1、我的基本情況
2000 年入職，先后從事過(guò)基站維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、新技術(shù)研究、網(wǎng)絡(luò)管理、全業(yè)務(wù)支撐、政企客戶(hù)響應(yīng)。辭職前任省公司三級(jí)經(jīng)理，績(jī)效 A+，薪酬稅前約 3x 萬(wàn)，沒(méi)有期權(quán)。獲過(guò)集團(tuán)先進(jìn)個(gè)人一次，省公司先進(jìn)個(gè)人兩次，集團(tuán)和省級(jí)的科技進(jìn)步獎(jiǎng)若干個(gè)，流程優(yōu)化一等獎(jiǎng)兩個(gè)。給全國(guó)各省的中層干部講過(guò)課，負(fù)責(zé)過(guò)比較大的項(xiàng)目。回顧這些年，值得自豪的就是：一直認(rèn)真工作，沒(méi)有收過(guò)黑錢(qián)，交了許多朋友，問(wèn)心無(wú)愧。 2013 年底辭職。目前做在線教育，薪酬稅前不到 20 萬(wàn)。
2、從優(yōu)秀到崩潰
作為 2000 年入職的老員工，在公司呆了接近十四年，跟許多老板學(xué)過(guò)做人和做事，對(duì)移動(dòng)感情深厚。如果用一句話總結(jié)這些年的移動(dòng)，就是，從優(yōu)秀到崩潰 ( 很遺憾，不是從優(yōu)秀到卓越 ) 。
我還記得 2000 年入職的時(shí)候做基站維護(hù) ( 現(xiàn)在是代維做 ) ，我的正副班長(zhǎng)跟我說(shuō)，好好干吧！別看你現(xiàn)在試用期只有幾百塊，但是轉(zhuǎn)正之后一個(gè)月能發(fā)六七千！我當(dāng)年 21 歲，他們倆比我大不了多少，三個(gè)愣頭青，滿(mǎn)心憧憬光明的未來(lái)，這是當(dāng)年移動(dòng)留給我的第一印象；
2013 年我離職之前，每天都在琢磨怎么給手下的 B 崗員工調(diào)級(jí)、加薪、鞭策、激勵(lì)，我的口號(hào)是 " 經(jīng)理的價(jià)值，就是給員工爭(zhēng)取他應(yīng)得的東西！" 他們應(yīng)得嗎？有些人應(yīng)得，有些人不應(yīng)得。再看看公司的大環(huán)境 …… 和樓里很多小伙伴描述的類(lèi)似。
人心散了，企業(yè)文化變了，留下來(lái)的人要么是混吃等死，要么努力營(yíng)造小環(huán)境。這些小環(huán)境在大的形勢(shì)面前，并不那么樂(lè)觀。但我們依然要記住，移動(dòng)曾經(jīng)是國(guó)有企業(yè)中職業(yè)化程度最高的公司，曾經(jīng)并且依然擁有一大批優(yōu)秀的人才，曾經(jīng)寄托了很多通信人，尤其是老通信人的夢(mèng)想。 3、大象跛足
國(guó)有企業(yè)有其天然的死穴，第一個(gè)死穴是代理問(wèn)題，第二個(gè)死穴是 2003 年才誕生的，叫做《中央企業(yè)工資總額管理辦法》。
《辦法》出臺(tái)時(shí)，全社會(huì)對(duì)于國(guó)企職工的意見(jiàn)都是，你們丫是一群蛀蟲(chóng)，靠國(guó)家壟斷花天酒地發(fā)大財(cái)，于是《辦法》順應(yīng)民心，對(duì)國(guó)企的薪酬總額和增長(zhǎng)做了嚴(yán)格的限制?！掇k法》出臺(tái)之后，中國(guó)移動(dòng)的老板們發(fā)現(xiàn)，公司要發(fā)展，事兒越來(lái)越多，錢(qián)沒(méi)多！怎么辦？上 B 崗！B 崗也不夠用了怎么辦？上外包！外包也得有人管怎么辦？員工們辛苦一下吧！于是員工們憤怒的發(fā)現(xiàn)，事兒多了，薪水降了，老板天天喊 " 零用工增長(zhǎng) "！員工憤怒了怎么辦？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！
國(guó)企員工是不是都是蛀蟲(chóng)？我不知道。我只知道《辦法》出臺(tái)之后，牛人都走了，蛀蟲(chóng)？不把血吸干是不會(huì)走的。血吸干了嗎？看看趨勢(shì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，前幾年地方省市，移動(dòng)和電信塞滿(mǎn)了局級(jí)干部的子女，現(xiàn)在還有那么多嗎？
而另一方面，《辦法》在企業(yè)業(yè)績(jī)和員工收益之間切下了一道深谷，直接導(dǎo)致了企業(yè)效益連年增長(zhǎng)，員工薪酬連年下降，因?yàn)槿硕嗔?，總盤(pán)子就這么多，每個(gè)人分到的蛋糕必須變小。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是戰(zhàn)略和執(zhí)行，戰(zhàn)略靠老板，執(zhí)行靠員工，如果員工不能分享企業(yè)的成長(zhǎng)，大家憑什么給企業(yè)玩命？其結(jié)果必然是逆向選擇，過(guò)去是追求多勞多得，現(xiàn)在是追求少得少勞。 所以，我會(huì)將員工的職業(yè)生涯問(wèn)題，作為中國(guó)移動(dòng)從優(yōu)秀到崩潰的第一個(gè)雪崩點(diǎn)。企業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)再?gòu)?qiáng)，依然需要執(zhí)行才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而中國(guó)移動(dòng)因種種內(nèi)外原因，無(wú)視或無(wú)法解決員工的職業(yè)生涯問(wèn)題，不承認(rèn)員工乃至于各級(jí)管理層在企業(yè)發(fā)展中的作用，不承認(rèn)干部和群眾付出的努力，這是最深層的病結(jié)之一。 4、左右互搏
企業(yè)執(zhí)行力是基礎(chǔ)，這一基礎(chǔ)不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)部門(mén)的基層員工身上，也體現(xiàn)在職能管理部門(mén)的管理型員工身上，我個(gè)人堅(jiān)持認(rèn)為，職能部的員工比生產(chǎn)中心的員工更重要，更需要領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力和執(zhí)行力。正如德魯克先生說(shuō)過(guò)的，總有人雖無(wú)下屬，但依然是管理者。職能管理部的知識(shí)型員工，就是企業(yè)管理層的神經(jīng)末梢。 很多人會(huì)說(shuō)職能管理部里面堆滿(mǎn)了關(guān)系戶(hù)，我說(shuō)這絕不是普遍現(xiàn)象。我始終相信移動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和員工中有一大批真心為企業(yè)的人，他們真心不容易。
書(shū)歸正傳，管理型員工，乃至于各級(jí)管理層，同樣受到職業(yè)生涯發(fā)展的困擾。很多人詬病公司部門(mén)太多，我認(rèn)為，部門(mén)太多不是問(wèn)題，問(wèn)題是各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者采取的少得少勞策略，尤其是管理者的不作為和自我保護(hù)行為，導(dǎo)致企業(yè)走向官僚化。其表象就是部門(mén)各自收縮戰(zhàn)線，以鄰為壑，公司執(zhí)行鏈寸寸斷裂。 于是乎，就出現(xiàn)了樓里小伙伴抱怨的現(xiàn)象，鐵路工人各管一段，左右互搏，在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，網(wǎng)管罵優(yōu)化，優(yōu)化罵建設(shè)，建設(shè)罵采購(gòu)；在市場(chǎng)領(lǐng)域，市場(chǎng)罵網(wǎng)絡(luò)，政企罵客響，客響罵網(wǎng)絡(luò)；最后大家合起來(lái)罵下級(jí)單位，總部罵各省，省公司罵分公司。各部門(mén)的精力，據(jù)我觀察，70% 用于內(nèi)耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括罵人時(shí)想盡辦法收集材料，閉門(mén)造車(chē)，寫(xiě) PPT，布置工作；挨罵時(shí)想盡辦法指標(biāo)造假，迎接檢查，寫(xiě)報(bào)告講故事，推卸責(zé)任。公司的未來(lái)，員工的生命，就這樣一點(diǎn)點(diǎn)的消耗殆盡。 在中國(guó)移動(dòng)的歷史上，有三件大事促進(jìn)了左右互搏的發(fā)展，第一件事就是 2005 年的薩班斯 - 奧克斯利 ( 簡(jiǎn)稱(chēng) SOX ) 法案，這個(gè)法案嚴(yán)密的內(nèi)控流程，是后來(lái)中國(guó)移動(dòng)一系列復(fù)雜流程的開(kāi)端；第二件事是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的普遍外包，幾乎所有的員工都變成了管理者，這些不稱(chēng)職的管理者放在那兒，就會(huì)人為的制造一大堆內(nèi)耗；第三件事就是一系列老板落馬之后，還活著的老板紛紛自保，該做的決策，沒(méi)人做了；過(guò)去敢批的事情，敢走的捷徑，現(xiàn)在不敢走了。 所以，我會(huì)將企業(yè)官僚化，不斷增加的內(nèi)耗作為中國(guó)移動(dòng)從優(yōu)秀到崩潰的第二個(gè)雪崩點(diǎn)。企業(yè)浪費(fèi)了太多的精力用于內(nèi)部流程，信息傳遞不上來(lái)，決策執(zhí)行不下去，一條壞死的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，就導(dǎo)致了誤判信息的盲目擴(kuò)張，和強(qiáng)行軍的大象狂奔。 5、有眼殺無(wú)眼
圍棋上有一句術(shù)語(yǔ)，叫做 " 有眼殺無(wú)眼，長(zhǎng)氣殺有眼 "。放到企業(yè)管理領(lǐng)域，也是這樣，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在構(gòu)思好一個(gè)戰(zhàn)略之后，對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；而市場(chǎng)領(lǐng)先者，則依靠自己的規(guī)模采取跟隨戰(zhàn)略，先看清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，再發(fā)動(dòng)反擊。 在歷史上，中國(guó)移動(dòng)傾向于長(zhǎng)氣殺有眼，回顧中國(guó)移動(dòng)的幾次有效的市場(chǎng)創(chuàng)新策略和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括品牌分隔 ( 全球通、動(dòng)感地帶、神州行 ) 、移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng) ( SP 模式 ) 、彩鈴，都學(xué)自于海外，尤其是東亞的成熟經(jīng)驗(yàn)。在面對(duì)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者上，中國(guó)移動(dòng)通常采取跟隨策略，例如多年來(lái)面對(duì)聯(lián)通老對(duì)手，移動(dòng)始終都是應(yīng)戰(zhàn)方。 這一點(diǎn)是正確的，因?yàn)橐苿?dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)，一個(gè)是規(guī)模，另一個(gè)是執(zhí)行力。網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道，都是靠錢(qián)和執(zhí)行力砸出來(lái)的表象性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最核心的還是規(guī)模和執(zhí)行。通俗的說(shuō)，就是血長(zhǎng)，耐打，可以采取防守反擊策略。但別忘了，防守反擊的核心，就是首先要牢牢守住自己的優(yōu)勢(shì)根據(jù)地，也就是移動(dòng)通信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。 但從 2005 年以后，中國(guó)移動(dòng)提出從 " 移動(dòng)通信專(zhuān)家 " 轉(zhuǎn)型 " 移動(dòng)信息專(zhuān)家 "，離開(kāi)了自己的優(yōu)勢(shì)根據(jù)地，開(kāi)始盲目擴(kuò)張，正面迎戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)而采用有眼殺無(wú)眼策略，挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，從此進(jìn)入了十年寸寸敗的市場(chǎng)窘境。 電信運(yùn)營(yíng)商為何無(wú)法打敗互聯(lián)網(wǎng)廠商？我個(gè)人始終認(rèn)為，" 封閉游戲的玩家一定輸給開(kāi)放游戲的玩家 "，參見(jiàn)華為提出的重塑 ICT 是否會(huì)使電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)一步淪為廉價(jià)的管道提供者？這個(gè)問(wèn)題，Paul Graham 曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像蚊子一樣，群體前景光明，個(gè)體九死一生。運(yùn)營(yíng)商這種大象，如何與蚊子競(jìng)爭(zhēng)？更何況，今天面對(duì)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭不是蚊子，是九死一生之后誕生的超恐怖巨蚊，會(huì)飛，會(huì)打，會(huì)吸血，聰明，冷酷，有規(guī)模。
而中國(guó)移動(dòng)并沒(méi)有意識(shí)到，與 BAT 相比，運(yùn)營(yíng)商既非有眼，又非長(zhǎng)氣。首先，運(yùn)營(yíng)商和 BAT 相比，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的理解天上地下，我們是做網(wǎng)絡(luò)的，也許有一些領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) ( 這已經(jīng)比制造業(yè)牛逼多了 ) ，但是更進(jìn)一步，有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解淘寶的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于跨邊的正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解建立這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素是免費(fèi)策略和用戶(hù)保護(hù)機(jī)制？有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，用戶(hù)規(guī)模、營(yíng)收、利潤(rùn)有時(shí)必須做一個(gè)抉擇，明白何時(shí)該犧牲什么，追求什么？ 其次，運(yùn)營(yíng)商和 BAT 相比，并非長(zhǎng)氣。運(yùn)營(yíng)商有規(guī)模，BAT 也有規(guī)模，但一方面，雙方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)以軟件為基石的行業(yè)，電信運(yùn)營(yíng)是一個(gè)以硬件為基石的行業(yè)，軟件與硬件相比，天然的優(yōu)勢(shì)是邊際成本低，迭代速度快。而我們做慣了電信的，通常都是在用做硬件的思路做軟件，上個(gè)系統(tǒng)動(dòng)輒幾千萬(wàn)，開(kāi)發(fā)一兩年，這就是典型的硬件思路。在這種背景下，即使運(yùn)營(yíng)商大規(guī)模砸銀子投入，在局部地區(qū)形成的戰(zhàn)斗力也遠(yuǎn)遜于互聯(lián)網(wǎng)廠商。
本質(zhì)上，電信運(yùn)營(yíng)商是不具備互聯(lián)網(wǎng)基因的。所謂企業(yè)的基因，我個(gè)人認(rèn)為，就是大老板的思維，二老板的績(jī)效，員工的行為習(xí)慣。而運(yùn)營(yíng)商，在現(xiàn)有的公司治理和發(fā)展路徑下，就只適合做簡(jiǎn)單，劃一、可重復(fù)、上規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)。創(chuàng)新產(chǎn)品一定是戰(zhàn)略混亂，執(zhí)行走樣。而運(yùn)營(yíng)商自身，并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。 2009 年，一位老板曾經(jīng)引述過(guò)吉姆 · 柯林斯的《再造卓越》，提醒我們，企業(yè)衰亡的五個(gè)階段是 " 狂妄自大——盲目擴(kuò)張——漠視危機(jī)——尋找救命稻草——被人遺忘或?yàn)l臨滅亡 "，回顧中國(guó)移動(dòng)的轉(zhuǎn)型史，就是一部狂妄自大，盲目擴(kuò)張，無(wú)眼被殺的歷史。我想到這么多年我見(jiàn)過(guò)這么多牛逼的領(lǐng)導(dǎo)和同事，許多人才未能發(fā)揮作用，只能說(shuō)，錢(qián)掙得太容易，掙得太多，真的未必是一件好事。
小結(jié)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，和中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略位置的變化，是從優(yōu)秀到崩潰的第三個(gè)雪崩點(diǎn)。對(duì)比柯林斯的《再造卓越》，中國(guó)移動(dòng)大約應(yīng)該正處于漠視危機(jī)這個(gè)階段。 6、大象狂奔
轉(zhuǎn)型失敗了，那么移動(dòng)的看家根據(jù)地，移動(dòng)通信業(yè)務(wù)是什么狀況呢？我由衷的想到當(dāng)年，有人表?yè)P(yáng)中國(guó)移動(dòng)是大象快跑，作為一個(gè)普通員工，聽(tīng)著還挺順耳的。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，越跑越快！越跑越快！尼瑪，停不下來(lái)了！超越音速了！飛起來(lái)了！提著自己頭發(fā)飛起來(lái)了！
老移動(dòng)人會(huì)清楚的記得，我們的指標(biāo)是如何一步步從不良走向良好，從良好走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向造假，從造假走向打假，進(jìn)而走向更加精細(xì)化和體系化的造假。終于，在企業(yè)內(nèi)部管理中，噪聲淹沒(méi)了信號(hào)，網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)、都是這樣，所有指標(biāo)都失真了，于是乎移動(dòng)的內(nèi)部管理，淪為了我們常說(shuō)的，假數(shù)據(jù)，真分析。 很多人不理解，覺(jué)得你們壟斷企業(yè)不就是你好我好大家好，悶聲大發(fā)財(cái)嗎？局外人看三家的基層競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)領(lǐng)域是爭(zhēng)相貼補(bǔ)，開(kāi)卡送米送油送雞蛋不亦樂(lè)乎；網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域是玩命對(duì)砍，砍光纜砍天線砍員工鮮血淋淋，覺(jué)得你們真心奇葩；但對(duì)于三家壟斷企業(yè)來(lái)說(shuō)，相互之間的競(jìng)爭(zhēng)不是被市場(chǎng)這個(gè)看不見(jiàn)的手引導(dǎo)，而是被看得見(jiàn)的手引導(dǎo)，這只手，就是中央企業(yè)績(jī)效考核。 無(wú)論動(dòng)因?yàn)楹?，能夠觀測(cè)得到的結(jié)果就是，在集團(tuán)公司的指揮棒下，KPI 不斷加碼，績(jī)效指標(biāo)按照貌似理性的方向外推，直到進(jìn)入非理性領(lǐng)域。但是，不管 KPI 有多么不理性，橫下一條心，一定要完成！一個(gè)省級(jí)公司，大老板二老板的前途，幾萬(wàn)員工的薪水都系于此。于是中國(guó)移動(dòng)走向了大象狂奔的不歸路。
KPI 的發(fā)展大致也可以分成三個(gè)階段：
第一個(gè)階段，指標(biāo)數(shù)量不算太多，閾值在合理范圍區(qū)間，通過(guò)員工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿獎(jiǎng)金，還挺 Happy；
第二個(gè)階段，大約也從 2005 年開(kāi)始，指標(biāo)數(shù)量增加了，尤其是新業(yè)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)了，早在 2G 時(shí)代，中國(guó)移動(dòng)就前瞻性的開(kāi)始考核數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入，那時(shí)候的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，天可憐見(jiàn)，就是 WAP 上網(wǎng)，小屏、龜速、頁(yè)面丑，真心不給力啊！完不成指標(biāo)怎么辦？在中國(guó)移動(dòng)強(qiáng)大的現(xiàn)金流下，誕生了一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略，叫做 " 拿成本換收入 "。 拿成本換收入的始作俑者，就是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。主要手段，就是養(yǎng)卡，誰(shuí)來(lái)養(yǎng)？代理商。代理商憑什么給你養(yǎng)？給錢(qián)！返點(diǎn)！折扣！在這個(gè)體系下，完成指標(biāo)需要的核心資源，就是營(yíng)銷(xiāo)資源。錢(qián)從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái) ( 語(yǔ)音業(yè)務(wù) ) ，涌向被貼補(bǔ)業(yè)務(wù)。由此開(kāi)始，營(yíng)銷(xiāo)資源變成了點(diǎn)讀機(jī)，哪里不行點(diǎn)哪里，沖市場(chǎng)份額怎么辦？擺攤，跑工地，搞校園迎新，送手機(jī)！送自行車(chē)！送大米！沖政企專(zhuān)線怎么辦？送交換機(jī)！送路由器！沖寬帶業(yè)務(wù)怎么辦？砸錢(qián)找渠道，洗地！ 第三個(gè)階段，指標(biāo)考核呈現(xiàn)出三個(gè)明顯的特點(diǎn)，第一是極度非理性，脫離實(shí)際，每年大家一看指標(biāo)任務(wù)，上來(lái)就開(kāi)罵，變態(tài)！第二是造假泛濫，不管多么變態(tài)的指標(biāo)，你一看兄弟部門(mén)，都能完成！操！我也能完成！第三是指標(biāo)變得極度復(fù)雜。我真覺(jué)得，中國(guó)移動(dòng)是一個(gè)有強(qiáng)大良知的企業(yè)，很多老板和員工管理水平很高，盡職盡責(zé)，為了遏制下級(jí)部門(mén)養(yǎng)卡、造假的行為，精心設(shè)計(jì)了很多復(fù)雜的指標(biāo)。
中國(guó)有句俗話，叫胡同捉驢，兩頭堵。前邊堵的是業(yè)績(jī)，后邊堵的是審計(jì)?；鶎硬块T(mén)被職能部和財(cái)務(wù)部?jī)深^堵住，走投無(wú)路，于是對(duì)上系統(tǒng)性造假，對(duì)下不惜一切代價(jià)壓榨員工。這就是大象狂奔的結(jié)果，考核變成了貓鼠游戲。 其實(shí)，我個(gè)人并不排斥 KPI 導(dǎo)向，我甚至認(rèn)為，電信運(yùn)營(yíng)商滲透到基層，武裝到牙齒的 KPI 導(dǎo)向文化，是這個(gè)行業(yè)比石油、比電力、比其他壟斷企業(yè)先進(jìn)的核心因素之一。只有 KPI 導(dǎo)向的文化，才能在壟斷企業(yè)給那些有能力，沒(méi)背景的光屁股小伙伴留下一條發(fā)展空間。我以前的老板跟我說(shuō)過(guò)，" 你要記住，無(wú)論有多少不如人意的事情，公司里一定有一條路，留給那些能把事兒辦成的人。" 我在移動(dòng)十四年，能夠有小小的發(fā)展，真心感謝公司，真心感謝 KPI 文化。小伙伴們拍拍心窩子，如果沒(méi)有績(jī)效文化，絕大多數(shù)人如今在哪里？ 但是，在移動(dòng)工作的日夜里，我曾經(jīng)不止一次的思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題，過(guò)猶不及，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的極限是什么？如何判定？企業(yè)管理的極限在哪里？如何判定？在自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)下，市場(chǎng)的出清價(jià)格應(yīng)該是可以估算，或者觀察的，看市場(chǎng)平均水平就行了；但在壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)下，市場(chǎng)信號(hào)已經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)意志徹底扭曲了，何時(shí)狂奔至死，變成了擊鼓傳花，公司的未來(lái)很多人已經(jīng)不去想，火燒眉毛，且顧眼下！且顧眼下！這就是從優(yōu)秀到崩潰的第四個(gè)雪崩點(diǎn)！ 7、大象失血
前面我們說(shuō)過(guò)，國(guó)有企業(yè)的兩個(gè)死穴，在管理層，是代理問(wèn)題；在執(zhí)行層，是薪酬問(wèn)題。關(guān)乎人性，這不是人的問(wèn)題，是機(jī)制的問(wèn)題。
8、大象涅盤(pán)
2010 年，我在郁悶中開(kāi)始讀郭士納的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，并延伸閱讀了許正先生的《與大象共舞》，許正將 IBM 的轉(zhuǎn)型過(guò)程歸納為 " 轉(zhuǎn)型六要 "：即商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化?；仡櫸覀冇懻撝袊?guó)移動(dòng)的幾個(gè)方面，順序涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)力 ( 跛足 ) ，企業(yè)文化 ( 互搏 ) ，商業(yè)模式和戰(zhàn)略 ( 盲目 ) ，運(yùn)營(yíng) ( 狂奔 ) ，以及中國(guó)特色的失血。 展望行業(yè)態(tài)勢(shì)，運(yùn)營(yíng)商的管道化態(tài)勢(shì)，已經(jīng)形成趨勢(shì)，如無(wú)重大變革，不可逆轉(zhuǎn)。隨著國(guó)家鐵塔公司、國(guó)家網(wǎng)絡(luò)公司的成立，運(yùn)營(yíng)商的 " 管道 " 將進(jìn)一步被拆破為信息通道，和營(yíng)銷(xiāo)渠道，我個(gè)人謹(jǐn)慎的認(rèn)為，移動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道很大，但不一定強(qiáng)。而信息通道的國(guó)有化將產(chǎn)生什么結(jié)果，我個(gè)人謹(jǐn)慎的認(rèn)為，國(guó)家電網(wǎng)是前車(chē)之鑒。 預(yù)判企業(yè)態(tài)勢(shì)，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中依然占主導(dǎo)地位，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中牛逼哄哄的做著甲方，財(cái)富的分配路徑，在很大程度上依然是國(guó)家——國(guó)有企業(yè)——中小企業(yè)，大量中小企業(yè)都圍繞在國(guó)有企業(yè)的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我個(gè)人的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，2005-2012 年離開(kāi)移動(dòng)的小伙伴們，大概只有 30% 混得更好。畢竟瘦死的駱駝比馬大，在中國(guó)移動(dòng)有前途的小伙伴們，依然要堅(jiān)持，分錢(qián)的機(jī)會(huì)還有很多。 但那不是我想要的，That's not the shape of My Heart. 這是我離職的唯一原因。
于是，我在三十五歲這年，拋棄了自己以往全部的積累，離開(kāi)移動(dòng)，另選新的行業(yè)，新的企業(yè)，老板不解，家人反對(duì)，種種損失，猶如剔骨還父，割肉還母。中國(guó)社會(huì)的核心結(jié)構(gòu)是庇護(hù)人和被庇護(hù)人，直白的說(shuō)，就是大佬和馬仔，干爹和干女兒；或者說(shuō)，就是日本平安時(shí)代的大名和家臣，國(guó)有企業(yè)的員工，就像武士一樣，寄身，站隊(duì)，效忠主家。武士離開(kāi)了主家，就會(huì)變成浪人，浪人的出路不是落草為寇 ( 又名創(chuàng)業(yè) ) ，就是另投門(mén)戶(hù)，從足輕做起。
就是這樣，斷臂出城，打回原形，一葦渡江，落子無(wú)悔。
因題詩(shī)曰：水澈關(guān)河鎖，風(fēng)勁亂塵開(kāi)。白狼音書(shū)遠(yuǎn)，泥馬北渡來(lái)。
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