題記：企業(yè)建立在績(jī)效之上，而績(jī)效則建立在管理之上；一切管理都是績(jī)效管理，所有的主管也都是績(jī)效主管，管理的本質(zhì)就是管理績(jī)效，沒(méi)有績(jī)效的企業(yè)是沒(méi)有價(jià)值的企業(yè)，沒(méi)有績(jī)效的管理則是一種毫無(wú)意義的折騰。——德魯克
在管理實(shí)踐中，想做績(jī)效考核的老板很多，但敢做績(jī)效的經(jīng)理人卻不多，很多經(jīng)理人對(duì)績(jī)效考核簡(jiǎn)直畏之如虎，膽量不大的根本不敢觸碰；在做績(jī)效考核的企業(yè)也很多，但績(jī)效管理成功的企業(yè)卻很少。大多都是轟轟烈烈上馬，悄無(wú)聲息地結(jié)束，留下遍地的哀怨。結(jié)果就是：低績(jī)效的企業(yè)很多，高績(jī)效的企業(yè)幾乎鳳毛菱角。《2012中國(guó)企業(yè)人效白皮書(shū)》中數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)的人均績(jī)效不到歐美企業(yè)五分之一，僅為19%，這是最好的說(shuō)明了。
最能說(shuō)明中國(guó)企業(yè)績(jī)效低下的直接證據(jù)就是無(wú)處不在的“帕金森定律”了。組織機(jī)構(gòu)龐大、管理層級(jí)眾多、人員配備隨意、責(zé)任分工模糊、制度流程虛設(shè)等等都已經(jīng)是中國(guó)企業(yè)的一種獨(dú)特標(biāo)志。在這樣的管理水平和管理環(huán)境下，績(jī)效管理要想成功也確實(shí)不易。
任何事物都有其固定不變的規(guī)律。通過(guò)對(duì)數(shù)十家績(jī)效管理失敗企業(yè)進(jìn)行診斷分析，姚紹龍老師發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：中國(guó)企業(yè)運(yùn)用的績(jī)效方法和工具是五花八門(mén)、應(yīng)有盡有，遭遇的績(jī)效管理困境也都不盡相同。但結(jié)果卻都無(wú)一例外地以失敗而告終。而導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的關(guān)鍵因素有三：老板不支持、員工不接受、經(jīng)理不配合，除此無(wú)他！
在這三個(gè)導(dǎo)致績(jī)效無(wú)效的關(guān)鍵要素中，老板不支持也是因?yàn)榭床灰?jiàn)整體績(jī)效漲幅，員工們反對(duì)是因?yàn)樽约簺](méi)有增加收入，經(jīng)理們不配合是因?yàn)榭?jī)效管理不能幫他們解決業(yè)務(wù)流程中的問(wèn)題。這其中，員工們的反對(duì)又直接影響整體績(jī)效、制約了整體流程的順暢，是一切要素中最關(guān)鍵要素。直接影響著老板的支持度及經(jīng)理們的配合度。
在進(jìn)一步的研究中，我們發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致員工反對(duì)績(jī)效考核的不是績(jī)效方法、不是工具，更不是績(jī)效獎(jiǎng)金的多寡，而是HR管理者在績(jī)效規(guī)劃伊始，就走錯(cuò)了最關(guān)鍵的一步棋——幾乎所有企業(yè)都無(wú)一例外地采用了“減法”式思維做績(jī)效考核。
所謂的“減法式”績(jī)效思維，就是在員工原有的固定工資中，拿出一定的額度比例，作為考核工資。再將績(jī)效工資額度設(shè)定為100分，然后依據(jù)員工的績(jī)效考核成績(jī)逐一進(jìn)行倒扣。在企業(yè)整體管理水平偏低及優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化尚無(wú)建立的情況下，個(gè)體的努力幾乎不可能100%地達(dá)成績(jī)效，于是，所有的員工都認(rèn)為績(jī)效就是變相扣工資。在中國(guó)傳統(tǒng)文化背景下，職位是只能升不能貶的，工資是只能漲不能跌的，否則，就是忤逆人性，其結(jié)局不言自喻。 有一個(gè)賣(mài)棗的故事足以說(shuō)明績(jī)效方式的重要性。甲乙兩個(gè)小販同時(shí)賣(mài)棗，三年后，甲小販開(kāi)了大店鋪，雇了伙計(jì)，建了新房，生意是越做越大；乙小販則生意慘淡，難以為繼。二人的差別是：甲小販每次遇到有人買(mǎi)棗時(shí)，總是先在稱(chēng)盤(pán)子里倒上一點(diǎn)點(diǎn)，然后根據(jù)顧客要求慢慢增加，稱(chēng)滿(mǎn)后再加兩個(gè)，完全滿(mǎn)足了人的占便宜心理；而乙販則剛好相反，一開(kāi)始在稱(chēng)盤(pán)子里到得滿(mǎn)滿(mǎn)的，然后不停地抓掉幾個(gè)、再抓掉幾個(gè)，就算稱(chēng)給得很足，客戶(hù)依然感覺(jué)吃虧，生意自然越做越死。
在中國(guó)幾千年倫理文化影響下，法律不外乎人情，管理自然也不外乎人性。即使我們不能全面兼顧人性，也不能一開(kāi)始就忤逆人性，把自己推到員工的對(duì)立面。 遺憾的是，這種忤逆人性的“減法式”績(jī)效管理方式，盡管一再遭遇考核對(duì)象反對(duì)，盡管至今也都找不到可圈可點(diǎn)的成功案例，卻依然被眾多的具備傳統(tǒng)思維的管理者們不加思考地加以運(yùn)用。殊不知，這種方法一開(kāi)始就在管理者與員工之間設(shè)置了障礙，激發(fā)了全體員工的逆反心理，也將管理者推向了對(duì)立面，導(dǎo)致后續(xù)的一切績(jī)效管理行為都因?yàn)槿狈χС峙浜隙鴾S為笑談，更讓原本作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的人力資源管理成為雞肋。 與減法式考核不同，“加法式”績(jī)效考核法本著“只獎(jiǎng)不罰，多獎(jiǎng)少罰”的績(jī)效原則，在保證考核對(duì)象原有薪資不變的情況下，設(shè)置可以加分的考核項(xiàng)目及獎(jiǎng)勵(lì)額度，再依據(jù)員工的考核得分直接給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，員工對(duì)“考核就是扣工資”的誤解和抵觸徹底消除，工作激情也被徹底激發(fā)，而且，根據(jù)我們數(shù)十家企業(yè)績(jī)效改善的成功經(jīng)驗(yàn)，工作效率基本可以提升一倍以上，員工的個(gè)人收入也能提高一倍以上，企業(yè)整體業(yè)績(jī)更是可以提升兩倍或以上，實(shí)現(xiàn)了真正的雙贏，“加法效應(yīng)”在此得到了徹底體現(xiàn)。
更為主要的是：加法式考核法因?yàn)榭茖W(xué)地考慮了人性，讓企業(yè)全體在績(jī)效理念上達(dá)到了高度的認(rèn)同，在績(jī)效行為上也得到徹底的支持與配合，不僅為績(jī)效管理成功奠定了基礎(chǔ)，更為企業(yè)系統(tǒng)化的管理改善贏得了時(shí)間，讓企業(yè)整體的管理提升和轉(zhuǎn)型升級(jí)更為從容和穩(wěn)健。
在這里值得說(shuō)明的是：首先，加法式績(jī)效法也并非完全不罰，而是在該罰時(shí)一定要罰，而且是“獎(jiǎng)要到位，罰要徹底”，既要獎(jiǎng)得上去，又能保證罰得下來(lái)。其次，加法式績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)一定要圍繞崗位責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，既要保證現(xiàn)有問(wèn)題得到徹底解決，又要防止類(lèi)似問(wèn)題再次發(fā)生，既要指標(biāo)還能治本。再次，獎(jiǎng)勵(lì)額度設(shè)計(jì)一定要圍繞崗位價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)，既要保證獎(jiǎng)到實(shí)處，又要保證企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。
有點(diǎn)管理常識(shí)的人都知道：管理其實(shí)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)的，只有適合不適合，而要達(dá)到這種“適合”，就需要打破常規(guī)管理思維，及時(shí)進(jìn)行換位思考及管理創(chuàng)新，“U管理模式”就是在這種背景下產(chǎn)生的。牛耕生說(shuō)：要想知道，打個(gè)顛倒，估計(jì)也就是這個(gè)意思。
德魯克說(shuō)：企業(yè)有兩項(xiàng)基本職能，那就是創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)。而管理卻只有一項(xiàng)職能，那就是持續(xù)不斷地創(chuàng)新！在企業(yè)里，創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)及商業(yè)模式創(chuàng)新等等。但是，這些所有的創(chuàng)新都必須來(lái)自HR的管理創(chuàng)新，人的思維觀念不創(chuàng)新，一切創(chuàng)新都不可能！這是一種規(guī)律。這種“加法式”績(jī)效法，既是對(duì)規(guī)律的運(yùn)用，也算是一種創(chuàng)新吧！ 轉(zhuǎn)自：姚紹龍
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