當企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略，尤其是通過并購實現(xiàn)多元化經(jīng)營時，它們往往面臨著相似的管理窘境：一方面，新業(yè)務(wù)導(dǎo)致員工人數(shù)劇增，企業(yè)面臨新員工培養(yǎng)和管理的壓力；另一方面，新并入企業(yè)已有既有文化，雙方難以順利磨合。即便對于有著30年發(fā)展歷史的聯(lián)想控股而言，當選擇走上多元化戰(zhàn)略之路時，也面臨同樣的困擾，不過聯(lián)想控股并沒有去嘗試或者創(chuàng)造一種新的方法，而是讓“入模子”這一在企業(yè)內(nèi)實行了20年的文化培訓(xùn)工具，煥發(fā)出新能量。所謂“入模子”，就是通過企業(yè)文化培訓(xùn)，促進公司員工的價值觀以及行為方式的統(tǒng)一。事實證明，通過尋求共同價值觀，有助于解決本文開頭提到的難題。 聯(lián)想于1984年由柳傳志創(chuàng)建。如今，聯(lián)想控股的業(yè)務(wù)逐漸從電腦、數(shù)碼產(chǎn)品擴展到投資、地產(chǎn)、醫(yī)療服務(wù)和農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域，旗下的成員公司（聯(lián)想控股主要控股的企業(yè)，聯(lián)想控股與成員公司不是母公司與子公司的關(guān)系，而是戰(zhàn)略合作關(guān)系，聯(lián)想控股在不同的成員企業(yè)股權(quán)比例不同——作者注）包含聯(lián)想集團、君聯(lián)資本、神州租車等10多家，員工總?cè)藬?shù)也從當初的11人猛增至如今的近6萬人。2013年，聯(lián)想控股營業(yè)額高達2440億元。2014年，神州租車在香港成功上市，同時自2012年創(chuàng)立的農(nóng)業(yè)與食品品牌“佳沃”開始為市場熟知。 聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營之所以能取得如此成績，離不開它對企業(yè)文化的重視以及在文化培訓(xùn)上的有效做法。“企業(yè)沒有文化基礎(chǔ)是難以長遠發(fā)展的，一個團隊究竟該誰負責，出了問題究竟是什么原因造成的，要回答這些問題并不難，但是在探求答案的過程中不同企業(yè)反映出的價值觀和方法各有不同，得出的結(jié)論也會不一樣，這從一個側(cè)面說明了文化統(tǒng)一的重要性。”聯(lián)想控股人力資源部總經(jīng)理兼聯(lián)想管理學(xué)院執(zhí)行院長高強說。早在20世紀90年代，柳傳志就明確了文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的重要性，并成立管理學(xué)院進行“入模子”等文化培訓(xùn)項目的開發(fā)。在柳傳志看來，所謂企業(yè)文化，就是一群人學(xué)會在一起怎么合作做成事。 然而，企業(yè)文化如果不能與員工的具體工作相結(jié)合，無異于空談。30年來，聯(lián)想的文化一直是非常具體和實在的，也通過與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合而深入人心，其中，“入模子”培訓(xùn)在新員工融入層面發(fā)揮了重要作用。 2010年，聯(lián)想控股提出多元化戰(zhàn)略，要用購建并行的方式打造一些新的資產(chǎn)，使公司實現(xiàn)跨越式增長。在新的戰(zhàn)略中，聯(lián)想管理學(xué)院承擔了向新的成員企業(yè)輸出聯(lián)想文化要求和管理經(jīng)驗的重任，“入模子”再次成為完成這一重要使命的有力武器。為此，聯(lián)想管理學(xué)院對“入模子”做了進一步改良和創(chuàng)新。在控股層面，“入模子”繼續(xù)成為新員工加入聯(lián)想的“必修課”，讓受訓(xùn)員工快速了解聯(lián)想文化的核心內(nèi)容。另一方面，針對新成立和新并購的企業(yè)，“入模子”用“文化+戰(zhàn)略”相結(jié)合的方式，成為解決成員企業(yè)問題的抓手，用效果說話，將成員企業(yè)與控股公司用文化紐帶連接起來。 從培訓(xùn)后，受訓(xùn)員工對“入模子”項目的反饋來看，他們的確對公司的企業(yè)文化有了更為精準的認識，并能將培訓(xùn)中掌握的價值觀與方法論應(yīng)用于實際工作中。他們的工作效率得以提高，并能夠借助復(fù)盤，反思自己在工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。 如同任何創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新未必是創(chuàng)立一種全新的管理模式，配合企業(yè)戰(zhàn)略讓已有的管理工具發(fā)揮新的功能，亦是一種高效而低成本的創(chuàng)新。讓“入模子”的功能從新員工培訓(xùn)拓展到新企業(yè)融入，從而助力多元化戰(zhàn)略經(jīng)營，聯(lián)想控股的做法值得借鑒。本文將通過“入模子”創(chuàng)立、發(fā)展的過程，具體闡釋該項目成立和變革的過程以及所取得的效果。 對于那些奉行多元化戰(zhàn)略的公司而言，它們面臨的共同難題是：一，新業(yè)務(wù)導(dǎo)致員工人數(shù)劇增，企業(yè)面臨新員工培養(yǎng)和管理的壓力；二，新并入企業(yè)已有既有文化，雙方難以順利磨合。 與其去創(chuàng)造一種新的解決方案，不如利用既有工具讓其發(fā)揮新能量。聯(lián)想就用“入模子”這一在企業(yè)內(nèi)實行了20年的文化培訓(xùn)工具，通過企業(yè)文化培訓(xùn)，促進公司員工的價值觀以及行為方式的統(tǒng)一。事實證明，通過尋求共同價值觀，有助于解決新舊業(yè)務(wù)融合的難題。 通過控股公司層面的“入模子”，對新進員工進行企業(yè)文化的硬導(dǎo)入。 “入模子”創(chuàng)立于1991年，也就是聯(lián)想管理學(xué)院成立之時。如今，打開聯(lián)想控股網(wǎng)站的“企業(yè)文化”的子頁面下，我們能在醒目的位置看到這樣一句話：“在聯(lián)想，我們將文化比喻為模子。”具體來說，所謂“入模子”，意即企業(yè)像一個模子，有獨特的企業(yè)管理和文化要求；所有加入公司的員工，都要進到模子里熟悉公司的企業(yè)文化。如前所述，在誕生之后的20年里，“入模子”更多是服務(wù)于新員工培訓(xùn)，讓新員工對公司文化要求以及各方面情況有更系統(tǒng)全面的認識。 到了2010年，當聯(lián)想控股提出中期戰(zhàn)略之后，管理學(xué)院為了讓文化培訓(xùn)在不同背景的成員企業(yè)中都能起到較好的實效，對“入模子”進行了改良，使之成為一個更為貼近業(yè)務(wù)、也更注重文化體驗的培訓(xùn)。 不同于一般的拓展訓(xùn)練或新員工培訓(xùn)，“入模子”并非簡單的內(nèi)容灌輸，而是用體驗的方式，讓參與者能夠真切感受到企業(yè)文化的可信性和實用性。具體做法上，“入模子”呈現(xiàn)出三大特點，帶有明顯的強導(dǎo)入性。 1、采用小組制?！叭肽Ｗ印表椖繛槠?/span>4天3夜（中午開始，中午結(jié)束，實際時間只有3天），全程采用封閉式管理。受訓(xùn)對象既包含總部的新員工，也包括控股旗下各個成員公司分管企業(yè)文化建設(shè)的負責人，以及人力資源部具體做文化建設(shè)的人員。管理學(xué)院對參加人數(shù)嚴加控制，成員公司的參與者最多五六人，少則一兩人，從而保證每期總?cè)藬?shù)在50-60人左右。所有參與者會被分成5-6個小組，每組10人左右。在3天的培訓(xùn)中，所有任務(wù)都以小組的形式進行，不計個人成績。這在無形之中增加了成員的團隊協(xié)作的要求。管理學(xué)院對培訓(xùn)時長和人數(shù)進行了嚴格把控，以便保證培訓(xùn)效果。 2、加大體驗性教學(xué)的比重。管理學(xué)院不采用填鴨式的灌輸方式，只是讓員工死記硬背一些理論知識；而是將理論知識與實踐相結(jié)合，令受訓(xùn)者不僅掌握價值觀、方法論，還通過完成團隊任務(wù)并全程進行競賽的方式，讓他們學(xué)以致用。具體而言，管理學(xué)院老師講授的三門核心課程——《聯(lián)想的歷史》、《聯(lián)想的文化》和《聯(lián)想的管理》的時間只約占“入模子”的1/3，余下時間用于讓老員工和高管與受訓(xùn)人員進行面對面交流，及各種團隊任務(wù)競賽。管理學(xué)院將聯(lián)想的價值觀（企業(yè)利益第一、求實、進取和以人為本）、方法論（目的性極強、分階段實施和復(fù)盤），以及管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍）的學(xué)習與運用全部融入到每個任務(wù)中，讓學(xué)員在完成任務(wù)的過程中用管理三要素自建團隊、制定目標，通過復(fù)盤團隊任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果，自已感悟核心價值觀、方法論以及聯(lián)想管理理念所起的作用。 比如，所有學(xué)員會被打亂排組，小組成員來自控股公司的不同部門或成員企業(yè)。組長由管理學(xué)院統(tǒng)一指定，并事先接受集中培訓(xùn)。通過民主推舉或自薦的方式，每個小組選出3人擔任干部，與組長組成組委會。組委會即“班子”，負責本組的各項活動和執(zhí)行。小組“班子”會設(shè)定培訓(xùn)3天的目標，并帶領(lǐng)小組實現(xiàn)這一目標，即定戰(zhàn)略和帶隊伍。管理學(xué)院對小組在3天里參加的每一項活動打分，但并不計個人成績，以便讓團隊成員形成團隊（企業(yè)）利益第一的意識。在此基礎(chǔ)上，小組成員會在晨間拓展的競賽后，以及每天晚上進行“復(fù)盤會”。小組“班子”會帶著成員對當天的團隊表現(xiàn)進行分析和反思。“復(fù)盤”的重要意義在于，這不僅是鞏固培訓(xùn)內(nèi)容的重要方法，它也是聯(lián)想控股希望員工掌握的一種日常行為方式。通過反復(fù)的復(fù)盤活動，受訓(xùn)人員能更好地掌握復(fù)盤這一方法。 3、用考核強化記憶。在培訓(xùn)的3大類內(nèi)容中，除新老員工進行交流之外，文化課和拓展訓(xùn)練項目都要進行考核打分。文化課以知識競賽的方式考核，題目均來自于3門文化課（聯(lián)想的歷史與現(xiàn)狀、文化和管理）上傳授的內(nèi)容。在培訓(xùn)行將結(jié)束時，各小組還要綜合本小組的討論和復(fù)盤會的情況，向全體人員做總結(jié)匯報，由評委打分，結(jié)果納入團隊競賽總成績。高強度的競賽非但沒引起學(xué)員的反感，反而將他們的積極性充分調(diào)動了起來?！昂芏嗳艘婚_始并沒把培訓(xùn)放在心上，當完全融入后，他們會為了團隊的榮譽感而通宵達旦地熬夜商討策略?！备邚娺@樣描述。 2011年，在對“入模子”進行改良的一年后，管理學(xué)院又針對成員公司，推出了定制化的“入模子”項目。
針對成員公司的“入模子”主要以貼近業(yè)務(wù)的文化傳播為主。高強相信，對一個已經(jīng)有一定文化基礎(chǔ)的公司，強行灌輸不但效果不好甚至可能適得其反。因此，聯(lián)想控股對成員公司開展的“入模子”，更多是以成員公司的需求為出發(fā)點，考慮到企業(yè)的行業(yè)特點、發(fā)展階段、隊伍結(jié)構(gòu)以及CEO個性等因素來設(shè)計有針對性的方案。具體來說，成員公司的“入模子”表現(xiàn)為以下3個特點。 1、量身定做。由于成員公司入模子的學(xué)員規(guī)格較高，主要為中層以上領(lǐng)導(dǎo)者，為了抓住他們的需求，管理學(xué)院的人通常會提前一個月做深入調(diào)研，對所有中層以上管理者做全面訪談，了解他們及其員工當前的心態(tài)、該公司發(fā)展的特點，以及企業(yè)原本的文化情況。最后，有關(guān)人員還會與CEO做深入的一對一訪談和溝通，了解公司目前關(guān)心的是什么，然后挑選一個現(xiàn)任CEO最關(guān)心的問題，組織員工一起討論，讓公司上下了解管理的瓶頸在哪，或者公司需要解決的重要困惑和挑戰(zhàn)在哪，公司該如何行動。比如，在對正奇金融進行“入模子”培訓(xùn)前，管理學(xué)院聯(lián)合聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資部、正奇本部及3家成員公司的中高層管理人員及員工進行了41人次訪談?wù){(diào)研。其后，他們又經(jīng)數(shù)次討論分析，并與管理層協(xié)商，確定了“入模子”的基調(diào)，將公司目前幾塊業(yè)務(wù)的“統(tǒng)合增效”作為需要重點關(guān)注的問題。 2、文化+戰(zhàn)略。成員企業(yè)的“入模子”一半內(nèi)容沿襲了控股公司“入模子”的內(nèi)容和形式，保留了三門關(guān)于文化的理論課，壓縮了拓展訓(xùn)練項目；另一半內(nèi)容則是結(jié)合企業(yè)的新戰(zhàn)略，讓成員企業(yè)的CEO或董事長與員工進行戰(zhàn)略溝通，以便讓公司上下明晰未來發(fā)展方向。以酒業(yè)公司豐聯(lián)集團的“入模子”為例，學(xué)員要上3門理論課，參加拓展訓(xùn)練并隨時復(fù)盤。除此之外，“入模子”還囊括了該公司學(xué)員更為關(guān)注的業(yè)務(wù)相關(guān)內(nèi)容，比如白酒發(fā)展趨勢、豐聯(lián)業(yè)務(wù)規(guī)劃等，通過對業(yè)務(wù)內(nèi)容的講解，讓學(xué)員了解集團的戰(zhàn)略布局。 3、注意尺度和時機。為了防止“入模子”在文化導(dǎo)入上過于強勢而起到反效果，管理學(xué)院非常注意把控尺度。高強表示：“文化是不是讓人信任和接受，有用是前提。所以，我們并不過份強調(diào)宣貫，而是證明文化確實對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展有切實的幫助?！贝送?，管理學(xué)院對成員公司進行“入模子”的時機也極為重視。為了取得更好的效果，他們不會選在成員公司被并購后就立刻展開，而是等到雙方有一定了解后，再讓企業(yè)“入模子”。 入模子不是洗腦，模子也在被改造
經(jīng)過4年的發(fā)展，控股公司層面的“入模子”項目已取得良好的成果。不少學(xué)員在事后的培訓(xùn)反饋中表示，自己對聯(lián)想的企業(yè)文化有了真切的認識，在培訓(xùn)中學(xué)到的管理三要素、價值觀與方法論也讓自己在日常工作中受益不少。聯(lián)想控股財務(wù)部的金朝就說，“入模子”帶給他的是全方位的震撼，他在老一代的聯(lián)想人身上，看到了求實、進取的聯(lián)想核心價值觀的自然流露，看到了以身作則將聯(lián)想文化代代相傳，看到了聯(lián)想成功的基因。君聯(lián)資本的楊云霞則表示：“‘入模子’對于我的投資業(yè)務(wù)有幫助，去武漢看項目，對方企業(yè)創(chuàng)始人要我談?wù)劻偸侨绾巫龅浇裉斓?。自己能夠?a target="_blank" style="color: black;" >文化和管理侃侃而談，贏得對方團隊的認可。此外，通過‘入模子’也認識了一批新朋友?！?/span> 然而，并非每個人都愿意接受這種方式，尤其是追求個性的年輕員工，往往容易把這種培訓(xùn)看成“洗腦”。這同樣也是聯(lián)想管理學(xué)院面臨的挑戰(zhàn)。在高強看來，“入模子”包含兩個核心——選擇和塑造?！澳Ｗ印笔且粋€雙向選擇，聯(lián)想把模子擺在這里，告訴員工聯(lián)想的做法和經(jīng)驗，員工可以選擇接受，也可以選擇離開。但這種塑造也是雙向的?！拔覀兊哪Ｗ邮强梢愿牡模逻M來的員工也在塑造聯(lián)想。”不過，改模子的前提是先入模子。 定制化“入模子”的收效更多是反映在可以拿來即用的方法論層面。最近剛剛被收購的農(nóng)業(yè)類企業(yè)T公司員工王國成就說，他現(xiàn)在每天堅持把工作完成再走，“入模子”之后他的精神面貌和心態(tài)都有變化。印象深刻的案例是在操作“M”項目時，他每天晚上結(jié)束后開會復(fù)盤，總結(jié)得失，最終保證了項目的順利完成，取得了預(yù)想的成果。
經(jīng)過30年風雨，當年和聯(lián)想同期創(chuàng)立的很多企業(yè)如今已經(jīng)不存在了，對企業(yè)文化的重視或許正是聯(lián)想能不斷發(fā)展壯大的秘訣之一。更為重要的是，它與時俱進，配合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容，以及“模子”本身，讓企業(yè)文化在不同時期服務(wù)于企業(yè)的既定戰(zhàn)略，讓“文化”持續(xù)發(fā)揮著它的功用。忽視企業(yè)文化建設(shè)并不會立即能看到由此造成的惡果，但重視企業(yè)文化一定是企業(yè)基業(yè)長青的秘訣。 作者：萬艷
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