除了工程公司項目部根據(jù)項目周期進行項目考核外，其他部門團隊一般進行年度考核，年度考核（項目考核）注重結(jié)果。公司將發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標向各個部門（項目）分解后，應組織與各個部門（項目）簽訂經(jīng)營目標責任書，年度考核（項目考核）于次年初（項目結(jié)束后）根據(jù)經(jīng)營目標完成情況進行。 團隊負責人一般同樣進行年度考核（項目考核），一般情況下，簽訂目標責任的團隊負責人年度（項目）績效考核一般以目標責任為主，同時考慮滿意度、綜合測評等因素。 根據(jù)業(yè)務性質(zhì)、行業(yè)特征及公司管理風格對部門團隊進行階段考核，階段考核可以是月度考核，也可以是季度甚至半年度考核；階段考核注重過程控制與結(jié)果相結(jié)合。如何將目標責任考核與階段過程考核相聯(lián)系是很關鍵的，要將目標責任進行分解反映在階段考核中，階段考核指標應支撐年度考核目標。 對部門團隊的階段績效考核一般以關鍵業(yè)績考核為主，同時加入滿意度考核內(nèi)容，對于部門團隊的階段績效考核結(jié)果可以根據(jù)關鍵業(yè)績得分與滿意度評價得分計算，一般情況下，滿意度所占權重比較小，可以占10%～20%。 對部門團隊的關鍵業(yè)績指標考核，一般由公司分管領導提出相應考核指標及績效目標，經(jīng)公司總經(jīng)理審定后執(zhí)行。對部門關鍵業(yè)績指標考核評價主要有三種主要模式： 第一，由公司總經(jīng)理、分管領導及其他領導各自打分評價，最終加權確定；
第二，由分管領導提出評價意見，最終由公司總經(jīng)理評定；
第三，由公司主要領導組成的績效評估委員會評定。
三種模式各有優(yōu)缺點，各有適用條件，一般根據(jù)公司的企業(yè)文化特征及決策領導風格來選擇。 無論采用哪種模式，一般首先需要被考核部門做自我陳述，對階段工作成果做簡要說明，對考核指標逐項進行闡釋，同時提供必要的績效考核數(shù)據(jù)；
其他有關部門應該提供相關考核數(shù)據(jù)，并對有關考核指標進行評價、說明；公司分管領導要對分管部門工作進行評價、說明；
公司總經(jīng)理應對績效考核結(jié)果做最終說明，肯定取得的成績，提出改進事項。
專家提示
團隊負責人一般同樣進行階段考核，階段考核除了關鍵業(yè)績考核外，一般還引入能力素質(zhì)考核，關鍵業(yè)績考核與部門關鍵業(yè)績考核等同對待。很多公司對部門負責人考核引入末位淘汰思想，績效考核分數(shù)低于一定分數(shù)并且位列后幾位者為待改進等級或不合格等級。 （二）ZK公司各部門及部門負責人考核案例
年初公司各部門簽訂目標責任書，部門與部門負責人年度績效考核等同對待，績效考核分數(shù)根據(jù)目標責任完成情況年底考核后確定。
各部門、各部門負責人年度績效考核結(jié)果等級根據(jù)年度績效考核分數(shù)、季度績效考核結(jié)果等級確定。
對各部門進行季度考核，考核內(nèi)容為關鍵業(yè)績指標及部門滿意度、項目滿意度評價。部門季度考核得分=部門關鍵業(yè)績季度考核得分×80%+部門滿意度評價得分×10%+項目滿意度評價得分×10%。
部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理進行季度考核，考核內(nèi)容為關鍵業(yè)績指標、能力素質(zhì)指標及部門滿意度、項目滿意度，部門經(jīng)理（部門副經(jīng)理）考核最終得分=部門關鍵業(yè)績季度考核得分×60%+個人能力素質(zhì)考核得分×20%+部門滿意度評價得分×10%+項目滿意度評價得分×10%。
關鍵業(yè)績指標：
季度初由部門分管領導根據(jù)階段工作目標及重點確定關鍵業(yè)績考核指標、績效目標及權重，經(jīng)總經(jīng)理審定后由人力資源部以文件形式下發(fā)各部門，對于根據(jù)年度計劃分解確定的績效目標變化由分管領導提出建議，公司總經(jīng)理批準。 考核評價由各個部門自述，有關部門提供相關數(shù)據(jù)信息，分管領導提出評價意見。
人力資源部負責統(tǒng)計匯總各部門及分管領導提供的考核數(shù)據(jù)信息，初步計算各部門關鍵業(yè)績考核指標得分。 各部門關鍵業(yè)績考核指標得分最終由績效評估管理委員會確定。
部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理能力素質(zhì)考核指標由分管領導從能力素質(zhì)模型詞典中選擇，總經(jīng)理審定，能力素質(zhì)考核按季度進行。各考核者所占權重如下：
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