【案例：實干型HR遭遇挑戰(zhàn)】
某貿(mào)易集團公司，代理國際17個品牌的中國運營權，按產(chǎn)品區(qū)別劃分為四個大型事業(yè)部，分別為女裝事業(yè)部、男裝事業(yè)部、皮業(yè)事業(yè)部、珠寶飾品事業(yè)部。其中，男裝事業(yè)部、女裝事業(yè)部動作的相對成熟。皮業(yè)事業(yè)部、珠寶飾品事業(yè)部，是由原先的配飾品發(fā)展起來的，運作的相對不那么成熟，從組織架構到產(chǎn)品定位還沒有完全走出之前的從屬地位的影子。
近兩年來服裝服飾行情，受大環(huán)境影響下滑之際，公司的業(yè)務也受到了一定的影響，昔日的蒸蒸日上,到現(xiàn)在有些舉步維艱。
就是此時，董事長與多家咨詢的專家接觸，得出一個共同的結論那就是：推行績效管理對企業(yè)的管理有好處。于是董事長回到公司招集董事會及各事業(yè)部的高管開會，決定在公司進行全面績效管理。
現(xiàn)任集團人力資源中心總經(jīng)理李總，是公司元老，從事過生產(chǎn)、營銷等工作，是公司公認的口才極佳的“鳳凰男”高管。當前如何快速推進績效管理，是李總的關鍵工作。通過一番溝通與策劃，皮業(yè)事業(yè)部、珠寶飾品事業(yè)部處于起步階段，業(yè)務相對簡單，人員也相對較少延后一步推行。最終達成一致意見，從相當成熟的女裝事業(yè)部開始。 為了能更快、更有效地推動績效考核，女裝事業(yè)部總經(jīng)理與集團人力資源總經(jīng)理決定招聘到一位在績效考核方面有特長的人力資源總監(jiān)。通過幾輪面試，一位在某上市服裝公司任職過績效經(jīng)理（并參與了公司上市過程中的股權激勵方案的設計），在某世界500強零售業(yè)任過區(qū)域人力資源總監(jiān)，綜合能力非常優(yōu)秀的林小姐最終達成合作意向。 林小姐入職后，與李總交流工作，很快被李總的高度、格局以及語言魅力所折服，決定在這里大展鴻圖。林小姐多年外企“白骨精”的經(jīng)驗，目前公司的績效方案對她可以說是信手拈來，非常干練地做出了全盤的績效推行方案：將個人績效與組織績效掛鉤，同時將部門崗位實以主基二元法，將關鍵行為指標與關鍵業(yè)績指標鉤掛。
當林小姐信心滿滿的將自己的得意之作，呈給人力資源總經(jīng)理時，雖然得到了肯定但仍讓林小姐一頭霧水。因為，李總對方案的方向進行了充分的肯定，但卻對實質(zhì)內(nèi)容進行批判式否定，一下子讓林小姐失去了方向。 在接下來的工作相處中，林小姐遇到類似的事情非常之多，每一次方案都需要進行無數(shù)的修改，每一次修改又沒有什么實質(zhì)的改變。所有方案，都是在最后需要與總經(jīng)理及董事會領導匯報時，臨時倉促的匯報，思緒總是亂的。而這時，李總也會在會上“戰(zhàn)略性”的提出問題，讓林小姐更加茫然不知所措。 林小姐那干練的身影，在此已經(jīng)蕩然無存，開始懷疑自己的能力，不知該何去何從，陷入了深深的思考中……
【“鳳凰型”人才帶來的窘境】
鳳凰型的李總，在專業(yè)方面基本全無，為什么在公司仍然能混著春風得意？除了他是老員工之外，我們還不得不承認他有很好的天分——忽悠能力。
在筆者常見的“李總類型”的人才，都能很強的共性，就是任何事情，哪怕是專業(yè)的設計他都能從戰(zhàn)略的角度給你分析一二，乍一聽還真是那么回事，有幾分高度與專業(yè)。但是，聽多了就會發(fā)現(xiàn)他其實是在“算命”，跟路邊擺攤的算命先生一樣，即拋出一個問題再引導你從你的話中找到答案再拔高，讓你覺得此仍真神人也。 例如：林小姐在對設計師崗位制定績效考核方案時，按服裝公司的通用做法，主要考核：設計成本、樣衣開發(fā)成功率、訂貨金額、該設計產(chǎn)品的后續(xù)庫存等指標。但這些非常合格的考核體系在李總看來，就不是那么回事了？他指導林小姐對設計師的考核按以下思維進行：
1.設計師的工作就是將抽象的美感提煉成具象的物品的過程，通過考核引導設計師提煉美感。（如何提煉，沒有方向；如果是專業(yè)的人員指導這一條時一定會給出抽象與具象的兩幅作品，并進行分析兩者之間的關聯(lián)性及轉換原理與思維）；
2.設計師一定要將你設計的產(chǎn)品價值最大化。（如何價值最大化，沒有方法。專業(yè)指導人員會從市場營銷、產(chǎn)品倍率、產(chǎn)品定價與質(zhì)感、利潤率、市場趨勢進行分析，專業(yè)分析后之對于一般能力的設計師均能理解如何才能使自己的產(chǎn)品價值最大化）； 3.設計師在設計過程的中，可以把服裝當作是藝術品，但是作為商業(yè)社會一定要將藝術品變成貨品（其實用為商業(yè)設計師，都是必需要這樣，除非是行為藝術家），更重要的是要將貨品變成顧客喜歡的商品（其實這是營銷行為，與設計師無關）。
……
李總提出這些問題，貌似其高度在林小姐之上，但真正要實操，卻無法具象到落地。讓林小姐又是如霧云中，找不到方向。
【探尋沖突的破解之道】
如果在職場上遇到鳳凰型上司，身在職場應如何處理，筆者建議解決問題四步走。
第一步：基本上不需做具體方案，而是恭請上司指導，這個過程需要有良好的耐心與傾聽能力，但能聽到多少有價值的內(nèi)容卻不重要。這一步的目的是，讓上司將其心中的宏偉藍圖悉數(shù)談出來，能實現(xiàn)與不能實現(xiàn)的都說出來（注：你可能聽下來總結分析，有價值的內(nèi)容不多，原因是內(nèi)容太分散，想法太抽象）。
第二步：再做1+2的方案，以自己的專業(yè)理解做1份相對完整的方案；做2份完全來自上司指導思想的方案，1份具備一定可操作型的，1份完美主義型的。但是，你向上司匯報時，先匯報后兩份方案，自己的專業(yè)方案一般在最后備用，但要在這里提一下。以筆者多年經(jīng)驗，鳳凰上司往往會選擇那份完美主義型，即不靠譜的方案。
第三步：匯報完后，必定會有二次修改，這次修改以完美主義型方案為主，揉合來自上司指導思想中的那份具備一定指導作用的方案。這一份方案的完成過程中，需要進行多次的、反復的、價值意義不大的修改，但你必須得修改。且對鳳凰上司要表示出一定的敬仰之情，讓上司的高度更高一些，直抒胸臆，拒絕服從，只會讓自己陷入被動。
第四步：在決策會上，如果更上一層領導也是鳳凰型，則方案到此為止。這種方案在執(zhí)行過程中，多數(shù)是虎頭蛇尾，沒有實際價值，但仍然能讓執(zhí)行者的你從中體現(xiàn)出管理格局觀。
如果更上一層領導是實干型，方案可能會通不過，這時作為執(zhí)行者需要合理的維護“鳳凰型上司”的面子，主動表述是因為自己理解的不深，同時提出自己最初準備的那份可執(zhí)行的方案（注：口頭描述，并強調(diào)是“鳳凰型上司”曾這樣指導過），因操作中可能會存在的問題，還在構思中暫未成文，如此則皆大歡喜。
職場上，每個人的思維方式都是不同的，實干型遇到鳳凰型人才也很常見，而且一般后者都是上司，因為他們善于忽悠，或者理想主義，容易在一定時期內(nèi)得到一些缺乏思辯能力老板的賞識，但時間長了，誰的能力類型更有利于企業(yè)的發(fā)展，自會見分曉。俗話說：路遙知馬力，日久見人心。
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