習(xí)哪個(gè)效率更高？

6.2  案例分析：忙碌的劉主管

6.3  員工培育的4W

6.3.1  What-何為員工培育

6.3.2  Why-為什幺要進(jìn)行員工培育

6.3.3  Who-誰(shuí)來(lái)進(jìn)行員工培育

6.3.4  Which-什么樣的員工需要重點(diǎn)培養(yǎng)

6.4  員工培育的三種模式及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比

6.5  模式一：SDP自我啟發(fā)成長(zhǎng)：核心要點(diǎn)

6.6  模式二：OJT現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練

6.6.1  OJT在崗技能輔導(dǎo)五步法

6.6.2  員工需要輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)

6.6.3  如何進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo)

6.6.4  OJT教導(dǎo)的三大要領(lǐng)

6.6.5

實(shí)戰(zhàn)演練：如何輔導(dǎo)以下六種員工？

6.7  模式三：OFF-JT集中訓(xùn)練

6.7.1  OFF-JT的培育步驟

6.7.2  培訓(xùn)體系建設(shè)的系統(tǒng)方法

6.7.3  挖掘員工培訓(xùn)需求的五大方法

6.7.4  基于三種培訓(xùn)模式的培訓(xùn)體系建設(shè)（示例）

6.7.5  素質(zhì)辭典及課程體系開(kāi)發(fā)（示例）

6.8  職業(yè)生涯通道的設(shè)計(jì)與管理

6.9

情景研討：下列情形，哪種培育方案最佳？

第七講 戰(zhàn)略績(jī)效管理

7  

7.1 基點(diǎn)7思考：績(jī)效管理的核心是改進(jìn)還是評(píng)判？

7.2  什么是戰(zhàn)略績(jī)效管理

7.2.1  案例分析：水庫(kù)的故事

7.2.2  績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別

7.2.3  戰(zhàn)略績(jī)效管理的核心思想

7.3  績(jī)效管理的核心思想及工具應(yīng)用

7.3.1  故事：黑熊和棕熊

7.3.2  核心思想：要什么就考什么

7.3.3  四種常用績(jī)效管理工具簡(jiǎn)介

7.3.4  目標(biāo)計(jì)劃考核示例

7.3.5  目標(biāo)制定的SMART原則

7.4  戰(zhàn)略目標(biāo)制定與分解的三種方法

7.4.1 案例分析：為什么銷(xiāo)售量增加但公司虧損？

7.4.2  方法一：縱向分解法（舉例）

7.4.3  方法二：橫向分解法（舉例）

7.4.4  方法三：時(shí)序分解法（舉例）

7.4.5 實(shí)戰(zhàn)演練：部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的制定

7.5  指標(biāo)提煉的四種方法

7.5.1 案例分析：為什么司機(jī)不愿意出車(chē)？

7.5.2  方法一：操作崗位-QQTC法（舉例）

7.5.3  方法二：業(yè)務(wù)崗位-產(chǎn)出倒推法（舉例）

7.5.4  方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）

7.5.5  方法四：校正補(bǔ)充-缺陷分析法（舉例）

7.5.6 實(shí)戰(zhàn)演練：提煉本部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

7.6  績(jī)效管理的PDCA循環(huán)及常見(jiàn)問(wèn)題

7.7 實(shí)戰(zhàn)演練：實(shí)際工作中遇到的績(jī)效問(wèn)題

第八講 薪酬福利管理

8  

8.1 基點(diǎn)8思考：薪酬福利的目的是提供動(dòng)力還是設(shè)置阻力？

8.2  戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)及原則

8.2.1  從價(jià)值鏈思考——價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配

8.2.2  基于崗位、能力、績(jī)效三維一體的職能工資體系設(shè)計(jì)

8.3  薪酬設(shè)計(jì)五步法介紹

8.3.1  步驟一：崗位價(jià)值評(píng)估

8.3.2  步驟二：職級(jí)薪酬確定

8.3.3  步驟三：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

8.3.4  步驟四：?jiǎn)T工評(píng)價(jià)定位

8.3.5  步驟五：薪酬套算切換

8.4  福利津貼設(shè)計(jì)

8.5 實(shí)戰(zhàn)研討：公司薪酬福利體系的問(wèn)題及改進(jìn)建議

第九講 企業(yè)文化管理

9  

9.1 基點(diǎn)9思考：企業(yè)文化應(yīng)該注重價(jià)值導(dǎo)向還是人情導(dǎo)向？

9.2  企業(yè)文化的核心：使命、愿景、價(jià)值觀

9.2.1  使命、愿景、價(jià)值觀的內(nèi)在邏輯

9.3  使命：生死之理——若神不在，一切皆無(wú)

9.3.1  使命思考的四個(gè)角度

9.3.2  案例：優(yōu)秀企業(yè)使命欣賞

9.3.3

實(shí)戰(zhàn)研討：我們因什么而存在？

9.4  愿景：發(fā)展之夢(mèng)——鴻鵠之志，矢志不渝

9.4.1  愿景思考的四個(gè)角度

9.4.2  案例：優(yōu)秀企業(yè)愿景欣賞

9.4.3

實(shí)戰(zhàn)研討：我們將要去向何方？

9.5  核心價(jià)值觀：凝聚之魂——眾志成城，共創(chuàng)未來(lái)

9.5.1  案例分析：是什么驅(qū)動(dòng)了他們的行為？

9.5.2  測(cè)評(píng)分享：個(gè)人價(jià)值觀測(cè)評(píng)

9.5.3  從西點(diǎn)軍?？醋吭浇M織的核心價(jià)值觀

9.5.4  案例分析：德勝洋樓、chick-fil a

9.5.5

實(shí)戰(zhàn)研討：核心價(jià)值觀落地了嗎？