非常高興有這個機會與大家交流企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)方面經(jīng)營上面的安排和調(diào)整。
兩年前，我回到新希望六和的時候，很多人問我說，你覺得這樣一家傳統(tǒng)的企業(yè)，而且體量又這么大，可以轉(zhuǎn)型成功嗎？你為什么這么篤定說這家企業(yè)可以和互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)？但是在這樣一個時代，與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生連接，不是能不能做到的事情，而且必須去做的事情?，F(xiàn)在回頭看這兩年的選擇，也是我們必須做的，而不是對與錯的問題。所以當一些企業(yè)家問我說我的企業(yè)是否可以和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生相關(guān)的時候，我會和他說，這個問題沒有必要討論，因為，互聯(lián)網(wǎng)本身就是生存方式，是你必須接受的事實。說實話，兩年前我沒這么自信說這句話的，因為兩年前互聯(lián)網(wǎng)和我們的傳統(tǒng)企業(yè)還沒有這么密切的關(guān)系，而在2015年的今天，他已經(jīng)成為一個不需要辯駁的事實，傳統(tǒng)企業(yè)必須和互聯(lián)網(wǎng)連接，互聯(lián)網(wǎng)也必須與傳統(tǒng)企業(yè)融合。
那么，我們怎么去認知今天互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)下的經(jīng)營安排，首先，我們需要明確的一個變化就是“互聯(lián)網(wǎng)2.0時代”。2015年之前，企業(yè)的增長依然在規(guī)模增長的邏輯上，是在原有基礎(chǔ)上獲得增長，規(guī)模增長某種意義上可以理解為線性增長概念。2015年開始，增長邏輯發(fā)生變化，用戶數(shù)量、資本驅(qū)動、生態(tài)鏈打造等等，讓增長呈現(xiàn)出更多的變化，更多的非連續(xù)性，借用量級的概念被稱之為量級增長，這是2015年一個非常巨大的改變。我個人實際上沒有太在意所謂傳統(tǒng)企業(yè)，或者非傳統(tǒng)企業(yè)。原因在哪里？就在這個地方。不管你是傳統(tǒng)還是非傳統(tǒng)的，你只要抓得住變化的節(jié)奏和本質(zhì)要素的話，機會永遠都會是你的。比如柴靜的《穹頂之下》，抓住了人們對霧霾的迷茫，一天獲得了5000萬人關(guān)注，這是一個量級增長。量級增長最大的特點是非連續(xù)性，所以一定要了解到這種變化對大家意味著什么。
正是這種改變，讓我看到傳統(tǒng)企業(yè)的機會。因此，我把2015年之前稱之為互聯(lián)網(wǎng)1.0時代，這個時代的基本特征是“消費互聯(lián)網(wǎng)”，創(chuàng)新價值是營銷至上，流量為王，虛擬經(jīng)濟。像阿里巴巴、騰訊、京東等公司都獲得成功，他們消費互聯(lián)網(wǎng)、獲取流量，營銷至上，他們獲取虛擬經(jīng)濟的概念，贏得了資本的驅(qū)動并展示出無限拓展的想象空間。2015年后我稱之為互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，這個時代的基本特征是“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，創(chuàng)新價值是產(chǎn)品至上、服務(wù)為王、共生經(jīng)濟。我一直堅持說互聯(lián)網(wǎng)并不讓我緊張，因為只要我做得好，一定會有人跟我聯(lián)，因為我在產(chǎn)業(yè)價值當中?；ヂ?lián)網(wǎng)在提供便捷，快速整合，更新渠道的價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上，一定要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、增值的服務(wù)以及回歸到實體經(jīng)濟的價值，所以包括阿里巴巴、京東等企業(yè)，也一定要從單純的互聯(lián)網(wǎng)屬性，轉(zhuǎn)變到產(chǎn)業(yè)價值本身，如果不能提供產(chǎn)業(yè)共同成長的價值，這些企業(yè)也一樣會產(chǎn)生焦慮。所以互聯(lián)網(wǎng)2.0時代是基于產(chǎn)業(yè)去做，不是基于消費去做，這恰恰就是傳統(tǒng)企業(yè)的機會。所以互聯(lián)網(wǎng)2.0時代的到來，正是傳統(tǒng)企業(yè)的機會，說得夸張一點，是傳統(tǒng)企業(yè)給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個新的發(fā)展機遇。 基于這樣一個時代特點，我們的企業(yè)要怎么做呢？我認為首先要有企業(yè)的組織準備。組織不做準備，任何的戰(zhàn)略都無法落地，相對來說戰(zhàn)略是容易落地的，但是最難的是組織和文化的轉(zhuǎn)型。 1.組織轉(zhuǎn)型的起點：理解消費者，來源于對顧客的價值的領(lǐng)會。
2.組織轉(zhuǎn)型的核心：提供解決方案。企業(yè)要考慮在做轉(zhuǎn)型的時候，互聯(lián)網(wǎng)的這個方向上，我們用什么來做我們的解決方案。要記住，組織轉(zhuǎn)型其實是解決方案，而不僅僅是一個思考和方向。
3.組織轉(zhuǎn)型的本質(zhì)：經(jīng)營效率。如果你能解決效率的問題，你就解決了企業(yè)的轉(zhuǎn)型的問題。去年我在這里講你要和變化共舞，共舞的概念就是你要變化。所以組織本身就要變成以顧客為導向的組織而不是以職能為導向的組織。真正面向客戶的快速反應(yīng)組織，就是要一線有決策權(quán)。組織本身是要調(diào)整的，如果管理的習慣還是老大說了算，組織變革就一定無法成功。
在有組織準備的前提下，我們需要從以下四個方面行動：
一、為目標尋找資源而行動
我需要大家與我一樣的去理解目標。目標是我們工作的起點也是終點，因此對于目標的理解是極其重要的。多年的管理觀察發(fā)現(xiàn)，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的，因為目標是對未來的預測，而預測無法合理。
基于自身的能力和資源設(shè)定目標，也許目標能夠?qū)崿F(xiàn)或者也相對合理，但是要知道，當目標實現(xiàn)的時候，也許你的企業(yè)已經(jīng)被同行和市場淘汰。對于目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性，也就是目標的特性。 所以目標并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是實現(xiàn)目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理，只有行動合理了之后，目標才會實現(xiàn)，行動合理是計劃的第二個特性。某種意義上講，計劃就是行動的安排。
我們在持續(xù)劃小經(jīng)營單元，其目的就是要我們有能力貼近市場，貼近顧客，獲取市場份額的增長。一段時間以來，我們只是關(guān)注到銷售實現(xiàn)，只是關(guān)注考核指標的完成，但是沒有真正關(guān)注到市場以及市場格局的規(guī)劃和變化。我們所處的行業(yè)，在最近幾年里會發(fā)生一些根本性的變化，比如行業(yè)資源的集中度會更高，行業(yè)總體規(guī)模發(fā)展會遇到瓶頸，行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)變等等，這些改變對于企業(yè)能力的要求具有極大的挑戰(zhàn)，但是同時也是一個行業(yè)調(diào)整和重塑的機會。 能夠在這樣一個行業(yè)變化時間里，居于有利地位的企業(yè)，一定是擁有市場地位的公司，正如彼得·蒂爾說的那樣：市場有可能被低估，但是份額代表著一個團隊對市場的掌控力。 因此，我需要每一個區(qū)域市場的同事理解到這一點，我們不僅僅是要完成銷售任務(wù)，更重要的是要獲得市場份額；我們不僅僅是要服務(wù)顧客，更重要的是服務(wù)顧客的增長；我們不僅僅是要實現(xiàn)考核，更重要的是擁有規(guī)劃市場的能力。 三、離開競爭才可超越競爭
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓很多人焦慮，其焦慮的原因是因為大家認為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會顛覆和淘汰傳統(tǒng)企業(yè)。但是，我沒有因此焦慮，因為在我看來，這不是根本原因，因為淘汰經(jīng)營者的不是技術(shù)，而是顧客，忘記顧客，注定失??！技術(shù)只要你愿意投入總會有人來幫助你解決技術(shù)問題，因為擁有技術(shù)的人總是有的，而最終只有顧客需求的技術(shù)才是有價值的技術(shù)，才是我們每一個經(jīng)營者真正需要追求的東西。是否以顧客、客戶的需求為導向才是最重要的。所以，我也在之前寫了一篇文章，告訴大家，互聯(lián)網(wǎng)不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是走到顧客端。
這也是為什么我會特別強調(diào)，要離開競爭，因為競爭與顧客沒有直接關(guān)聯(lián)，競爭在很大程度上是企業(yè)與企業(yè)之間，同行與同行之間。當你沉迷在競爭中，你可能會沉迷在自己，以及同行之中，此時你一定是會忘了顧客，忘了你最應(yīng)該創(chuàng)造的價值。
四、擁有增長型思維慣性
最近幾年來，我在多種場合下給大家做培訓，談?wù)撧D(zhuǎn)型與增長的問題，其中一個觀點，就是組織需要有增長型的思維慣性。要想組織有增長型思維慣性，首先需要管理者具有增長型的思維慣性，因為人的思維慣性決定著人的選擇和決策，組織的思維慣性決定著組織的選擇和決策，決定著組織的方向，所以，要想增長，首先要解決的是思維慣性問題。我再幫助大家重溫一下，增長型思維慣性是什么？ 先來看非增長型思維的表現(xiàn)：完成指標，不要冒險，謹慎從事。有些時候我與經(jīng)理人討論，完成KPI是否就完成了任務(wù)？我一直非常喜歡美的集團的經(jīng)理人團隊，因為在與他們合作的經(jīng)歷中，發(fā)現(xiàn)他們總是把完成KPI作為最基本的要求，從不以這個作為最高的目標。我想這也是美的集團能夠持續(xù)發(fā)展成為最有影響力公司的根本原因，那就是他們在用增長型思維慣性在工作。增長型思維的特點就是：拓展自己的視野，放縱自己的想像力，努力去做。所以行動的根本選擇在于自我超越。 最后，我想做一個總結(jié)，我們要做這樣的行動有這樣的認知，你要有這樣的方法，這些方法是這些做轉(zhuǎn)型研究的專家給出來的，我們要把創(chuàng)新、構(gòu)想變成可持續(xù)的業(yè)務(wù)你一定要過三關(guān)（方法）：
第一關(guān)：忘記
新業(yè)務(wù)若想獲得成功，首先的忘掉原有業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。
第二關(guān)：借用
通過“借用”獲得關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，所謂“關(guān)鍵”的競爭優(yōu)勢是指公司會向外部投資者重點推介的優(yōu)勢。
第三關(guān)：學習
不是簡單學習人家的東西，而是真正找到理解未知因素的能力才叫學習。真正決定新業(yè)務(wù)成敗的，卻是商業(yè)模式本身所固有的諸多不確定因素。要想盡快認識這些未知因素，領(lǐng)導者應(yīng)該先集中精力完成一項任務(wù)——學會預測新業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績。
第二個結(jié)束語，真正的改變還是依賴于人。還是依賴于人的改變，比如說你是擁有經(jīng)營的思維還是管理的習慣，坦白講我們大部分的管理者還是管理習慣為主的，而且我們中國這么多年來企業(yè)管理的浪費就是把優(yōu)秀的人變成了管理者。管理者不產(chǎn)生經(jīng)營的價值，我一直告訴我我不是管理者，而是一個經(jīng)營者，我要對經(jīng)營負責的。你和我說的變化，我想聽的是產(chǎn)品變化在哪里、用戶變化在哪里。你越優(yōu)秀，就越變成管理者，在這個過程中，你會離顧客越來越遠，而最終決定績效的就是這最后一公里。最可惜的浪費就是把優(yōu)秀的人放在管理崗位，放在管理崗位，為了證明他優(yōu)秀他就會做很多事情，他做的越多，成本就越多，浪費就越多，所以應(yīng)該讓這些人在市場上去，這樣他越能折騰績效就越好。 今天任何一個人都要改變，我做出我自己的改變，我也期待你的改變，謝謝大家。
本文來自【陳春花教授微信公眾號：春暖花開】
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
