屈原絕不會投江，如果他讀了這篇管理領導的好文
小佛爺說
年年端午，插艾草、吃粽子、飲雄黃、賽龍舟，各種喜慶祥和，讓小佛爺幾乎忘了，兩千多年前的今天，屈大夫痛感懷才不遇，悲嘆報國無門，抱石自沉汨羅江。
我們今天都知道，端午的由來，是屈原無法說服自己的領導楚懷王，政治主張無法實現(xiàn)，反而因猜忌而被冷落。小佛爺不禁聯(lián)想，如今在各種組織中，很多職場中人也面臨同樣的問題，他們自認為有遠見卓識、奇思妙想，但卻無法勸說老板賞識自己或采納意見，輕則受到奚落，重則丟掉飯碗。
他們雖然不會像屈原一樣想不開，但是他們都希望找到好辦法，讓老板看到自己的亮點，采納他們的意見。
為此小佛爺我翻箱倒柜，終于在自家寶庫里翻出奇文一篇，內(nèi)含妙計7條，定能讓老板們言聽計從。小佛爺讀完不禁掩卷長嘆：如果屈大夫當年就能讀到這些文章就好了，我們寧愿沒有這樣一個始于悲傷、繼而歡狂的端午節(jié)?。『昧?，閑話少敘，大家看文章吧：
眾所周知，如果企業(yè)的中層員工無法建立并推廣革新理念，組織就不能蓬勃發(fā)展。中層員工能夠直接接觸到顧客、供應商及同事，因此匯總了各路寶貴意見。他們所處位置利于其判斷某種產(chǎn)品的市場成熟與否，或者提早覺察出某合作項目可能不會成功。但在自上而下的等級制下，他們擔心自己的提議一旦效果不理想，反而引火燒身。出于太多苦衷，他們不得不屈從于上級，并對其想法和關注的問題只字不提。 即使中層管理者敢于直抒己見，仍有大多數(shù)人對如何向上司推銷其提議感到困擾。他們很難在公司決策制定初期就將自己的提議上升到“戰(zhàn)略”層面；他們甚至無法參與到此類討論。研究表明，高層領導常常摒棄下級所提寶貴意見，大部分原因為：如果高管認為這些意見與公司業(yè)績關聯(lián)不大，就不會給予其足夠重視。中層管理者不得不想方設法改變高管的成見。 如果他們勸說上司時提供一些背景信息，比如提供個人能力的有力證明，增強自身可信度，或者處于能夠直言不諱的文化氛圍中，就能達到事半功倍的效果。盡管說服上司仍需多方努力，但通過一些勸導方法，中層管理者能夠提高成功的概率。 1定制推銷方案
相比本研究中其他策略，定制推銷方案對能否成功說服決策者起決定作用。議題推銷者首先應熟悉并綜合考慮上司的價值觀、學識以及所要達成的目標，然后定制特色推銷方案。
一家跨國石油公司加拿大分公司的區(qū)域銷售經(jīng)理就通過這一策略，說服了公司高管重組銷售部，同時改變了公司吸引及激勵人才的機制。在石油領域，石油公司的銷售團隊因顧客而創(chuàng)建，但這家公司卻按區(qū)域組織銷售團隊。因為很多顧客在多個區(qū)域都有辦公室，一個區(qū)域銷售團隊的客戶會與另一支團隊的重疊，因此常會有團隊將其他團隊與同一客戶談好的議價壓到更低，出現(xiàn)自相殘殺的局面。組織結構混亂導致公司賞罰不明、員工與顧客溝通不暢。此外，大多數(shù)銷售代表只有固定工資，沒有提成，進一步加劇了公司困境?！拔覀兊膶κ忠虼送谧吡吮竟具^半銷售員。”這位區(qū)域經(jīng)理感慨道。幾乎所有的頂尖人才都離開了公司，而考慮到銷售部門工作低效且不規(guī)范，如此嚴重的人員流失不足為奇。雖然構建起這套銷售體系的高管能力足夠，但缺少銷售經(jīng)驗。僅存的銷售團隊也只是專業(yè)知識扎實，但實際經(jīng)驗不足，而且由于團隊人數(shù)過少，銷售業(yè)務難以為繼，更不可能壯大。 但這位區(qū)域經(jīng)理最初向上司和幾位高管反映這些問題時，遭到了拒絕。上級認為他的方案只會讓員工更辛苦?！肮疽呀?jīng)流失了大半銷售團隊，我覺得這是個危險信號?！彼蛭覀兘忉尩馈：髞?，他選擇去詢問決策權更大的領導對銷售業(yè)績有何期望，答案給他帶來了希望。其中有一位是加拿大分公司營銷和銷售新任副總裁。他回應稱，希望銷售團隊停止廝殺，不要破壞公司在客戶心目中的誠信度。 這位區(qū)域經(jīng)理根據(jù)他收集的意見反饋，起草了一份建議書，闡述了他的建議將如何兌現(xiàn)公司CEO對股東的承諾，即讓公司在4年內(nèi)收入翻番。他指出，按客戶而不是按區(qū)域設置銷售團隊可以防止銷售人員同室操戈，從而解決副總裁所關心的問題。他還提出，要在CEO指定的時間內(nèi)實現(xiàn)增收目標，公司應吸引并留住資深銷售員。他強調(diào)，每年銷售代表流失率高達40％，他就此給出了解決方案，即引進本行業(yè)內(nèi)招聘及管理人才的最佳體制，比如提成制就能夠吸引并留住有經(jīng)驗的人才。組織培訓則可以幫助不成熟員工學習維護客戶關系的重要技能。 加拿大分公司副總裁批準了這份建議書，并提供資源確保方案得到實施。這位區(qū)域經(jīng)理說：“我們增加了一些經(jīng)驗豐富的銷售人員之后，銷售部在4年內(nèi)只有一人離職?！边@使曾經(jīng)居高不下的離職成本幾乎降為零。公司還在員工培訓上投資了7.5萬美元，而員工會就所學開展銷售競賽，帶來每周270萬美元的新業(yè)務收入，所以公司所得回報遠超其投資額。盡管公司沒有實現(xiàn)其4年營利目標，但在5年內(nèi)收入翻番。 新措施取得成效后，高管不再認為員工太懶導致銷售部問題重重。同時，優(yōu)秀員工不再成批離職，一半是因為領導層思維模式的轉變，一半是因為組織結構得到改善，人才受到重視。 這位區(qū)域經(jīng)理將此次改革成果歸功于精心定制的建議方案。這份方案不僅針對加拿大分公司副總裁和其他領導所關心的問題，還涵蓋了這位經(jīng)理對“實現(xiàn)公司預期收入目標的建議”。一份書面方案和一次報告既讓他省去了召開各種會議之苦，又讓他站在更高的平臺上，講出自己的主張，并贏得該有的支持。
2美化表述方式
你的議題能否出現(xiàn)在公司的重要任務欄中，很大程度上取決于你如何包裝它。如果你不充分說明一項新技術如何實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，比如如何更及時回應客戶需求，那這個方案就顯得無足輕重。因此，議題表述方式就變得很重要。如果你的提議符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，就會得到人力和物力支持。 同樣，如果你是某個事業(yè)部負責人，準備開會推薦你的一個下屬進入最高管理層，你就應該贊揚她總是能夠超額完成任務，并指出她將如何實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。你可以假設她職權擴大后會有何作為，比如她可能讓業(yè)績慘淡的部門起死回生，或讓部分表現(xiàn)平平的業(yè)務重獲生機。相比只用她的成績說話，用這種方式表述她的重要性更能讓決策者感到，公司急需像她這樣的人才。你要表達的不僅僅是她業(yè)績突出、理應晉升，更要表明她有能力改變現(xiàn)狀，解決公司當前問題。 以上例子說明，著重指出議題能給公司帶來多少效益，是說服上司的有效方法。用公司效益打動人心比道德約束有效得多。在本研究中，僅有的幾例推銷為教條式提議，而且不是以失敗告終，就是得不到長久支持。如果議題推銷者想用道德籌碼推廣其方案，那上司就會覺得他們在評判自己的品格，因此反應冷淡。
議題推銷者不僅要強調(diào)公司效益，還應指出議題的緊迫性，比如可以將自己的方案比作轉瞬即逝的機會。成功的推銷者更傾向于強調(diào)公司會因接受其提議而獲得什么。著重介紹議題的正面效應可以讓上司感到自己能夠處理所議問題，因此會積極接受這一方案。
向上司強調(diào)不采納你的方案所導致的負面后果，可以迫使他們實施你的方案，但也可能適得其反。因為決策者發(fā)現(xiàn)面臨的潛在風險后，有時會產(chǎn)生鴕鳥心態(tài)，對你的提議置之不理。采用威脅手段迫使上司接受提議的成功幾率與失敗幾率相當，這可能是因為這種方法利弊參半：你很難判斷向上司施壓后，他們反響“強烈”，還是“強烈”反對。
最后一點，議題推銷者可以對相關議題采取捆綁式宣傳，提高成功率。比如說，如果你呼吁為家有病患或老人的員工增加假期，那么可以同時倡議增加親子假。因為影響面擴大后，即使議題不大，也能引人注目。改變表述方式后，贍養(yǎng)老人的議題就上升為要求平衡工作與生活的倡議。 3控制情緒
由于議題推銷涉及人際往來，而且議題爭議性往往很大，所以推銷者推廣議題時，難免會情緒波動。如果他們的激情表現(xiàn)得恰如其分，就很有可能引起關注，并帶動更多人行動。但激情與憤怒只有一線之隔。人們提出倡議，往往正是因為受夠了現(xiàn)行制度或某些行為，而且為推銷議題所做的努力一旦受阻，他們會更惱火。
盡管議題推銷者的強烈情緒可以激發(fā)上司有所行動，但不加控制地釋放情緒反而會導致事倍功半。如果決策者發(fā)現(xiàn)下級的方案中含一些負面情緒，就會認為這些員工只是愛發(fā)牢騷，而不是革新者。沃頓商學院的亞當?格蘭特（Adam Grant）的最新研究表明，能夠控制自己情緒的人，或者起碼能控制自己不把情緒擺在臉上的人，可以更從容提出倡議，也往往易于獲得更高評價。
本研究也支持格蘭特這一論點，即成功的議題推銷者比失敗的推銷者更能控制自己的情緒。后者有時也會發(fā)現(xiàn)，他們的確是因情緒失控導致推銷失敗。
議題推銷者不僅要控制自己的情緒，還要留意并控制決策者的情緒；二者都決定了你能否推銷成功。在這方面，本文開頭提到的約翰?希利就做得很好。他預料到當眾指出老板選擇了一個低效、昂貴的天然氣凈化系統(tǒng)，會令老板難堪，因此他謹慎地為老板辯解為：老板做決策時，新技術的用戶評價尚未出現(xiàn)。如果推銷者想說服決策者，就要激發(fā)他們的正面情緒，比如強調(diào)議題將帶來的效益或可行性。本研究表明，成功的議題推銷者比其他推銷者用到這一策略的次數(shù)要更頻繁。
4看準時機
看準時機后再提出議題也很關鍵。時機可能出現(xiàn)在公司工作重心轉移的時候，可能出現(xiàn)在公司員工變動的時候，也可能出現(xiàn)在上司關注點轉變的時候。本研究中的成功推銷者比其他推銷者對機會的敏感度高出一大截。頂尖推銷者可以觀察到自己的議題能聯(lián)系上哪些大眾日漸關注的話題或潮流，并“順水推舟”，讓議題向受關注的熱點靠攏。
議題推銷者除了要警惕大趨勢和大事件外，還應考慮到議題的緊迫性。如果你的議題與即將上市的產(chǎn)品或軟件緊密相關，那時機就到了，你無論如何也要提出來。但最新研究表明，如果提出某項議題的時間并不緊迫，而且決策者還在探索階段，開放式詢問就比提出具體解決方案更有效。當然，議題推銷者不可能總了解到上司所面臨問題的緊迫程度。但如果你觀察到公司有急待解決的問題，可以試著在建議書中僅就這一議題展開討論，以吸引更多人加以思考。
5結盟
如果議題推銷者能夠聯(lián)合更多人發(fā)起倡議，效果比單打獨斗要好得多。如果有很多人不遺余力參與進來，那企業(yè)就不得不盡量且盡快接受聯(lián)合方案。方案支持者中，有人可能掌握重要數(shù)據(jù)，有人可能和你要勸說的高管有私交。因此，為集合更多優(yōu)勢，成功的議題推銷者往往會聯(lián)合同事，一起推銷新方案。
談判專家建議，你可以動員盟友、勸說反對者支持你的提議或至少不要干擾議題的提出，同時還要采取行動來贏得中立者的支持。如果你準備結盟，可以聯(lián)合相關領域的專家來增強你的可信度。此外，最新研究表明，聯(lián)合上司信任的人也同樣重要。議題推銷者既可以利用自己的人脈，也可以聯(lián)合沒有交集的人，這會幫你吸收到更多可能支持你或給你專業(yè)幫助的人。
6照章辦事
以上所講策略可以歸結為兩大特點，即戰(zhàn)略性和關聯(lián)性。前者指推銷者須清楚組織目標、如何實現(xiàn)這些目標以及決策者所起作用；后者指推銷者須明白誰會關心其議題、誰會受到影響、誰會反對等等。成功的議題推銷者還需要掌握第三點，即了解組織規(guī)則。舉例來說，議題推銷者須清楚領導一般根據(jù)什么數(shù)據(jù)做決策、他們喜歡以何種方式接收信息以及他們是否傾向于支持和自己觀點一致的提議。弄清楚這些規(guī)則，你就會明白本文中其他策略將有何效果，比如研究表明，推銷環(huán)保議題的員工如果想通過煽動上司情緒來達到目的，就要先確定上司是否積極支持環(huán)保，否則，成果甚微。 推銷者須弄清一項重要規(guī)則，即應使用正式還是非正式手段推銷議題。推銷者可通過閑談表達個人意見，并避免讓上司在公共場合感到難堪。但正式手段更有威懾力，能給決策者施壓。議題推銷者在明確公司目標后，應權衡使用哪種手段更為恰當。在我們研究的一家公司中，雖然高層領導稱公司需要創(chuàng)新思維，但實際上，即使在非正式會議上，那些不用公司模板做幻燈片的人也會遭到嚴厲斥責。結果是員工只得用正式手段推銷議題，心里卻明白此舉并不利于創(chuàng)新。
成功的推銷者比未售出提議的人用到正式策略的次數(shù)多，并較少用非正式策略。因此可以看出，多數(shù)商業(yè)組織都強調(diào)規(guī)矩和禮節(jié)。議題推銷者會順應規(guī)則，調(diào)整辦事作風。但我們收集的定性數(shù)據(jù)表明，排序也很重要。成功的推銷者常先以非正式方式說出自己的提議，如果關注度高，再正式提出議題。
7給出解決方案
人們通常認為，他們要是提出問題，最好也要給出解決方案，而議題推銷者最常利用這一策略。成功的推銷者用到這一策略的次數(shù)更多。他們給出的解決方案很具體，比如為解決制度疏漏，增加運營團隊。提議嘗試新領域時，他們還常會給出資金方面的建議。 推銷者給出解決方案，能證明自己認真思考了議題，并尊重領導的時間。最新實驗結果表明，給出解決方案的議題推銷者能獲得更高評價。
但弊端是：如果員工沒有想出解決方案，就很可能不提出問題。本研究數(shù)據(jù)表明，這對解決方案速度跟不上問題出現(xiàn)速度的公司來說，非常不利。推銷者若認為很有必要提出某個議題，卻沒想到解決方案，可以先給出解決此問題的基本思路。
沒有任何靈丹妙藥可以讓你在推銷議題時，化解所遇到的一切問題，或者能讓你不冒風險，不遇挫折。但熟練運用以上策略的推銷者往往成功的機會更大。議題推銷過程環(huán)環(huán)相扣，中間不能脫節(jié)。要做到這點，推銷者必須打好基礎、把握節(jié)奏并有足夠耐心。如果中層管理者可以出色地完成這項任務，他們的提議就能獲得決策者關注，并改變現(xiàn)狀。 原文參見《哈佛商業(yè)評論》2015年1-2月《七招讓老板言聽計從》。
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