我的價(jià)值觀是什么
要能夠自我管理，你最后不得不問(wèn)的問(wèn)題是：我的價(jià)值觀是什么？這不是一個(gè)有關(guān)倫理道德的問(wèn)題。道德準(zhǔn)則對(duì)每一個(gè)人都一樣。要對(duì)一個(gè)人的道德進(jìn)行測(cè)試，方法很簡(jiǎn)單。我把它稱為“鏡子測(cè)試”。
20世紀(jì)初，德國(guó)駐英國(guó)大使是當(dāng)時(shí)在倫敦所有大國(guó)中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會(huì)承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國(guó)的總理，至少也要當(dāng)外交部長(zhǎng)。然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國(guó)國(guó)王愛(ài)德華七世舉行的晚宴。這位國(guó)王是一個(gè)臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報(bào)道，這位德國(guó)大使曾說(shuō)：“我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客。”
這就是鏡子測(cè)試。我們所尊從的倫理道德要求你問(wèn)自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人？在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價(jià)值體系的一部分——尤其對(duì)于一個(gè)組織的價(jià)值體系來(lái)說(shuō)。
如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀不相容，人們就會(huì)備感沮喪，工作效力低下。
讓我們來(lái)看看一位十分成功的人力資源主管的經(jīng)歷。這位主管所在的公司被一家大企業(yè)收購(gòu)。收購(gòu)之后，她得到了提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。這位主管深信，在選人時(shí)，公司只有在排除內(nèi)部的所有可能人選后才能從外部招聘人才。但是她的新公司認(rèn)為應(yīng)該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。對(duì)于這兩種方式，需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)姆绞绞莾烧呒骖?。然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實(shí)質(zhì)是價(jià)值觀的不同。這說(shuō)明在該公司人們對(duì)以下三個(gè)問(wèn)題有著不同看法：組織與員工之間是怎樣的關(guān)系；組織應(yīng)該為員工以及員工的發(fā)展承擔(dān)何種責(zé)任；一個(gè)人對(duì)企業(yè)最重要的貢獻(xiàn)是什么。經(jīng)過(guò)幾年挫折，這位主管最終辭職——盡管她的經(jīng)濟(jì)損失很大。她的價(jià)值觀和這個(gè)組織的價(jià)值觀就是無(wú)法融合。 同樣，一家制藥公司無(wú)論是通過(guò)不斷的小幅改進(jìn)，還是通過(guò)幾次費(fèi)用高昂、風(fēng)險(xiǎn)巨大的“突破”來(lái)取得出色業(yè)績(jī)，都主要不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。這兩種戰(zhàn)略的結(jié)果可能都差不多。實(shí)質(zhì)上，這是兩種價(jià)值體系之間的沖突。一種價(jià)值體系認(rèn)為公司的貢獻(xiàn)是幫助醫(yī)生把他們已經(jīng)在做的工作錦上添花，另一種價(jià)值體系的取向是進(jìn)行更多的科學(xué)發(fā)現(xiàn)。 至于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是著眼于短期結(jié)果，還是注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這同樣是價(jià)值觀問(wèn)題。財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為，企業(yè)可兩者同時(shí)兼顧。成功的企業(yè)家知道得更清楚。誠(chéng)然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間的沖突中，每一家公司都將決定自己所選擇的重點(diǎn)。從根本上說(shuō)，這是一種關(guān)于企業(yè)職能與管理層責(zé)任的價(jià)值觀沖突。 價(jià)值觀沖突并不限于商業(yè)組織。美國(guó)發(fā)展最快的一個(gè)牧師教會(huì)，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數(shù)。它的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，重要的是有多少新教徒入會(huì)。隨后，上帝將滿足他們的精神需求，或者至少會(huì)滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個(gè)福音派牧師教會(huì)認(rèn)為，重要的是人們的精神成長(zhǎng)。這個(gè)教會(huì)慢慢地讓那些形式上入會(huì)但精神上并沒(méi)有融入教會(huì)生活的新教徒選擇了離開(kāi)。
這同樣不是一個(gè)數(shù)量問(wèn)題。乍一看，第二個(gè)教會(huì)好像發(fā)展較慢。但是，它留住新教徒的比例要遠(yuǎn)高于第一個(gè)。換言之，它的發(fā)展比較穩(wěn)固。這也不是一個(gè)神學(xué)問(wèn)題，至少首先并不是神學(xué)問(wèn)題，而是有關(guān)價(jià)值觀的問(wèn)題。在一次公開(kāi)辯論中，一位牧師這樣說(shuō)：“除非你先加入教會(huì)，否則你永遠(yuǎn)找不到天國(guó)之門(mén)?！?/span>
而另一位牧師反駁說(shuō)：“不，除非你先有心尋找天國(guó)之門(mén)，否則你就不屬于教會(huì)?！?/span>
組織和人一樣，也有價(jià)值觀。為了在組織中取得成效，個(gè)人的價(jià)值觀必須與這個(gè)組織的價(jià)值觀相容。兩者的價(jià)值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個(gè)人在組織中不僅會(huì)感到沮喪，而且做不出成績(jī)。
一個(gè)人的工作方式和他的長(zhǎng)處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長(zhǎng)處發(fā)生沖突。一個(gè)人做得好甚至可以說(shuō)是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價(jià)值體系不吻合。在這種情況下，這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒(méi)必要貢獻(xiàn)太多的精力）。
如果可以，請(qǐng)?jiān)试S我插入一段個(gè)人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價(jià)值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀(jì)30年代中期，我還是一個(gè)年輕人，在倫敦做投資銀行業(yè)務(wù)，工作非常出色。這項(xiàng)工作顯然能發(fā)揮我的長(zhǎng)處。然而，我并不認(rèn)為自己擔(dān)任資產(chǎn)管理人是在做貢獻(xiàn)。我認(rèn)識(shí)到，我所重視的是對(duì)人的研究。我認(rèn)為，一生忙于賺錢(qián)、死了成為墓地中的最大富翁沒(méi)有任何意義。當(dāng)時(shí)我沒(méi)有錢(qián)，也沒(méi)有任何就業(yè)前景。盡管當(dāng)時(shí)大蕭條仍在持續(xù)，我還是辭去了工作。這是一個(gè)正確的選擇。換言之，價(jià)值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石。
我屬于何處
少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如，數(shù)學(xué)家、音樂(lè)家和廚師，通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂(lè)家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過(guò)了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問(wèn)題的答案：我的長(zhǎng)處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價(jià)值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕在一個(gè)大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠(yuǎn)不知道這一點(diǎn)）本來(lái)應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕擔(dān)任獨(dú)立總指揮的。
同樣重要的是，知道上述三個(gè)問(wèn)題的答案，也使得一個(gè)人能夠坦然接受一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)邀請(qǐng)或一項(xiàng)任務(wù)。“是的，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點(diǎn)，采取這樣的方式來(lái)做這件事，進(jìn)行這樣的組織安排，這樣來(lái)處理當(dāng)中所牽涉的關(guān)系。這是我在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)應(yīng)該會(huì)取得的成果，因?yàn)檫@就是我?！?/span>
成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀后，面對(duì)機(jī)遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類(lèi)拔萃的工作者。
我該做出什么貢獻(xiàn)
綜觀人類(lèi)的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問(wèn)題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊(cè)撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。甚至到了20世紀(jì)50年代和60年代，那時(shí)涌現(xiàn)出的知識(shí)工作者（即所謂的“組織人”， organization man）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。 隨后，到20世紀(jì)60年代末，就再?zèng)]有人想讓別人來(lái)安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開(kāi)始提出這個(gè)問(wèn)題：我想做什么？而他們所聽(tīng)到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同“組織人”聽(tīng)命公司的做法一樣錯(cuò)誤。那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。 盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來(lái)吩咐、安排自己要干什么。對(duì)于知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，他們還不得不提出一個(gè)以前從來(lái)沒(méi)有提出過(guò)的問(wèn)題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？要回答這個(gè)問(wèn)題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：當(dāng)前形勢(shì)的要求是什么？鑒于我的長(zhǎng)處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對(duì)需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？
請(qǐng)看一位新任命的醫(yī)院院長(zhǎng)的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來(lái)一直就靠名氣順利經(jīng)營(yíng)著。新院長(zhǎng)上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國(guó)所有醫(yī)院的樣板，又過(guò)了兩年，整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。
正如這個(gè)事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過(guò)了 18個(gè)月，就很難做到明確和具體。因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問(wèn)題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見(jiàn)效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)必須對(duì)幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個(gè)時(shí)髦詞說(shuō)，就是要有“張力”（stretching）。但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡(jiǎn)直就是愚蠢。其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見(jiàn)，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動(dòng)方針：做什么，從何處著手，如何開(kāi)始，目標(biāo)是什么，在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成。
對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)
除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員，很少有人是靠自己?jiǎn)螛屍ヱR而取得成果的。不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。 首先是要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。他們會(huì)執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個(gè)性。這就是說(shuō)，他們也有自己的長(zhǎng)處，自己的做事方式和自己的價(jià)值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。這個(gè)道理聽(tīng)起來(lái)讓人很容易明白，但是沒(méi)有幾個(gè)人真正會(huì)去注意。一個(gè)習(xí)慣于寫(xiě)報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子——他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫(xiě)報(bào)告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人，而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽(tīng)者型，此人也會(huì)繼續(xù)寫(xiě)著那肯定沒(méi)有任何結(jié)果的報(bào)告。這位老板因此肯定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無(wú)能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個(gè)員工事先研究過(guò)新老板的情況，并分析過(guò)這位老板的工作方式，這種情況本來(lái)可以避免。
老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)頭銜，也不是一個(gè)“職能”。他們是有個(gè)性的人，他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來(lái)工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。事實(shí)上，這就是“管理”上司的秘訣。
這種方法適用于所有與你共事的人。每個(gè)人都有他自己的做事方法，也有權(quán)按照自己的方式來(lái)工作，而不是按你的方法來(lái)工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價(jià)值觀。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。
人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。在我或是其他人開(kāi)始給一個(gè)組織做咨詢時(shí)，我們聽(tīng)到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因?yàn)椋喝藗儾恢绖e人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專(zhuān)注于做出什么樣的貢獻(xiàn)以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒(méi)有去問(wèn)，結(jié)果也就不得而知。
這種不去問(wèn)明情況的做法，與其說(shuō)是反映了人類(lèi)的愚蠢，倒不如說(shuō)是歷史使然。在以前，人們沒(méi)必要把這些情況告訴任何人。比如在中世紀(jì)的城市，一個(gè)區(qū)的每一個(gè)人從事的行業(yè)都一樣。在鄉(xiāng)村，土地剛一解凍，山谷里的每一個(gè)人就開(kāi)始播種同一種農(nóng)作物。即使有少數(shù)人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨(dú)工作，因此不需要告訴任何人他們?cè)谧鍪裁础?/span>
而現(xiàn)在，大多數(shù)人都與承擔(dān)著不同任務(wù)和責(zé)任的人一道工作。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁可能是銷(xiāo)售出身，知道有關(guān)銷(xiāo)售的一切，但是，對(duì)于自己從未做過(guò)的事情，比如定價(jià)、廣告、包裝等等，就一無(wú)所知了。所以，那些正在做這些工作的人必須確保營(yíng)銷(xiāo)副總裁懂得他們?cè)O(shè)法做的是什么、他們?yōu)槭裁匆鲞@件事、他們將如何去做以及期望取得什么結(jié)果。 如果營(yíng)銷(xiāo)副總裁不懂得這些高層次的、知識(shí)型的專(zhuān)業(yè)人士在做什么，錯(cuò)主要在后者身上，而不在自己。反過(guò)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)副總裁的責(zé)任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營(yíng)銷(xiāo)這項(xiàng)工作的：他的目標(biāo)是什么、他如何工作，以及他對(duì)他本人和他的每一個(gè)同事有什么期望。
即使一些人懂得負(fù)起人際關(guān)系責(zé)任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛(ài)打聽(tīng)的人。他們錯(cuò)了。因?yàn)槲覀兛吹?，每?dāng)有人找到他的同事說(shuō)“這是我所擅長(zhǎng)的工作。這是我的做事方式。這是我的價(jià)值觀。這是我計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)和應(yīng)當(dāng)取得的成果”，這個(gè)人總會(huì)得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點(diǎn)告訴我？”
如果一個(gè)人繼續(xù)問(wèn)道：“那么，關(guān)于你的長(zhǎng)處、你的工作方式、你的價(jià)值觀以及你計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)，我需要知道什么？”他也會(huì)得到類(lèi)似的答復(fù)——據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)一例外。事實(shí)上，知識(shí)工作者應(yīng)該向與他們共事的每一個(gè)人，不管是下屬、上司、同事還是團(tuán)隊(duì)成員，都提出這樣的問(wèn)題。而且，每次提出此類(lèi)問(wèn)題，都會(huì)得到這樣的回答：“謝謝你來(lái)問(wèn)我。但是，你為什么不早點(diǎn)問(wèn)我？” 組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對(duì)方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對(duì)有必要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)，這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員，還是公司的顧問(wèn)、供應(yīng)商或經(jīng)銷(xiāo)商，他都需要對(duì)他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。
管理后半生
當(dāng)多數(shù)人的工作是體力勞動(dòng)時(shí)，你不必為自己的后半生擔(dān)心。你只要繼續(xù)從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運(yùn)，能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來(lái)，你就可以快樂(lè)地度過(guò)余生，什么也用不著干。然而，現(xiàn)在的多數(shù)工作都是知識(shí)工作，而知識(shí)工作者在干了40年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。
我們聽(tīng)到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機(jī)的談?wù)?，“厭倦”這個(gè)詞在其中頻頻出現(xiàn)。45歲時(shí)，多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達(dá)到了頂峰，他們也知道這一點(diǎn)。在做了 20年完全相同的工作之后，他們已經(jīng)得心應(yīng)手。但是他們學(xué)不到新東西，也沒(méi)有什么新貢獻(xiàn)，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，越來(lái)越多地開(kāi)始發(fā)展第二職業(yè)的原因。 發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。例如，一家大公司某事業(yè)部的會(huì)計(jì)師成為一家中型醫(yī)院的財(cái)務(wù)總監(jiān)。但是也有越來(lái)越多的人轉(zhuǎn)入完全不同的職業(yè)。例如，公司經(jīng)理在45歲時(shí)進(jìn)入政府內(nèi)閣；或者中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學(xué)院進(jìn)修，成為一個(gè)小鎮(zhèn)的律師。 還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個(gè)社群——因?yàn)楹⒆右验L(zhǎng)大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。 為后半生做準(zhǔn)備的第二種方式是，發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會(huì)繼續(xù)從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當(dāng)顧問(wèn)。但是，除此之外，他們會(huì)開(kāi)創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作，通常是在非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，每周占用10個(gè)小時(shí)。例如，他們可能接手教會(huì)的管理，或者擔(dān)任當(dāng)?shù)嘏榆婎檰?wèn)委員會(huì)主席。他們也可能管理受虐婦女庇護(hù)所，擔(dān)任當(dāng)?shù)毓矆D書(shū)館的兒童圖書(shū)管理員，或在學(xué)校董事會(huì)任職等。 最后一種方法是社會(huì)創(chuàng)業(yè)。社會(huì)創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛(ài)自己的工作，但是這種工作對(duì)他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。在許多情況下，他們雖然繼續(xù)做著原來(lái)的工作，但在這份工作上花的時(shí)間越來(lái)越少。他們同時(shí)開(kāi)創(chuàng)了另一項(xiàng)事業(yè)，通常是非營(yíng)利性活動(dòng)。例如，我的朋友鮑勃·布福德創(chuàng)辦了一個(gè)非常成功的電視公司，現(xiàn)在他仍然經(jīng)營(yíng)著。但與此同時(shí)，他還創(chuàng)建了一個(gè)與新教教會(huì)合作的非營(yíng)利組織，也做得非常成功?，F(xiàn)在他又創(chuàng)建了一個(gè)組織，專(zhuān)門(mén)指導(dǎo)社會(huì)創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營(yíng)原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，如何管理自己另外創(chuàng)辦的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)。 管理好自己后半生的人可能總是少數(shù)。多數(shù)人可能“一干到底”，數(shù)著年頭一年一年過(guò)去，直至退休。但是，正是這些少數(shù)人，這些把漫長(zhǎng)的工作壽命看做是自己和社會(huì)之機(jī)會(huì)的男男女女，才會(huì)成為領(lǐng)袖和模范。
管理好后半生有一個(gè)先決條件：你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開(kāi)始行動(dòng)。當(dāng)30年前人們首次認(rèn)識(shí)到工作壽命正在迅速延長(zhǎng)時(shí)，許多觀察家（包括我自己）認(rèn)為，退休人員會(huì)越來(lái)越多地成為非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的志愿者?？墒?，這種情況并沒(méi)有發(fā)生。一個(gè)人如果不在40歲之前就開(kāi)始做志愿者，那他60歲之后也不會(huì)去做志愿者。
同樣，我認(rèn)識(shí)的所有社會(huì)創(chuàng)業(yè)者，都是早在他們?cè)械氖聵I(yè)達(dá)到頂峰之前就開(kāi)始從事他們的第二事業(yè)。請(qǐng)看一名成功律師的例子。這位律師是一家大公司的法律顧問(wèn)，他同時(shí)在自己所在的州開(kāi)辦了模特培訓(xùn)學(xué)校。早在他 35歲左右的時(shí)候，他就開(kāi)始志愿為學(xué)校提供法律咨詢。40歲時(shí)被推選為一家學(xué)校的董事會(huì)成員。50歲時(shí)，他積累起了一筆財(cái)富，辦起了自己的企業(yè)——建立并經(jīng)營(yíng)模特培訓(xùn)學(xué)校。然而此時(shí)，他依舊在那家他年輕時(shí)參與創(chuàng)建的公司里擔(dān)任首席法律顧問(wèn)，而且?guī)缀跏侨毠ぷ鳌?/span> 發(fā)展第二興趣（而且是趁早發(fā)展）還有一個(gè)原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長(zhǎng)時(shí)間都不遭遇嚴(yán)重挫折。有一位很能干的工程師在45歲時(shí)錯(cuò)過(guò)了晉升的機(jī)會(huì)。另一位也很能干的普通學(xué)院的教授在42歲時(shí)認(rèn)識(shí)到，即使她完全具備擔(dān)任教授的資格，她永遠(yuǎn)也不會(huì)在一所有名的大學(xué)里獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活里出現(xiàn)了悲劇：婚姻破裂或者痛失子女。在這樣的時(shí)刻，第二興趣——不僅僅是業(yè)余愛(ài)好——可能發(fā)揮重要作用。例如，這位工程師現(xiàn)在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活動(dòng)中，例如負(fù)責(zé)教會(huì)資金的管理，他是成功的。一個(gè)人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)還有社區(qū)這個(gè)大“家庭”。
在一個(gè)崇尚成功的社會(huì)里，擁有各種選擇變得越來(lái)越重要。從歷史上來(lái)看，卻沒(méi)有“成功”一說(shuō)。絕大多數(shù)人只期望堅(jiān)守“適當(dāng)?shù)奈恢谩?。唯一的流?dòng)性是向下的流動(dòng)性。然而，在知識(shí)社會(huì)里，我們期望每一個(gè)人都能取得成功。這顯然是不可能的。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，能避免失敗就行?？墒怯谐晒Φ牡胤剑蜁?huì)有失敗。因此，有一個(gè)能夠讓人們做出貢獻(xiàn)、發(fā)揮影響力或成為“大人物”的領(lǐng)域，這不僅對(duì)個(gè)人十分重要，對(duì)個(gè)人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個(gè)能夠有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域——可能是第二份職業(yè)，也可能是平行的職業(yè)或社會(huì)創(chuàng)業(yè)。 自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯，甚至非?；荆浯鸢缚赡懿谎宰悦?，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個(gè)人，尤其是知識(shí)工作者，做出以前從未做過(guò)的事情。實(shí)際上，自我管理需要每一個(gè)知識(shí)工作者在思想和行動(dòng)上都要成為自己的首席執(zhí)行官。更進(jìn)一步來(lái)看，這樣的轉(zhuǎn)變——從一切聽(tīng)從別人吩咐的體力勞動(dòng)者到不得不自我管理的知識(shí)工作者——也使得社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化。歷史上每一個(gè)社會(huì)，甚至是個(gè)人主義傾向最強(qiáng)的社會(huì)，都認(rèn)為兩件事情理所當(dāng)然（即使只是下意識(shí)的）：第一，組織比員工更長(zhǎng)壽；第二，大多數(shù)人從不挪地方。
如今，情況恰恰相反。知識(shí)工作者的壽命超過(guò)了組織壽命，而且他們來(lái)去自如。于是，人們對(duì)自我管理的需要在人類(lèi)事務(wù)中掀起了一場(chǎng)革命。（節(jié)選自《21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)（Management Challenges for the 21st Century）》，彼得·德魯克著，HarperCollins出版社，1999年出版，文/彼得·德魯克）
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