在聯想有“三心”的說法，就是“責任心”、“上進心”和“事業(yè)心”。對于普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好；對于中、高層干部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺；而對于核心層來說，比如說對于聯想的領軍人物，則要求他們有事業(yè)心，把做企業(yè)當成自己一生的事業(yè)來做，不僅要考慮企業(yè)當前如何生存和發(fā)展，還要考慮怎么讓企業(yè)長久發(fā)展下去，一代一代地把事業(yè)心傳下去。

隨著時代發(fā)展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。

好奇心代表著人的一種學習能力，這是企業(yè)最需要的能力。通過考察一個人的好奇心，能看出他是否有成長的潛力。

同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個人情商高低的重要標準?；ヂ摼W思維最本質的就是客戶思維。有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問題。

決心指的是當你遇到挑戰(zhàn)、壓力的時候，你是不是還能堅持完成目標。

聯想集團國際化以后，用了一套工具HRP（即人力資源規(guī)劃），對人才進行盤點。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人該提拔了。

這個模型把人才培養(yǎng)分成三部分：70%在崗位上鍛煉，沒有一個企業(yè)家是靠課堂上培養(yǎng)的，一定是在崗位上鍛煉出來的；還有20%來自人和人之間的學習，比如上級對你的輔導；最后大概有10%來自課堂學習。

所以，如果你是企業(yè)的一把手，那么你就是人力資源的導師，而不是HR。

人才培養(yǎng)有兩個秘密武器：

如果一家企業(yè)管理者是一個不重視、信任人才的人，引進再多的方法，找再多的HR也沒有用。

“復盤”是在崗位鍛煉中提升能力的好方法。在聯想，無論大事小事，每做完一件事都要復盤，通過復盤讓員工成長，提升組織能力。通過回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗這四步法，得出結論，做出改變。

我們跟很多管理者說，第一，要在內部建立一個開放的環(huán)境；第二，想一下你的責任在哪里。如果一把手不去深刻反思的話，那你什么時候能夠改變呢？

過去聯想集團管理者都是跟員工開大會，國際化以后，我們要求每個管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級下屬一對一的談話。有些話是不適合在大會上說的，一對一的談話更能令人敞開心扉，同時，也能夠表示你對這個人的尊重。

在企業(yè)里，每個人的問題都是獨特而重要的，所以企業(yè)培訓也一定是個性化、移動化的。培訓課程的移動化是發(fā)展趨勢。

所以在聯想我們提出一個理念，就是基本需求平臺化、個性問題定制化、重點問題精細化。

為什么有些企業(yè)總是招不到人、留不住人？人往往在去一家企業(yè)之前，都會打聽這家企業(yè)老板的風格、企業(yè)的氛圍等等，再作出決定。所以，企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化是非常重要的。

從企業(yè)成立之日起，企業(yè)文化就開始有了。創(chuàng)始人的所作所為、一言一行都在樹立自己的文化。企業(yè)文化某種意義上就是創(chuàng)始人的文化、一把手文化。

構建企業(yè)文化包括四個層面，最核心的就是價值理念，然后再慢慢延伸到制度層、行為層、物質層。

很多企業(yè)總是找出口號性的標語，貼到電梯里或者墻上，其實他只做了最里面的理念層和外面的物質層，即“文化上墻”。實際上，企業(yè)文化必須要落實到行為層面，才叫文化真正的落實。

企業(yè)文化的落實要從這幾個方面來做，用領導行為來感化、制度流程來固化、考核培訓來強化，最重要的是管理者要以身作則。

招人也好，培訓也好，最終是想把“人才”變成“人財”。如果花大成本招人進來，卻沒有用好、留好他，就是給競爭對手培養(yǎng)了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認可企業(yè)文化、你們的人生價值觀是否一致？真正的人才是靠愿景留下來的，你們是否有共同的夢想去創(chuàng)造未來。