三星（中國）投資有限公司
用人標準：善用整體看起來不算十分優(yōu)秀，但在特定方面興趣濃厚，才能超人，能夠在所在領域獨樹一幟的人。能給“個性”人才充分發(fā)揮的空間，使其揚長避短，擔當大任。三星一直堅持在不同部門大膽任用多種類型的人才，甚至曾經做過電腦黑客的程序高手也因為技術出眾而被聘請進公司從事開發(fā)工作。
在三星公司中，很多高層管理人員在學校中的專業(yè)和最初進入的領域，與他們現在的職位并不一樣。但是，卻在公司中得到了新的位置和搞好的發(fā)揮。
飛利浦半導體（廣東）有限公司
用人標準：飛利浦為員工提供廣泛的培訓方案，旨在培養(yǎng)專業(yè)技能，提升個人效力與領導才能。目的是不斷提升員工的技能與知識，以便迎接由于公司業(yè)務迅猛發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)。為了實現我們的人員發(fā)展遠景計劃，公司擁有一套完整的“管理人員發(fā)展”流程和方案。這些流程和方案是用于確定具備潛能和才干的員工，將他們發(fā)展為可在公司內部擔任重要職位的管理者。該過程包括篩選，業(yè)績評估，才能鑒定，才能發(fā)展與繼任計劃。原則上，潛質管理人員是從公司內部選拔，發(fā)展起來的。 用友集團
用人標準：用友的用人除了常規(guī)的招聘，還有兩個很有特色也很有效的招聘方式。一是借國外的推薦機制；二是通過培訓班進行篩選。從去年6月，用友開設了用友ERP咨詢實施顧問培訓班，學期為三個月，到這個學習班報名的學員基礎條件都比較好，學歷起點高。這批人才學完后在選擇工作的時候，由于用友在行業(yè)內的領先地位，自然成為他們最好的選擇，用友也不失時機地在學習班挑選一些好的人才留為己用。即使是采取了強硬的末位淘汰機制，用友也“寬容”地表現出人性化。不會把被淘汰的員工一腳踢開，會給員工比較豐厚的離職條件，幫助離職員工介紹工作機會，甚至可能幫助其成立一家公司。 華為集團
用人標準：華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現人力資本增值目標的重要條件，實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人承擔重要的責任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。 UT斯達康（中國）有限公司
用人標準：UT斯達康始終把人才戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的首要戰(zhàn)略，在注重自身人才修養(yǎng)的同時，積極加強人才引進工作?！皷|方智慧，西方創(chuàng)新”，取東西方之長是UT斯達康最大的特點?！耙匀藶楸?，與公司共同成長”是公司文化的另一顯著特點。在員工努力工作推動公司迅速成長的同時，公司也回報員工以誘人的成長機會與發(fā)展的空間。公司鼓勵個人能動性和創(chuàng)造力，大膽賦予有潛力的員工以更具挑戰(zhàn)性的職責，并通過全方位的培訓和完善的績效管理制度幫助員工自我提高，從而能盡快符合職位要求?！肮膭顔T工敢于創(chuàng)新，敢于突破”是UT斯達康公司的最大心得。 康佳集團
用人標準：在康佳，無論你是普通工人還是一般技術員，也無論你在哪個崗位上，只要你有真才識學，你就可能成為公司重用的人才?？导咽钢救缫坏貓猿秩瞬艦槠髽I(yè)發(fā)展之本的理念。永遠給人才以發(fā)展的廣闊天空，康佳的原則是“發(fā)現人才，清除庸才，留住人才”。公司在技術開發(fā)人員中實行5％的淘汰制，每年都要淘汰編制5％的業(yè)績較差人員，由新的競崗入選者替換，而對于成績卓著者進行崗位晉升。
阿爾卡特
用人標準：不論是普通員工還是高層管理人員，每一位員工的個人職業(yè)生涯選擇都會受到尊重。公司在職位安排上會結合個人的職業(yè)生涯規(guī)劃予以考慮，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣，愛好，志向。員工只有在自主擇業(yè)，心情舒暢的前提下，才能各展其長，充分釋放自身的能量。公司還會對員工的個人能力實施評估，然后與公司職位能力對比，發(fā)現其差距，同時也會對員工的績效作認真的評價與分析，然后結合員工個人的發(fā)展意向作出個性化的發(fā)展計劃，以輔導員工向符合公司要求的職位方向發(fā)展。從員工進入公司開始，公司就建立員工的個人發(fā)展檔案，新員工轉正時邀請新員工和他們的直接上級和所在部門的領導一起座談，讓新員工和部門領導充分溝通，以此來了解新員工個人的發(fā)展要求，也使新員工了解公司目前能提供的支持，以及個人可能的發(fā)展方向。 微軟（中國）有限公司
用人標準：微軟是全球最吸引人才，有利于人才發(fā)展，留得住人才的公司。微軟認為，公司的首要人物就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網羅旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦來吸納新員工，當公司進入一個新的市場時，有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司。當開發(fā)美國以外的市場時，微軟寧愿起用當地的人，而不愿意從總部派人。微軟散布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務往來都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例。它包括“管理組織的健康細則”。各地的員工就是通過細則上列出的19條標準，例如，工作環(huán)境是否滿意，分公司是否有明確的目標等，對自己的經理進行評估。這樣便于比較各個分公司的經理，盡早發(fā)現諸如士氣低下等問題，并及早糾正。 寶潔（中國）公司
用人標準：員工從邁入寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。所有的培訓項目，都會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業(yè)務的需要來設計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來的工作。寶潔一般在新員工進來兩年后會調動崗位，這樣就又為他描繪了新的學習曲線，他自己也能找到新的動力。 豐田汽車（中國）投資有限公司
用人標準：人才培養(yǎng)是豐田人力資源管理的重點，豐田推行目標管理法，實行面談機制：每年年初，管理人員和部下根據員工本人的資格級別為員工設定具有相應難度的三個目標，讓員工不斷提高；5月份再有一個面談，對目標完成情況等及時作出回顧和修訂，及時溝通工作中遇到的問題；12月份再次面談，總結業(yè)績完成情況，對結果和行為同時打分，最后將評估結果反饋給個人。要求管理人員必須和部下作溝通，使員工明白自己的強弱項，上司也可很好地了解員工。目標完成情況跟獎勵掛鉤，同時據此確定員工個人的培養(yǎng)計劃。 富士膠片（中國）投資有限公司
用人標準：富士將目標管理和過程管理兩者有機結合在一起，明確每位員工的工作目標，制定計劃，并探討如何付諸行動?？己肆鞒淌窍扔蓡T工自評后交給部長評定，并依據實際情況對目標，計劃作一些修改和調整，年底進行最終評估。這個過程既重視了員工的工作過程，也強調了員工的績效。工作中允許失敗，鼓勵創(chuàng)新，倡導對員工進行積極的，正面的激勵。
美國友邦保險北京分公司
用人標準：除了給予員工綜合技能技巧的培訓之外，還特別加強員工保險專業(yè)知識的培訓，普及保險理念和保險常識，鼓勵員工利用業(yè)余時間進修，參加保險行業(yè)的專業(yè)考試；考慮到在職員工的特長，潛能及志趣，在其做好本職工作的前提下，公司安排他們到不同部門輪崗學習。公司內部營造公平競爭，獎罰分明，互幫互助的環(huán)境，杜絕相互猜忌，嫉賢妒能等不合作現象，激發(fā)起員工的干勁，留住人才。 B&Q百安居（中國）
用人標準：“三六九”原則，即普通員工提前三個月入職，副店長，部門經理和一些關鍵崗位員工提前六個月報到，店長必須提前9個月到崗，進行公司文化和部門操作歸程培訓，并要親身經歷一次開店實戰(zhàn)過程。人力資源部按照這個倒推時間表，每周檢查招募進程，同時要保證人員質量標準選對人。選對人包括兩層意思：一是具備該職位所要求的能力和技巧；二是符合和認同百安居的公司文化要求。員工到崗后，培訓中心和一線業(yè)務部門，確保人員落實課堂和在職培訓，以達到相關上崗要求。 博世BOSCH貿易有限公司
用人標準：在招聘過程里，在有可能的情況下，會結合人才測評的意見來考慮候選人的錄用與否。博世非常注重內部崗位輪換和內部提拔。尊重和關注員工的表現，給員工科學，客觀的評價和積極的指導，幫助員工成長。進入博世中國的新員工接受1年的崗位培訓或崗位輪崗培訓之后，將有機會到德國工作兩年，在這個期間參加各種有挑戰(zhàn)性的項目。 輝瑞制藥有限公司
用人標準：鼓勵坦率直言，開創(chuàng)包容的環(huán)境，讓員工滿意，開心，讓員工發(fā)自內心地愿意在輝瑞公司工作。除了在硬件政策上給予員工具有競爭力的薪資福利，讓他們能更好地改善生活之外，還要讓員工感受到輝瑞的氛圍能讓他們在激烈的醫(yī)藥行業(yè)競爭實現自己的價值，感受到這里非常適合他們的職業(yè)發(fā)展。在這里他們可以通過自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到長遠的職業(yè)發(fā)展，可以不斷學習和提高自己的能力和素質，同時他們會為服務于一家世界級的公司，而且聲譽良好，對人類對社會有著巨大價值的公司而自豪。 畢馬威
用人標準：目標堅定，不要跟風和盲從，一切以個人的職業(yè)興趣和前途為準則。把遠大計劃分為若干小目標，使自己進公司時想要做什么能具體化的逐步實現。 明基集團
用人標準：自己培養(yǎng)人才。明基推崇的是標竿學習與橫向學習，希望通過持續(xù)的學習，實踐明基精神之紀律、效率、戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力，從而塑造優(yōu)質且具有競爭力的人才，提升明基的整體競爭力，使明基立于不敗之地。其完善的培訓體系為每一位員工的職業(yè)發(fā)展提供各種各樣的培訓機會，幫助員工自我發(fā)展自我實現。 索尼（中國）有限公司
用人標準：索尼每年嚴格甄選的優(yōu)秀畢業(yè)生將直接送往日本總部進行工作學習，他們在那里會了解學習到業(yè)界頂尖的技術知識和獨具索尼企業(yè)文化特色的管理理念，更能有機會建立起廣泛的人際關系網絡，將真正接觸并吸收索尼文化的精髓，掌握更多，更先進的技能，他們有的可能留在那里發(fā)展，更多的人將帶著新的項目，成為索尼在中國各個崗位的生力軍。 西門子（中國）公司
用人標準：根據員工的不同情況，公司為每一位員工制定了短期和長期發(fā)展規(guī)劃，并通過技術和管理培訓，工作輪換，國際交流，項目參與以及晉級，加薪等不同步驟與方式加以實施。在進行圓桌會議與對話之前，西門子鼓勵員工與自己的經理進行一次預對話，預先對員工的發(fā)展進行溝通，為圓桌會議上經理談自己員工的發(fā)展做準備。圓桌會議之前，經理與人事部都會預先通知員工，告訴員工要在即將召開的圓桌會議上討論其發(fā)展問題，鼓勵員工與老板對話，就四個方面談自己的看法，包括你自己如何看待自己的發(fā)展?jié)摿?，你自己的發(fā)展興趣在哪里，你如何看待自己的工資與福利，應該漲多少，對你應該采取什么樣的發(fā)展措施等等。
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