我們公司以前是一家國企，2002年改制后成為了現(xiàn)在的公司，所以內(nèi)部有很多關(guān)系戶，有各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的親戚、有客戶塞進(jìn)來的朋友等等。現(xiàn)在我們換了一任總經(jīng)理，新官上任，要求燒一把績效的火，讓我們?nèi)耸虏块T在公司內(nèi)推行全員績效，我可以想見，在推到這些關(guān)系戶頭上的時(shí)候，一定會(huì)面臨巨大的阻力。
對(duì)于這些不能得罪的人員，我們?cè)撊绾慰朔枇Γ炕蛘咴鯓诱f服這些釘子戶接受公司統(tǒng)一的績效考核呢？
這又是一個(gè)難題，難在2點(diǎn)
1.到底是怎么形式的改制？國有變私人還是國有被收購？改制方式?jīng)Q定了我們采取不同的應(yīng)對(duì)策略，這么關(guān)鍵的一點(diǎn)，案例中應(yīng)該清楚的描述。
2.國有變私人，原有的主要領(lǐng)導(dǎo)層不變，所以有很多關(guān)系戶，人力是想動(dòng)也不能動(dòng)，案例中，02年改制，這么多年都沒有執(zhí)行績效考核，關(guān)系戶早已經(jīng)根深蒂固，然后到14年換了一任總經(jīng)理，就開始實(shí)施績效考核了，個(gè)人認(rèn)為，只有重大經(jīng)營管理思想變化，才會(huì)突然執(zhí)行新的管理方式。如果我的判斷不錯(cuò)，這家企業(yè)應(yīng)該被收購了，收購方要改變這種現(xiàn)狀。 本人有國企中10年的從業(yè)經(jīng)歷，原企業(yè)先改制，然后被收購了，就是這種情況，空降的總經(jīng)理大刀闊斧，把原先的廠長啊主任啊，一個(gè)不留都被發(fā)配了，所以你不用擔(dān)心這些關(guān)系戶的阻力，因?yàn)槟氵€沒有理解總經(jīng)理的想法，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，新一任總經(jīng)理推行全員績效是假，建立自己管理團(tuán)隊(duì)是真。如果只用職業(yè)態(tài)度對(duì)處理這件事，恐怕很難做好。因?yàn)檫@件事是通過新的管理方式，明確企業(yè)內(nèi)部站隊(duì)問題，你如果把站在新總經(jīng)理這的人，用績效給辦了，那下一個(gè)一定是你了。（這個(gè)經(jīng)驗(yàn)分享，要感謝我的老主任，唯一幸存下來的車間主任?。?/span> 那你應(yīng)該怎么辦呢？
1. 整理資料，尤其是關(guān)系戶、領(lǐng)導(dǎo)親戚的背景的，比如是哪個(gè)合作方的關(guān)系，這些東西，先準(zhǔn)備出來，放心，這些人該辦的時(shí)候，也得辦，但不一定是績效處罰。辦他們目的，是逼出后面的關(guān)系。
2. 設(shè)定適合的績效方案，記住，這個(gè)方案的結(jié)果不重要，過程最重要。這一點(diǎn)，你要和總經(jīng)理詳細(xì)溝通，每一步都做什么？達(dá)到什么樣的效果？是必須清晰的。如果是我，順序如下：
2.1先摸底，各部門對(duì)全員績效的態(tài)度，如果基本沒有意見，讓大家提報(bào)談一下自己部門的目標(biāo)，口頭溝通就好，不要讓他們書面上報(bào)，這一步，是獲得由多少管理者支持新經(jīng)理，其實(shí)他們的想法是，先走一步看看，然后問他們，實(shí)施過程中的阻力有哪些？你將怎樣克服？這個(gè)問題，如果他能馬上回答上來，說明有可能支持新經(jīng)理，如果馬上回答不出來，那這一類人，就可以放到一邊.還有一類人，牛逼哄哄的，這類人要告知總經(jīng)理。
2.2新經(jīng)理開會(huì)，宣布準(zhǔn)備實(shí)施績效方案，征集各部門的實(shí)施意見，文字形式上報(bào)。有的人會(huì)上報(bào)很多內(nèi)容（站隊(duì)正確），有的就是寫兩條不疼不癢的（觀望者）。也許會(huì)有人不交，就說沒什么好建議（觀望或者抵制者）
2.3針對(duì)現(xiàn)有人員站隊(duì)問題，建議分而治之，團(tuán)結(jié)大多數(shù)，孤立極少數(shù)。
2.3.1開管理大會(huì)，先溝通績效考核的目的是什么？不是讓大家少拿錢，而是多拿錢。你們還貸不要錢，子女上學(xué)不要錢，錢從哪里來？讓他們自己討論，最后 的結(jié)果一定是從企業(yè)的效益來，所以每個(gè)部門都要承擔(dān)指標(biāo)，人工、水電、原材料哪個(gè)不漲價(jià)，如果想提高效益，要么是提升企業(yè)效益，要么是降低成本，成本從哪 里降低啊，水電是國家的，原材料是市場(chǎng)的，只有人工能降了，總經(jīng)理不想降低人工成本，你們誰想降人工？劈頭蓋臉的一頓，沒人能反駁。（這一步是定性，讓反對(duì)者無法出聲，統(tǒng)一大部分人的思想） 2.3.2然后用今年的預(yù)計(jì)支出成本，反推今年的銷售額，和明年的規(guī)劃，就能得知，應(yīng)該掙多少錢了，這個(gè)讓財(cái)務(wù)部算，變點(diǎn)數(shù)也沒關(guān)系，財(cái)務(wù)的人一般都很老實(shí)的，嘴也最嚴(yán)，他們知道違反原則的后果是什么。（這一步是擺現(xiàn)實(shí)，把危機(jī)和員工的利益再進(jìn)一步的拉近，讓反對(duì)者失去同盟的支持，因?yàn)槿耸勤吚模?/span> 2.3.3讓主要業(yè)績部門，把指標(biāo)拿過去吧。問他有什么問題嗎？把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中影響因素，都考慮清楚，下一次會(huì)議再討論，他傻子才不說呢。（大家都看著你了，以業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，以后將是經(jīng)營管理的趨勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化定性，并理清管理方向-一切工作以支持一線為主。）
2.3.3下一次會(huì)議就是大家領(lǐng)目標(biāo)的時(shí)候了，業(yè)績部門提出的支持問題，得一個(gè)個(gè)解決。然后轉(zhuǎn)化成目標(biāo)，由各部門領(lǐng)走，當(dāng)然有些目標(biāo)要企業(yè)投入資源，這個(gè)要審核好，這類問題由總經(jīng)理批準(zhǔn)后才可以擺出。不然大家都看總經(jīng)理笑話了。
2.3.4領(lǐng)完目標(biāo)的時(shí)候，抵制的人，適當(dāng)?shù)奶岣吣繕?biāo)，理由有很多呢。（把人分為現(xiàn)在安全的，和現(xiàn)在不安全的，其中安全的要占大多數(shù)，人是不會(huì)為了別人的利益出頭的。分而治之）
2.3.5實(shí)施中，采用過程檢查，有問題的，未能滿足目標(biāo)要求的，只要總經(jīng)理認(rèn)可，都可以處罰。辦一兩個(gè)。其他的人都知道是怎么回事。
重點(diǎn)：這類績效考核，其實(shí)就是為了建立新秩序的，結(jié)果不重要，重要的是，誰能夠站在新領(lǐng)導(dǎo)的后面，有些人和事務(wù)是需要總經(jīng)理權(quán)衡的，HR只有堅(jiān)定執(zhí)行的份，所以你不需要顧忌關(guān)系戶，讓你辦，你就辦，讓你停你就停，辦是因?yàn)闆]到位，停是因?yàn)榈轿涣恕＿@個(gè)過程中，你可能要挨罵，但罵你就是罵總經(jīng)理，不明事理的關(guān)系戶，連他后面的關(guān)系都想辦他，這類人，你就直接辦吧。
2.4溝通中注意的原則：
1）你這把槍，會(huì)成為博弈的焦點(diǎn)，有些人會(huì)用你的問題，打擊總經(jīng)理和這個(gè)績效制度，所以一定聽總經(jīng)理的，別隨便說話。
2）對(duì)于站隊(duì)正確的人，采用誠懇式的溝通，要在他們 立場(chǎng)上去溝通。比如：改革是無法避免的，如果遇到問題，能克服的我們克服，不能克服的上報(bào)總經(jīng)理，你這么支持，總經(jīng)理一定會(huì)考慮的，可能總經(jīng)理的方案并不 是最好的，但我們做下屬的，能夠修正方案中的不足，是我們的價(jià)值，總經(jīng)理也是認(rèn)可，所以，遇到問題，要用自己的方案上報(bào)。不明白，找我咱們一起說。
3）對(duì)于觀望者，采取誘導(dǎo)的溝通，要用方向去引導(dǎo)對(duì) 方，比如：總經(jīng)理現(xiàn)在正是用人之際，現(xiàn)在就是機(jī)會(huì)，你不去抓，肯定有人去抓，一旦格局確立，就沒你什么事情了。因?yàn)橛^望著都是小心翼翼、患得患失的心態(tài)， 所以穩(wěn)定他們是關(guān)鍵，引導(dǎo)他們站隊(duì)，你只要表現(xiàn)出沒放棄過他們，他們不會(huì)給你惹麻煩，也不會(huì)輕易倒向抵制者那一方。
3）對(duì)于抵制者或者心態(tài)不穩(wěn)的觀望者，采用壓迫式的溝通。 把危機(jī)放大，然后給他們留有活路，比如績效不合格：從你平時(shí)表現(xiàn)來看，公司認(rèn)為完成這個(gè)考核沒有問題，但從你的考核結(jié)果上來看，公司認(rèn)為你離處理的標(biāo)準(zhǔn)不 遠(yuǎn)了，我知道你不想要這結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)讓我和你談，也是想獲得你的想法，我知道你后面的關(guān)系是誰，總經(jīng)理也知道，但還安排我這么做，你應(yīng)該知道是什么原因了 吧？”如果連這個(gè)都聽不出來，那你就辦吧。
這些都是表面功夫，真正的功夫要下在底下，
1）實(shí)施中，如發(fā)現(xiàn)關(guān)系戶后臺(tái)過于強(qiáng)大，總經(jīng)理也有顧慮，那這個(gè)崗位就先不要?jiǎng)?，操作中，要關(guān)注這個(gè)人是否有完不成的風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)馬上要通知這個(gè)人或者后面 的關(guān)系，做好提醒工作（因?yàn)槭悄銈€(gè)人出面，大家都會(huì)理解你的，也給總經(jīng)理留下時(shí)間），這個(gè)不是不會(huì)站隊(duì)，這是在幫總經(jīng)理維系那個(gè)關(guān)系，但傳遞的另外一層意 思是，如果你不識(shí)時(shí)務(wù)，到時(shí)候，我就對(duì)不起了。（你多上心一點(diǎn)，后續(xù)問題你會(huì)處理輕松一點(diǎn)，誰都能清楚的認(rèn)知各自的風(fēng)險(xiǎn)。）
2）團(tuán)結(jié)大多數(shù)，先和自己近的管理者坐下來，彼此交換意見，找出對(duì)大家最有利的一條路?；蛘哒f，如何做最安全，相信大家都在國企打拼多年，這點(diǎn)事情還搞不 清楚，那就夠笨的了。其次是逐步做工作，把各級(jí)管理者的思路和總經(jīng)理溝通，讓總經(jīng)理有個(gè)數(shù)（各級(jí)管理者在底下都會(huì)運(yùn)作的）。到最后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的績效考 核方案非常簡(jiǎn)單，就兩項(xiàng)，任務(wù)和成本。
中國式管理講究“修己安人”，國企中的很多管理者，基本上沒有完成“修己”就上位了，其“安人”的思想可謂五花八分。大部分管理者是通過權(quán)力、利益、管 理的方式來完成“安人”和“安己”的。這是國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀，因?yàn)榇_實(shí)沒有那么多合適的管理者，所以有時(shí)候，總經(jīng)理即便有錯(cuò)誤，董事長也得承擔(dān)著。這個(gè)案 例中，HR的困境比周一的案例還艱險(xiǎn)，支持總經(jīng)理，員工不樂意，不支持總經(jīng)理，董事長不樂意，廢掉你的風(fēng)險(xiǎn)很大，所以做這個(gè)事情，一定把握“度”，讓總經(jīng) 理覺得你在幫他，讓員工覺得，你也在為他們想。
不要擔(dān)心底下抱團(tuán)抵制，中國員工不會(huì)那么團(tuán)結(jié)，遇到樂意出頭的，馬上辦了他，下面很快就老實(shí)了。但如果是原管理層不變，新總經(jīng)理上來就來績效，你就先和原領(lǐng)導(dǎo)層中，走的近的領(lǐng)導(dǎo)溝通一下，獲取領(lǐng)導(dǎo)層的真實(shí)意見。給一個(gè)雙方都能接受的方案就行。這種情況極少，所以不詳細(xì)分析了。
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