iKnow 20:30

八點大咖談，不辯不明。今晚討論主題：阿米巴在企業(yè)管理中的應用。主持人：閆蘭總閆總先介紹下阿米巴吧

葉子-閆蘭20:30

大家好，目前在很多企業(yè)中，很多老板都很關注阿米巴在企業(yè)中的應用問題，

么么哥20:30

首先要搞清楚什么是阿米巴？

葉子-閆蘭20:31

從我們企業(yè)的具體管理者來說，大家在執(zhí)行或者是推進老板思路時候，有什么樣的理解

葉子-閆蘭20:31

邱總介紹吧

么么哥

阿米巴（amoeba）是一種單細胞生物，俗稱變形蟲。由于阿米巴這個名稱來自于病原體，往往會引發(fā)人們的不愉快聯(lián)想。一提到它，人們首先會想到的是這種病原蟲引發(fā)的痢疾、肝膿腫、腦膜炎。然而，稻盛和夫為何要采納這么一個比喻？難道找不出更好的詞匯？確實是這樣。如果先把阿米巴的致病性擱置一邊，我們就可以看到，這種生物具有極強的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長出偽足或者鞭毛快速行動，環(huán)境不利就變成可以長期存活而且抵抗力很強的包囊。假如它不是致病而是造福社會的話，那簡直就是人類最好的榜樣。另外，同人類的復雜性相比，阿米巴單純得清澈透明。在日本動畫片《灌藍高手》中，流川楓就被稱為阿米巴。所以，稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。

iKnow 20:32

我還真不清楚，阿米巴這么多年了，為啥突然開始流行了呢

葉子-閆蘭20:33

我們這里介紹也就是標準的書面語的闡述。阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。這就是百度的一個標準解釋。

偉業(yè)10 billion 20:34

阿米巴國內(nèi)說的多，但是真正運行的可能還比較少。

嶸嶸20:35

我們公司初步嘗試，做法也比較簡單，主要把銷售大區(qū)域劃小，變成小的經(jīng)營單元，獨立核算，自負盈虧。主要的目的還是刺激銷售意愿，甚至到單店售點讓賣機器的人成為老板，老板自己來賣機器。

iKnow 20:35

恩。個人的理解，就是企業(yè)盡可能小的拆分成內(nèi)部市場化的單元

葉子-閆蘭20:35

請@曾嶸―湖南oppo-HRD分享，她們公司在推行阿米巴

嶸嶸20:35

我個人的理解我們的做法更多的還是激勵的一種方式，解決意愿問題

葉子-閆蘭20:36

曾總，你們推行多久了，參與的部門有哪些？就是誰在主導阿米巴推行，同時在這種人力承擔什么職責？

簡簡如風20:36

成本越來越高，管理難度越來越高，效率越來越低，企業(yè)盈利越來越少。。也許這個工具比績效考核更有效更直接。。

逯艷紅20:37

讓更多的人以經(jīng)營者身份參與公司管理。

張繼國20:37

海爾的創(chuàng)客就是阿米巴的很好實踐吧@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監(jiān)。

柏余斌20:37

@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監(jiān)蔡總你們目前的自組織轉(zhuǎn)型我覺得也是阿米巴思想的一種

嶸嶸20:37

是，有一個分公司在推行，推行也就不到一年的時間，發(fā)展了60個縣城代理，90個售點店長，另個層面也是倒逼我們年輕的管理者具備經(jīng)營管理能力，給他們實操機會。

學hr的熊20:38

阿米巴一個主要的特征就是把內(nèi)部交付變成了內(nèi)部交易

柏余斌20:39

韓都衣舍我覺得也是阿米巴的一個鮮活案例。各位有空可看下上面的韓都衣舍案例

譚慧20:39

@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監(jiān)我也覺得就是創(chuàng)客的概念，但是很多國內(nèi)現(xiàn)在推阿米巴都屬于只用了概念，沒有資源和組織能力支撐實踐

柏余斌20:41

阿米巴需要老板頂層設計，制度和文化先行。

葉子-閆蘭20:42

@柏余斌總，頂層怎么設計，制度和文化怎么先行？具體操作？

iKnow 20:42

老黃這個說的很對。曾嶸總?cè)绾谓鉀Q這個問題的？

譚慧20:42

比如我們公司，現(xiàn)在推一個叫做目標責任制（內(nèi)部同事說是阿米巴，我有不同觀點），所有門店店長和業(yè)務部門長開始簽定，首先確定了該業(yè)務單位一年的經(jīng)濟和非經(jīng)濟指標（包括了具體的標準和得分計算方式），然后相應調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)，所有考核責任人，都只拿較低的固定月薪，季度考核結(jié)束發(fā)放相應獎金，年度結(jié)束又發(fā)放獎金

偉業(yè)10 billion 20:43

@曾嶸―湖南oppo-HRD曾總怎么實施的？

葉子-閆蘭20:43

好。我們先讓真正實施阿米巴的@曾嶸―湖南oppo-HRD分享，我們大家解析一下，這樣一個鮮活的案例有利于我們理解中間的操作環(huán)節(jié)。

嶸嶸20:44

黃總所指的是如何解決信任問題？

偉業(yè)10 billion 20:44

全部？

葉子-閆蘭20:45

理解是一回事，執(zhí)行落地更加重要。

luoluo 20:45

阿米巴是通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價實現(xiàn)的嘛？每個單元都是擬定的經(jīng)營單位了？

葉子-閆蘭20:46

@曾嶸―湖南oppo-HRD分享你們的執(zhí)行方案與各個部門的角色權(quán)限與原來有什么不同。然后大家看一下。

馮華20:46

在職能部門也可以參考這種理念啊

iKnow 20:47

曾嶸總，黃總說的信任，設計到財務問題。有些財務成本的問題很難公開，不公開又難有公信力。這是個矛盾

葉子-閆蘭20:47

既然利潤核算，是不是對財務要求很高

嶸嶸20:48

嗯，從幾個方面吧1）文化引導，本分，誠信是基礎，用人不疑，疑人不用這個理念已經(jīng)有沉淀，大家達成共識；2）靈活，我們在運用的時候比較靈活，面對不同層級的經(jīng)營單元訂不同的供貨價；3）支撐系統(tǒng)，除了給予經(jīng)營權(quán)，我們會給予帳期，人員，廣告費核銷方面的支持；4）退出機制，如未達成盈利或業(yè)績要求，會一步步把區(qū)域劃小直至淘汰；

葉子-閆蘭20:53

@曾嶸―湖南oppo-HRD就是量化的賦權(quán)吧？可以這么理解嗎？這個量化除了財務數(shù)據(jù)，還需要經(jīng)營數(shù)據(jù)的量化系統(tǒng)嗎？那淘汰的人和團隊怎么辦？

嶸嶸20:59

需要的，蘭總，財務系統(tǒng)是我們現(xiàn)在很難逾越的障礙。那淘汰的人和團隊怎么辦，由公司收回，或并入二級代理團隊，也有離開的，不過至今淘汰的比例很低。

偉業(yè)10 billion 20:53

效果怎么樣@曾嶸―湖南oppo-HRD

嶸嶸  

效果還可以，經(jīng)營單元同比增長平均在20％以上。

葉子-閆蘭20:48

中國大部分民營企業(yè)財務體系不敢恭維，是不是會影響阿米巴的實施。好，那我們就選兩家穿插進行，快一些

iKnow 20:49

成本是核心。阿米巴要內(nèi)部核算，就是收入-成本。你成本模糊，怎么算收益？這個問題必須要解決。

付長松20:49

我們原來做成本核算，HR跟財務一起核算，人員成本已薪酬包的模式進行。

葉子-閆蘭20:50

除了部分企業(yè)和行業(yè)，很多企業(yè)的財務體系比較弱。

曹瑞敏20:50

我看了兩遍阿米巴模式一書。個人覺得在大部分民企實施好壞的分水嶺就是財務。體系梳理，成本清晰，誠信共享的價值觀，可視化。

葉子-閆蘭20:52

阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式。我比較任何這種說法，@曾嶸―湖南oppo-HRD是的，我一直覺得財物和數(shù)據(jù)系統(tǒng)能否支撐是實施阿米巴的前提條件。

譚慧20:57

我能說我想到了蚯蚓么，還想到了把它勤勤懇懇成一截截，它繼續(xù)能夠生存還扭來扭去的畫面！

葉子-閆蘭20:59

@曾嶸―湖南oppo-HRD，所以的阿米巴都增長嗎？比例不涉密的。所有的阿米巴中，實現(xiàn)增長的占多少，沒有增長的占多少？淘汰的占多少？這是所有老板關心的問題。也是決定阿米巴成敗的關鍵

么么哥20:59

內(nèi)部的交易機制介紹一下吧

偉業(yè)10 billion 21:01

有相關的文字資料嗎，不涉密的情況下，分享一下@曾嶸―湖南oppo-HRD

嶸嶸21:01

區(qū)域劃小常見。@蘭總，我現(xiàn)在手頭上沒有詳細數(shù)據(jù)

葉子-閆蘭21:03

不要詳細數(shù)據(jù)，大體預估比例是多少？就是淘汰的比較少吧

嶸嶸21:03

90％上都是有增長的，最多的增長300％以上，淘汰比例不到10％

偉業(yè)10 billion 21:04

這還是不錯的

嶸嶸21:04

只是增長幅度不一樣

葉子-閆蘭21:04

這個數(shù)據(jù)如此，證明你們的阿米巴實施的真不錯

么么哥21:05

阿米巴的效果顯而易見，那么如何導入能否介紹一下？需要外部咨詢介入嗎

嶸嶸21:05

但我們在財務核算這一塊還粗放的

葉子-閆蘭21:05

財務問題是中國企業(yè)的通病。就是你們的業(yè)務部門業(yè)績在實施阿米巴后很不錯

深藍21:07

我們當初在做的時候，沒有動財務流程

嶸嶸21:07

這個結(jié)果原因是我們有團隊時實監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)波動就會及時干預，所以也比較難產(chǎn)生難看的數(shù)據(jù)。因為前期推，樹立榜樣，讓大家建立信心很重要。所以實際上公司的支持力度非常大。

葉子-閆蘭21:08

歡迎@恒舒-JPM-HRD，他們也實施了，讓分享他們的案例

葉子-閆蘭21:09

因為打字速度原因，@恒舒-JPM-HRD，@曾嶸―湖南oppo-HRD你們兩個分享各自的案例吧，各位要分裂的看他們的分享。

深藍21:09

我們當時在做的時候是對阿米巴的一個變形，當時沒有把所有單元都編入阿米巴，只是把業(yè)務部門中的業(yè)務流程連中的崗位編入了阿米巴。

葉子-閆蘭21:10

@恒舒-JPM-HRD為什么這樣的入口設計？

深藍21:10

我們之前的公司非常重視改革風險，希望在得到改革紅利的同時縮小最小的風險，由于集團層級比較多，所以盡量減少整體流程的修改，以免出現(xiàn)較大的動蕩。

葉子-閆蘭21:11

@曾嶸―湖南oppo-HRD你們公司是先做標桿開始的吧；@恒舒-JPM-HRD那事前你們應該比較自己的評估了項目風險吧？

我真的不胖了21:12

臺企震旦集團貌似也是阿米巴的變種

嶸嶸21:12

是的呢

深藍21:12

是的，公司一直的風格是一步一步改變而不是一下全盤推翻。因為公司對現(xiàn)金流要求非常高，所以銷售不能出現(xiàn)重大波動

葉子-閆蘭21:13

其他人有什么互動可以直接與@恒舒-JPM-HRD@曾嶸―湖南oppo-HRD互動，

偉業(yè)10 billion 21:14

先試點是對的

嶸嶸21:14

第一個階段并沒有全面鋪開

葉子-閆蘭21:14

那你們兩家都是從銷售系統(tǒng)開始阿米巴

嶸嶸21:14

我們選擇的經(jīng)營單元包括人都是靈活評估的

葉子-閆蘭21:14

公司其他部門怎么參與？或者有什么職責權(quán)限調(diào)整？

深藍21:16

這點我們和曾總一樣，我們對人的評估相對靈活，只是有些我們是有第三方考核的部分，這個我們沒辦法降低標準，其他都我們盡量放寬

嶸嶸21:17

嗯，知根知底基本不會出大問題

葉子-閆蘭21:17

@恒舒-JPM-HRD就是對阿米巴團隊人的要求還是很高，沒有辦法降低標準吧

嶸嶸21:17

所以我們公司還是有這特性，不具備普遍性吧[調(diào)皮]

深藍21:18

嗯，我們行業(yè)特殊性，人員要求沒辦法降低，門檻和優(yōu)秀其實差距不大，主要是看誰能靈活掌握，誰更勤奮，能有效的調(diào)動資源，我們的人才基本都是標準化復制出來的

葉子-閆蘭21:19

對財務，人力，流程，業(yè)務結(jié)構(gòu)，應該都有要求，這樣就會讓大家對比自己的企業(yè)是否能夠?qū)嵤┌⒚装?，或者實施阿米巴的障礙是什么

iKnow 21:20

阿米巴很大的障礙是上個節(jié)點的“售價”和市場價格比對沒有優(yōu)勢的時候，怎么處理？我也是獨立核算，我不買企業(yè)內(nèi)部其他阿米巴的行不行？我市場采購行不行？這個問題會帶來一系列的沖擊。也是阿米巴本身很難解決的一個問題

振東智華21:21

@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監(jiān)問題很尖銳嘛！

深藍21:21

阿米巴本身帶來優(yōu)勢是在于打破部門之間的壁壘

來源：網(wǎng)絡