組織轉(zhuǎn)型并不是一個(gè)管理的話題,而是一個(gè)經(jīng)營(yíng)的話題。正是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化,使得企業(yè)不得不做出經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變,因應(yīng)而來(lái)的則是組織轉(zhuǎn)型的配合。組織轉(zhuǎn)型并不是為了轉(zhuǎn)型,而是為了配合經(jīng)營(yíng)的需求。
一、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯變了
當(dāng)我去和大家探討經(jīng)營(yíng)的時(shí)候,知道必須回歸到經(jīng)營(yíng)的基本元素,企業(yè)面對(duì)任何一次轉(zhuǎn)型時(shí),都必須回到經(jīng)營(yíng)的基本層面上去重新思考,因?yàn)檎沁@些基本層面元素的理解,可以讓我們?nèi)ザ床?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)的變化,以及對(duì)商業(yè)模式的選擇。
我認(rèn)為經(jīng)營(yíng)的基本元素有四個(gè):顧客價(jià)值、成本、規(guī)模和盈利。對(duì)應(yīng)于商業(yè)模式的基本要素則轉(zhuǎn)化為:價(jià)值主張、成本模型、盈利模型、供應(yīng)鏈管理、核心能力等。我也明確地界定了四個(gè)經(jīng)營(yíng)基本元素的內(nèi)涵,有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本,有效的規(guī)模以及深具人性關(guān)懷的盈利。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)達(dá)成一個(gè)基本的共識(shí):經(jīng)營(yíng)邏輯將圍繞著顧客價(jià)值展開(kāi)。但是一個(gè)突出的現(xiàn)實(shí)是,傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的假設(shè)核心是:價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的;而新的經(jīng)營(yíng)邏輯假設(shè)核心是:價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。
這是一個(gè)根本的變化??梢哉f(shuō)在既有的思維慣性下,這個(gè)變化一直在艱難的扭轉(zhuǎn)過(guò)程中,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn),讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者真切地感受到企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的局限性,更重要的是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者切身地感受到顧客或者用戶創(chuàng)造價(jià)值的巨大能量,這一切帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)邏輯的根本改變。
難道不是嗎?之前你的銷售人員更像獵人,還是價(jià)值伙伴?傳統(tǒng)觀念中,顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動(dòng)需求目標(biāo),顧客和企業(yè)之間的關(guān)系猶如獵手和獵物的關(guān)系。這導(dǎo)致了企業(yè)不斷地推出新產(chǎn)品,銷售人員不斷地尋找顧客,循環(huán)成了一個(gè)惡性的閉環(huán)。漸漸地,企業(yè)就和顧客站在了對(duì)立的立場(chǎng)上,自己無(wú)法生存,顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。所謂的“顧客是上帝”成為一個(gè)自欺欺人的口號(hào)。 我一直以來(lái)的堅(jiān)持是:企業(yè)只有一個(gè)立場(chǎng),就是顧客立場(chǎng)。但這里并非是一個(gè)泛化的顧客概念?!?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者法則》(1997年出版)一書(shū)說(shuō)過(guò):“無(wú)任一個(gè)公司能同時(shí)應(yīng)付各種人。”要“選擇顧客、集中焦點(diǎn)、掌握市場(chǎng)”。這個(gè)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在終于可以成為現(xiàn)實(shí):企業(yè)把自己的目標(biāo)顧客稱作為“社群”或者“粉絲”,重新還原為一種“生態(tài)”,生成彼此共生的關(guān)系。 在這個(gè)認(rèn)識(shí)前提下,讓我們回到商業(yè)模式本身來(lái)重新思考。當(dāng)我們必須把這種思考付諸于轉(zhuǎn)型和增長(zhǎng)實(shí)踐時(shí),圍繞著商業(yè)模式的構(gòu)成要素,我們需要梳理出清晰的邏輯,也自然會(huì)有了全新的答案。
二、重新認(rèn)識(shí)商業(yè)模式的構(gòu)成要素
1.價(jià)值主張。我們必須清晰的理解顧客的價(jià)值主張是什么。作為從事經(jīng)營(yíng)的人來(lái)說(shuō),第一個(gè)要探討的不是賺多少錢(qián),而是要回答我們的顧客價(jià)值主張是什么。就好比我們做食品的價(jià)值主張是什么,手機(jī)的價(jià)值主張是什么,微信的價(jià)值主張是什么,這一點(diǎn)要非常的明確。
2.成本模型。一個(gè)好的模式一定是在成本模型上具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的,而且要非常明確的知道成本構(gòu)成成員是如何組合在一起的?;ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的一個(gè)最直接的好處,讓不產(chǎn)生價(jià)值的消耗可以降到最低,比如信息傳遞,比如營(yíng)銷與溝通,比如模組化的制造。有人說(shuō),3D打印的出現(xiàn),可以讓大規(guī)模制造變?yōu)榇蟊娭圃?,如果真的如此,制造成本的改變就?huì)是驚人的效果。
3.盈利模型。到底憑什么盈利?需要把這個(gè)想清楚。就如我和我的同事所探討的那樣:我們是要養(yǎng)殖戶賺錢(qián)之后盈利,還是我們盈利之后養(yǎng)殖戶賺錢(qián),這是兩個(gè)不同的邏輯。我們是要中間商去盈利,還是與中間商一起去為養(yǎng)殖戶服務(wù)。盈利能不能分配,能否讓產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都受益合理,共同成長(zhǎng),這是關(guān)鍵。如果能做到價(jià)值的分配者,那么無(wú)論是合資公司、中間商、供應(yīng)商、終端消費(fèi)者,都會(huì)與你站在一起,所以好的商業(yè)模式一定是可以分配價(jià)值,讓所有人在產(chǎn)業(yè)鏈中可以成長(zhǎng)。能夠真正成為價(jià)值鏈的管理者,能夠管理利潤(rùn)的分配并兼顧消費(fèi)者可接受程度,這就是你經(jīng)營(yíng)水平。
4.供應(yīng)鏈。一個(gè)好的商業(yè)模式,一定會(huì)包涵供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理。如果從消費(fèi)端來(lái)理解企業(yè),幾乎所有的企業(yè)都需要有供應(yīng)鏈屬性以及具備供應(yīng)鏈的能力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在商業(yè)模型中有兩個(gè)方面,一個(gè)是成本模型,一個(gè)是供應(yīng)鏈的管理水平,而成本模型很大一部分也是由供應(yīng)鏈決定的。我有幸與真正的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行合作和交流,無(wú)論是嘉吉還是匯豐,這些具有150年歷史的企業(yè),都會(huì)強(qiáng)調(diào)其風(fēng)險(xiǎn)管理的能力,而這個(gè)能力也都體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理之中。
5.核心能力是否可以延展。企業(yè)核心能力建設(shè),一直是我極其關(guān)注的話題,很多企業(yè)積累了很多能力,這些能力是否可以持續(xù)并在新的環(huán)境下發(fā)揮作用,就涉及到核心能力獲取及復(fù)制和延伸的問(wèn)題,這是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,正如我在新希望六和所做的努力一樣,我希望能夠持續(xù)地保持這家公司的核心能力。在今天商業(yè)模式的要求中,企業(yè)的核心能力的可持續(xù)性顯得尤為關(guān)鍵,假如是可以獲得,那么就能夠明確的看到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性。
三、組織需要具備承接經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的能力
我之所以強(qiáng)調(diào)組織轉(zhuǎn)型并主導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型,正是因?yàn)樯鲜龅膬蓚€(gè)原因,一個(gè)是經(jīng)營(yíng)的邏輯變了,一個(gè)是商業(yè)模式構(gòu)成要素的內(nèi)涵變了。這兩個(gè)改變是根本性的改變,如果組織無(wú)法理解到這兩個(gè)改變,無(wú)法讓組織轉(zhuǎn)變自己的管理方式和運(yùn)行模式,那么企業(yè)是無(wú)法真正順應(yīng)環(huán)境和技術(shù)改變做出有效成長(zhǎng)的。
也正是這兩個(gè)根本改變,要求組織轉(zhuǎn)型需要從多個(gè)方面做出改變,結(jié)構(gòu)、流程、職能、分工、授權(quán)以及決策方式等等,也可以說(shuō)成組織模式重構(gòu)。我曾經(jīng)用“水一樣的組織”來(lái)形容因應(yīng)變化的組織所需要呈現(xiàn)的形態(tài),這的確是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn),但是也是必須接受的挑戰(zhàn),這是每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都必須要能夠接受的挑戰(zhàn),所以我會(huì)用接著下來(lái)的幾篇文章,把組織轉(zhuǎn)型所需要做出的改變,奉獻(xiàn)給大家,讓我們有機(jī)會(huì)一起去探討組織轉(zhuǎn)型的一些關(guān)鍵點(diǎn)和解決方案。
知道改變是行動(dòng)的啟蒙,知道為什么改變是行動(dòng)的前提,而邁出行動(dòng)的第一步才是關(guān)鍵,我很高興自己能夠與我的同事們邁出轉(zhuǎn)型的步伐,用我喜歡的話說(shuō):“走在美好的路上”。(來(lái)源:品途網(wǎng) 文/陳春花)