小編：騰訊大家感覺都會很熟悉，但騰訊人力資源管理模式就不一定了，尤其是騰訊HRBP管理模式。 1騰訊公司簡介
小編猶豫這個要不要直接跳過去了，想了想，還是簡單放個圖，大家注意一下，2010年9月和2012年12月，兩任國家領(lǐng)導(dǎo)人都拜訪過鵝廠。
一句話，騰訊公司是目前中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。
2騰訊七大事業(yè)群
1、微信事業(yè)群（WeiXin Group，簡稱WXG）負(fù)責(zé)微信基礎(chǔ)平臺、微信開放平臺，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業(yè)務(wù)的發(fā)展，并包括郵箱、通訊錄等產(chǎn)品開發(fā)和運營。
2、互動娛樂事業(yè)群（InteractiveEntertainment Group，簡稱IEG）：負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)游戲為主體的板塊，是騰訊營收最大的板塊，也是國內(nèi)營收最大的網(wǎng)游平臺。 3、移動網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（MobileInternet Group，簡稱MIG）：聚焦于瀏覽器、安全、搜索、應(yīng)用平臺等平臺型業(yè)務(wù)。 5、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（Online MediaGroup，簡稱OMG）：全媒體業(yè)務(wù)平臺，旗下包括騰訊網(wǎng)、騰訊微博、騰訊視頻、騰訊智慧等品牌。 6、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CorporateDevelopment Group，簡稱CDG）：在騰訊內(nèi)部擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資者關(guān)系維護、公司品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)孵化和投資并購等角色。 7、技術(shù)工程事業(yè)群（Technologyand Engineering Group，簡稱TEG）：騰訊內(nèi)部的技術(shù)支撐平臺，為公司提供全方位的運營解決方案和服務(wù)支持。
8、職能系統(tǒng)：騰訊內(nèi)部的運營支撐平臺，涵蓋法務(wù)、行政、公關(guān)、采購、基建、財經(jīng)、人力資源等重要職能，是公司這部精密機器得以順利運轉(zhuǎn)的粘合劑和潤滑劑。 1998年，騰訊創(chuàng)立初期，由于員工人數(shù)較少，人力資源管理職能還較為簡單，公司并沒有設(shè)置獨立的人力資源管理部門，由創(chuàng)始人陳一丹來主管負(fù)責(zé)人力資源與行政工作。 2001年，騰訊的人力資源工作，還與財務(wù)、行政統(tǒng)一稱為財務(wù)行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當(dāng)時的人力資源管理的主要工作就是負(fù)責(zé)招聘員工和進行內(nèi)部審計。 2002年，騰訊公司的員工規(guī)模已經(jīng)達(dá)到200多人，公司的行政職能從原來的財務(wù)行政人事部剝離，財務(wù)與人力資源管理仍然統(tǒng)一于財務(wù)人事部。在這個階段，騰訊整體上的規(guī)模還不是很大，公司面臨的主要是業(yè)務(wù)的壓力，人力資源管理多為傳統(tǒng)的事務(wù)性工作。 2003年，騰訊公司的員工人數(shù)不斷膨脹，人力資源管理也越來越重要，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式獨立。當(dāng)時部門人數(shù)很少，只有7、8個員工。盡管人力資源管理部門簡單，但是“員工是企業(yè)第一財富”的觀念已經(jīng)開始深入人心。 2005年，騰訊員工人數(shù)已經(jīng)突破2000人。公司如何在快速增長中保持原有企業(yè)文化不被沖淡成為了人力資源管理工作的最大挑戰(zhàn)，騰訊人力資源部于牽頭做了一些企業(yè)文化提升的項目，公司提出四句管理理念：“關(guān)心員工成長、強化執(zhí)行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束?！?/span> 2006年，騰訊的員工人數(shù)已經(jīng)接近3000人，公司管理人才急缺，管理干部的培養(yǎng)亟待加強，同時公司也迫切需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求全方位發(fā)展員工，這些都對培訓(xùn)提出了新的要求。 2007年，騰訊于9月10日成立了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一個企業(yè)大學(xué)——騰訊學(xué)院，以培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才為核心目標(biāo)，致力于搭建一個有騰訊特色的學(xué)習(xí)型組織。
2009年，騰訊員工超過6000人，公司層級有了變化。以前從員工到部門經(jīng)理然后就是高管層，分為三級。后來增加了一個基層管理干部的層級，為靈活高效地支持一線作戰(zhàn)單元人力資源工作，人力資源BP（Bussiness Partner）團隊開始建立。 2010年，騰訊開始搭建HRBP 崗位體系，HRBP 開始逐步完善。作為人力資源管理職能的共享中心（Shared Service Center，SSC）開始建立，為了更好地貫徹公司人力資源戰(zhàn)略和交付業(yè)務(wù)部門個性化的人力資源需求。 2011年，騰訊員工逐漸爆增到2萬人，后面人力資源發(fā)展歷史暫略…… 小結(jié)：騰訊的人力資源管理從一個與財務(wù)、行政共處同一部門，逐步發(fā)展至完整的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)，從職能導(dǎo)向逐漸發(fā)展為客戶價值導(dǎo)向。如圖所示。 第一階段：人力資源管理建立期（從1998年到2003年） 公司逐漸建立起來人力資源部，這個時期屬于公司的初創(chuàng)期，公司亟需建立起獨立的人力資源管理體系； 人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主；角色職能為行政職能類角色，較為單一。 這個時期的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)是以職能為導(dǎo)向的，但是管理理念中已經(jīng)出現(xiàn)了客戶價值導(dǎo)向的理念與思想的萌芽。 第二階段：人力資源管理發(fā)展轉(zhuǎn)型期（2003年-2009年） 這個時期是以公司的企業(yè)文化管理委員會和騰訊學(xué)院的建立為標(biāo)志。 在這個時期，騰訊面臨著企業(yè)文化被稀釋，人才儲備和培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展等問題；公司對人力資源管理的要求劇增，公司逐步建立起職業(yè)發(fā)展體系、培訓(xùn)體系，進行企業(yè)文化的優(yōu)化與變革等，人力資源管理的職能與角色急劇擴增，戰(zhàn)略性角色和員工合作伙伴角色開始顯現(xiàn)。 隨著員工規(guī)模的不斷擴大，員工發(fā)展是否與行業(yè)和公司的發(fā)展同步是急需解決的一個問題，公司的解決之道主要是靠文化——專門成立文化管理委員會，推廣企業(yè)的價值觀，加快新人融入公司的步伐。（奚丹） 第三階段：人力資源管理新型組織結(jié)構(gòu)的建立期（2009年至今） 這個時期公司業(yè)務(wù)和員工對人力資源管理的需求日益多元化和差異化。 這個階段人力資源管理組織建立完善了人力資源專家線、人力資源共享中心和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴這三大組織結(jié)構(gòu)，騰訊形成了客戶價值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。 騰訊視員工為企業(yè)的第一財富。對于騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的。業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。（馬化騰）
5騰訊HR三支柱分工及定位
它是騰訊的人力資源系統(tǒng)中的專家支持部分。 這個部分主要有招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、組織發(fā)展管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化等。 人力資源專家中心的各個管理模塊，主要負(fù)責(zé)該模塊的規(guī)劃發(fā)展、制度建設(shè)、政策制定、流程梳理和建設(shè)。在戰(zhàn)略、制度層面上，提高人力資源管理的價值，提升內(nèi)部客戶的滿意度。 其實，騰訊人力資源三個部門都會有涉及招聘工作，但具體各有不同。做COE 招聘的要考慮雇主品牌，考慮人員特性；做日常招聘的要考慮什么樣的渠道才會更有效，什么樣的產(chǎn)糧區(qū)才能給我們更好的補充；HRBP 要考慮招聘什么樣的人才能更符合我們業(yè)務(wù)的特征。這樣才能體現(xiàn)出人力資源管理的效率。（騰訊HR說） 2、騰訊人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP） 它是騰訊人力資源系統(tǒng)中在各個事業(yè)群的的人力資源管理人員。 主要職責(zé)是針對公司內(nèi)部客戶，即員工的需求提供人力資源的專業(yè)分析和支持，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及管理干部在員工發(fā)展、梳理需求、發(fā)掘人才、整合資源、培養(yǎng)能力等方面的工作。 針對不同事業(yè)群的員工需求，不能被動的等待內(nèi)部客戶提出人力資源要求，而是要積極主動的發(fā)揮人力資源的專業(yè)價值，從專家角度來幫助各個事業(yè)群分析人員需求、招聘計劃、培訓(xùn)要求、幫助績效考核、貫徹薪酬福利政策、關(guān)注員工關(guān)系等各個方面，在各業(yè)務(wù)部門落實與推廣公司的人力資源管理政策、制度規(guī)范，幫助業(yè)務(wù)部門各級干部培養(yǎng)和發(fā)展人力資源管理能力，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展人力資源管理工作。 此外，HRBP 需要了解業(yè)務(wù)，能夠針對業(yè)務(wù)部門的個性化需求，提供專業(yè)的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)部門的價值模塊中。這樣才能真正發(fā)揮和實現(xiàn)人力資源管理的重要作用，保障人力資源在業(yè)務(wù)單元的工作，提升內(nèi)部客戶的滿意度。 衡量HRBP價值最重要的標(biāo)準(zhǔn)是能否支持組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，助力員工成長。 對HRBP 而言，不僅要在HR 專業(yè)領(lǐng)域是專家，更要能夠精通業(yè)務(wù)，這樣才能夠與業(yè)務(wù)對話。（騰訊HR說）
HRBP 要知道各BG 有什么樣的特征，這些特征對人力資源有什么特殊的要求。不同BG 直接有差異。比如說我們做互娛方向的人員，招聘的游戲類的員工，更多的要強調(diào)他的個性，強調(diào)他的創(chuàng)新意識；比如像技術(shù)工程族群的人員，更多的希望他們要扎實，要有運營的特性。從這個工作的導(dǎo)向和定位來看，對人員的性格，對人員的工作習(xí)慣都會有一定的差異性。（騰訊HR說） 騰訊人力資源平臺部是處于人力資源專家中心（COE）和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）之間的一個承接部門，它為各個事業(yè)群內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，從而達(dá)到整合資源、降低成本和提高效率的目的。 其在騰訊人力資源系統(tǒng)中發(fā)揮著通道的作用，將公司人力資源戰(zhàn)略和各個事業(yè)群人力資源需求連接起來，將具體的人力資源管理工作落地。 在騰訊，人力資源平臺部的建立，改變了以往分布不均勻、業(yè)務(wù)部門對人力資源管理的需求交付速度慢、各地系統(tǒng)重疊且不統(tǒng)一的狀況，將更集中化操作來達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到整合資源、降低成本、扎實服務(wù)、提高效率的目的。 人力資源怎么能又有戰(zhàn)略連接，又有業(yè)務(wù)支持，就需要中間有個平臺部門把日常的工作承接起來，把戰(zhàn)略和BP 之間的環(huán)節(jié)打通。（騰訊HR說） 各個BG 有不同的需求，但是有些需求這個BG 今年有，另一個BG 明年有，這就需要我們更好的整合資源。（騰訊HR說）
6騰訊HR三支柱之間關(guān)系
1、COE 與SSC 之間關(guān)系
人力資源專家中心（COE）在制定了人力資源戰(zhàn)略、制度、政策后，具體的工作需要人力資源平臺部（SSC）進行落實和細(xì)化，將人力資源管理工作做扎實、做細(xì)致。 同時，人力資源專家中心（COE）制定的戰(zhàn)略、制度、政策也成為人力資源平臺部（SSC）進行系統(tǒng)優(yōu)化、外包管理的依據(jù)和準(zhǔn)則。 此外，人力資源平臺部（SSC）在執(zhí)行政策、標(biāo)準(zhǔn)并將其系統(tǒng)化、流程化、精細(xì)化的過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題要積極向人力資源專家中心（COE）反饋，及時修正和提升人力資源管理制度與政策，以提高人力資源管理的效率，優(yōu)化政策、流程，提升人力資源管理效率。 2、COE 與HRBP 之間關(guān)系
人力資源專家中心（COE）在承接了公司戰(zhàn)略，并根據(jù)內(nèi)部客戶制定的人力資源管理戰(zhàn)略后，需要推廣落實到內(nèi)部客戶，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）就發(fā)揮著重要作用。 各HRBP 中心在人力資源管理制度政策傳導(dǎo)、政策落地的過程中，根據(jù)本業(yè)務(wù)部門的特點進行優(yōu)化細(xì)化，使其更加符合本部門情況，促進員工對人力資源管理方針政策的理解和認(rèn)同，提高政策的可行性。 同時HRBP 中心在幫助業(yè)務(wù)部門梳理政策、挖掘需求的過程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品并不符合內(nèi)部客戶的需要或者業(yè)務(wù)部門需求有變化時，需要向人力資源專家中心（COE）積極反饋，促進COE 的優(yōu)化和改進。 兩者的配合，使得人力資源管理在盡量規(guī)范化的框架內(nèi)，又能確保制度的彈性，能更好的滿足業(yè)務(wù)部門的個性化需求。 3、HRBP 與SSC 之間關(guān)系
人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）作為人力資源管理的一線人員，在對業(yè)務(wù)部門進行人力資源需求管理、員工溝通、發(fā)現(xiàn)問題的過程中，跳脫出繁瑣的日常事務(wù)，負(fù)責(zé)提出業(yè)務(wù)部門對人力資源管理需求的解決方案，并提交至人力資源平臺部（SSC），自身的主要精力應(yīng)發(fā)揮在與內(nèi)部客戶的接洽與方案的優(yōu)化上。 人力資源平臺部（SSC）在收到HRBP 中心所提出的人力資源管理需求后，通過自身的資源信息平臺和專業(yè)化操作，將人力資源管理需求的產(chǎn)成品交付給各個業(yè)務(wù)部門，滿足其人力資源需求。 綜述，通過上述分析，騰訊人力資源管理系統(tǒng)在運作過程中，合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計保障了三個板塊權(quán)責(zé)明確、分工合理、相互作用、相互優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展，共同形成了完整高效的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)作用機制。 三個板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價值導(dǎo)向，有效地支持了內(nèi)部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。 7騰訊HR未來的發(fā)展
騰訊的三大人力資源平臺在搭建上已出具模型，未來的發(fā)展主要有以下幾個關(guān)鍵字： 1、體系化：人力資源COE需要項目化，主要關(guān)注鉆研與引領(lǐng)前瞻；HRBP 需要進行前沿診斷，關(guān)注個性輸出。但是，整個人力資源仍需要有體系的運轉(zhuǎn)。因此，騰訊HR需要在體系化方面不斷發(fā)揮其專業(yè)性。 2、可持續(xù)性：人力資源需要保證公司的基業(yè)長青，因此，怎樣需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的生命周期變化進行總結(jié)和最佳實踐的沉淀，并且將HR 的工作不斷地可持續(xù)的傳承下去。 3、可被信賴：企業(yè)的任何一個業(yè)務(wù)需求，都不是通過某一位HR 或某一個角色解決的，而是一種通力合作的形式。怎樣讓合作伙伴予以信任，不僅是HR單一模塊的發(fā)展方向，也是騰訊整個人力資源未來的發(fā)展方向。 隨著競爭的加劇，人才作用的日益凸顯，企業(yè)的人力資源管理更要具有戰(zhàn)略前瞻性，敢于從專業(yè)化的角度幫助或影響公司高層制定方案和決策。 在企業(yè)發(fā)展的過程中，不僅是技術(shù)創(chuàng)新能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，同時也要堅持管理創(chuàng)新，釋放企業(yè)的管理能量。 人力資源管理不一定需要顛覆創(chuàng)新，但要持續(xù)自我創(chuàng)新才能更好地支撐企業(yè)對人力資源的要求，才能更好地調(diào)動人力資源為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。 3、人力資源從業(yè)者要建立客戶和產(chǎn)品的觀念意識 企業(yè)的運作過程中，不同業(yè)務(wù)群、部門、員工都有著差異化的需求，同時在他們之間還可能存在著矛盾。
人力資源管理人員要具備業(yè)務(wù)的知識，建立客戶和產(chǎn)品導(dǎo)向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識，更好地滿足各個業(yè)務(wù)單元和員工的需求，同時也要及時的化解部門、員工之間的內(nèi)部矛盾，成為人才有力保障者。 （來源：HR實名俱樂部）
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