導讀
2014年《財富》世界500強中，華為位列全球排行榜中第285位，與上一年相比增長了三十位。盡管成立了26年，華為依然保持強勁發(fā)展的勢頭，這和創(chuàng)始人任正非先生與時俱進的管理思想分不開的。任正非的“七反對”，從另一種角度看就是七支持，立足華為現(xiàn)實，做變革的堅定推動者。任正非的管理思想，在新時期指導性依舊很酷。
任正非在一次講話中提到：“在管理改進中，要繼續(xù)堅持遵循‘七反對’的原則。即：堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創(chuàng)新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。
這是任正非一次次失敗和成功后提煉出來的精華！知名財經(jīng)作家余勝海評價任正非是“穿越人性叢林的智者”，因為“完美主義”是扼殺管理創(chuàng)新的，“繁瑣哲學”是要讓改進擱淺的，“盲目創(chuàng)新”是自殺，“局部利益”是魔鬼，主政者“胸無全局”是自殘，“空談理論”是大忌，沒有充分論證的流程是短命的。
無論什么類型的企業(yè)，管理是相通的，好的管理的原則也同樣適用不同企業(yè)，因為企業(yè)是一種組織，而組織是由人組成的，只要存在人群的地方，其思想可以相通。
“反對完美主義”讓許多人難以理解，卻是華為成功的基石?！袄话?，不變法；功不十，不易器”就是典型的完美主義?，F(xiàn)實永遠有缺陷，世界不完美，企業(yè)也沒有完美的，追求決策上和執(zhí)行上的完美容易陷入“完美主義”陷阱，用完美主義的標準選人用人更是錯誤。企業(yè)由于自身資產(chǎn)、資本、人力資源的限制，需要從實際出發(fā)做出現(xiàn)實的決策，而不是完美的決策。在執(zhí)行層面，“完美主義”的下屬往往讓人頭疼，如兼并收購，面對瞬息萬變的市場，需要面向未來果斷做出決策，決策一出就要立即執(zhí)行，而完美主義的下屬往往會貽誤戰(zhàn)機。任正非倡導“灰度”管理，就是不走極端，合理地掌握管理的灰度，使各種影響發(fā)展的要素在一段時間和諧，并不是非白即黑、非此即彼。適度的寬容才會團結(jié)大多數(shù)人與你一齊認知方向，適度的妥協(xié)才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到正確的彼岸。 “繁瑣哲學”背離了事物的本質(zhì)規(guī)律，把并不復雜的東西變得高深莫測，影響了我們對事物本質(zhì)的認識。搞繁瑣哲學往往走彎路，大道至簡，要言不煩，管理中越是明晰簡單的思路越不產(chǎn)生歧義，越是能得到高效的執(zhí)行。這個道理很好理解，而在我們管理實踐中卻容易犯這樣的錯誤，一些沒有多少效益提升的哲學會給下面增添大量工作量，我們應清醒認識“上面一張嘴，下面跑斷腿”的危害。
創(chuàng)新帶來管理突破，應大力倡導，但盲目創(chuàng)新是企業(yè)的災難。我們應根據(jù)木桶原理在“短板”上大力創(chuàng)新，不要傷及行之有效的已有“長板”，不斷盲目創(chuàng)新這些方面是有害的。創(chuàng)新是對短板的改良，反對過快創(chuàng)新，過早創(chuàng)新，過度創(chuàng)新和無價值創(chuàng)新。
技術上的盲目創(chuàng)新會導致技術“過?！保还芾砩系拿つ縿?chuàng)新會影響已有的穩(wěn)定秩序，會導致企業(yè)管理的失衡。只有通過相對平和的改良措施，恰當?shù)臅r候進行恰當?shù)膭?chuàng)新，才能實現(xiàn)企業(yè)各個系統(tǒng)的優(yōu)化。
全局效益和局部效益是統(tǒng)一的，有時又是矛盾的。局部效益是全局效益的基礎，企業(yè)重視局部效益的提高無可非議，但如果不考慮全局優(yōu)化，甚至用犧牲整體效益來滿足某種局部效益，則必然會使企業(yè)整體效益受到損失。在我們的量化對標體系中一定要分清權重，保持堅定的全局利益導向，“各開各的會，各說各的話”就會產(chǎn)生部門“堡壘”，產(chǎn)生“山頭主義”。
企業(yè)變革是一個復雜的系統(tǒng)工程，主導者應擁有整體觀念，擁有系統(tǒng)思想，擁有發(fā)展觀點。讓沒有全局觀的干部主導變革，就容易在主要矛盾和次要矛盾上、全局效益和局部效益上主次顛倒，倘若“一葉障目，不見泰山”，就不可能產(chǎn)生真正的好的績效。
企業(yè)變革源于存在問題，而變革本身又會產(chǎn)生新問題，任正非反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的人參加變革，就是反對脫離實踐而空談理論，倡導腳踏實地解決問題。
生產(chǎn)流程或管理流程一旦啟動，就開始或已經(jīng)發(fā)生成本，要停下來往往得付出更高的成本。管理的新流程應仔細論證有沒有可行性，操作性如何，目標能否實現(xiàn)。 調(diào)查顯示，許多企業(yè)引進使用了ERP，但多數(shù)企業(yè)的效果卻不佳。為什么？這就是盲目啟動了新的流程，將沒有充分論證的流程進行運用。大企業(yè)集團一般要走過“塊塊管理”（創(chuàng)業(yè)階段的區(qū)域管理）、“條條管理”（整合階段的專業(yè)垂直管理）以及“矩陣式管理”（轉(zhuǎn)型提升階段的綜合管理），在企業(yè)發(fā)展的各個階段，管理提升時要特別防止因管理流程再造而犯錯誤。管理流程及制度是招數(shù)，文化理念和資源是內(nèi)功，好的“招”可學，但自己的“功”要練。企業(yè)因為資產(chǎn)、人力資源尤其干部隊伍以及文化氛圍的不同，要想學別人的“招”來“一招制勝”必須有足夠的條件，而且存在風險。企業(yè)不是實驗室，沒有多少試驗失敗的機會，流程的實用必須“謀定而后動”。 文章來自：華為生活
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
