：作為社會器官的企業(yè)，無疑應該主動變革，而不是被動應對。企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的管理范式，實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。而這種轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)從戰(zhàn)略、組織、文化、領導、人力資源等多個模塊進行全面的反思和深入的探索，從而提升企業(yè)自適應和自發(fā)展的能力，在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的大環(huán)境中實現(xiàn)騰躍。 新的技術變革和中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整對企業(yè)傳統(tǒng)管理范式提出了巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)需要在戰(zhàn)略、組織、領導、文化和人力資源管理各個領域進行轉(zhuǎn)型和變革，塑造具有自適應能力的新管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型。 隨著新技術變革的深化和經(jīng)濟增長速度的持續(xù)變緩，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷一個持續(xù)的深層次調(diào)整過程。對于中國企業(yè)來說，這不僅意味著產(chǎn)品的更新?lián)Q代、市場的此消彼長、資源的重建與整合，還意味著管理方式、行業(yè)成功因素和游戲規(guī)則的劇變。 在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，企業(yè)必須理解經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)涵和方向，以及這種調(diào)整對傳統(tǒng)管理范式提出的挑戰(zhàn)，并且在戰(zhàn)略、組織、領導、文化和人力資源管理等各個領域進行變革，從而建立起對新環(huán)境能夠自適應的新管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)組織和管理的轉(zhuǎn)型。 中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的深層原因：消費意志覺醒 有不少企業(yè)仍然認為，當前中國的經(jīng)濟情勢與以往并無根本性不同，只是臨時性的政策導致的經(jīng)濟周期性波動，所以，他們期望通過“節(jié)衣縮食”的“冬眠”撐到下一個春天的到來。 對上述觀點最無情的反駁，來自上市公司湘鄂情。
湘鄂情2013年半年報顯示，上半年公司實現(xiàn)營收4.27億元，同比下降38%；凈利潤則虧損2.2億元，同比下降約388%。此時，曾憑借高端餐飲“攻城略地”并成功上市的湘鄂情準備“壯士斷腕”。董事長孟凱表示，未來會把高端餐飲全部關掉，向中低端下沉，在團膳和快餐市場發(fā)力。 不少人認為湘鄂情發(fā)生戲劇性變化的原因是中央的“八項規(guī)定”和“六項禁令”，事實遠非如此。餐飲行業(yè)的消費特征正在發(fā)生重大變化：顧客口味變得更加多元化和國際化，其美食品味也在快速提升，對節(jié)約和環(huán)保的消費理念更為認同；消費者進行社交和娛樂的形式和場所也更加多元化，不愿意“吃”出沉重的負擔。即使是高端餐飲的“忠實顧客”也不例外——多年應酬給健康和家庭關系帶去的傷害，讓他們對飯局唯恐避之不及。限制三公消費的政策僅僅是加速了顧客行為的變化。 顧客的變化不止于餐飲業(yè)。其實，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的深層動力，是顧客需求的深刻變化，這種變化不僅表現(xiàn)在需求的多樣化、個性化、時尚化，還表現(xiàn)在顧客群體的持續(xù)分化和小眾化，顧客要求越來越高，越來越看重自己的消費權力，消費意志快速覺醒。沒有對顧客需求變化的深刻理解，沒有對顧客力量的真正理解和尊重，企業(yè)無法做到“因您而變”，也就很難實現(xiàn)對顧客的適應，更不用說實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。 傳統(tǒng)管理范式的局限：降低組織適應力
現(xiàn)代管理不僅僅是一系列有用的工具與技術，而已經(jīng)形成一種范式。所謂范式，就是一種思維方式，一種對所需解決問題的深刻信念。加里·哈默指出，21世紀的企業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，但我們的管理模式卻變化緩慢。我們?nèi)匀贿\用著泰勒的原理，繼續(xù)生活在韋伯的科層體制中。制約我們前進步伐的，就是我們頭腦中固有的“以效率為中心、以科層為導向”的管理范式。
在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，我們無法通過“制定戰(zhàn)略——建立科層管控——提高運營效率”的三部曲來獲得成功。這種傳統(tǒng)“三部曲”可以促進運營的規(guī)范性，但卻會降低組織的適應能力。如今的企業(yè)必須同時具有戰(zhàn)略適應力強和運營效率高的特征，為了保持既有的利潤空間，企業(yè)必須持續(xù)進行改變規(guī)則的創(chuàng)新。所以，轉(zhuǎn)型的企業(yè)應該跳出舊范式，緊密圍繞增強組織競爭力這一目標，致力于塑造一個以創(chuàng)新為特征的自適應組織，實現(xiàn)管理范式的變革。 面對顧客變化的需求，企業(yè)重新分析和選擇行業(yè)、市場、產(chǎn)品，并以新的戰(zhàn)略目標為龍頭，將大的目標分解成更可控的小模塊，并據(jù)此進行資源分配和組織安排，以此來參與新的市場競爭——這是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的基本邏輯。 在戰(zhàn)略決策不確定的情況下，戰(zhàn)略管理的作用無從發(fā)揮。然而，若沒有明確的方向，整個組織便會松懈下來，成員的士氣也面臨著崩潰的危險。若“戰(zhàn)略糾結(jié)”，腳踩兩只船，則情況可能更糟。美國乙基公司就是例子。乙基公司在自己的使命中宣稱：乙基致力于成為全球持續(xù)獲利與成長的化學藥品制造商，生產(chǎn)與營銷具有附加價值的產(chǎn)品，同時提供創(chuàng)新的壽險與年金產(chǎn)品，并成為制藥產(chǎn)業(yè)的重要角色。這家公司想給自己更多的選擇，但最終無法容忍自己的多重人格，分裂為四家獨立的上市公司。 所以，在變化越來越劇烈的時代，我們建議企業(yè)更多的思考“我們是誰”，而不是僅僅關注“我要到哪里去”。
對“我們是誰”的持續(xù)反思并不能保證卓越的績效，但是，這些反思能夠降低組織迷失方向的可能性。而片面追求財務指標、市場地位很容易使企業(yè)偏離自己真正的目標。 對“我們是誰”的思考讓企業(yè)專注于起跑線。在起跑線上，不同的組織有不同的能力、資源和弱點；不同的組織走在不同的道路上，具有不同的個性和使命。而比較“我們和他們有什么根本的不同”，有助于低迷時期的企業(yè)找到自己的基本能力，也有助于企業(yè)在快速變化的市場中堅守自己的使命和個性。 沒有哪個行業(yè)像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這樣復雜多變，但看看騰訊公司的使命，便會發(fā)現(xiàn)，它在紛繁變化的環(huán)境中保持著對自身的認知：
使命：通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質(zhì)
●使產(chǎn)品和服務像水和電一樣源源不斷融入人們的生活，為人們帶來便捷和愉悅；
●關注不同地域、不同群體，并針對不同對象提供差異化的產(chǎn)品和服務；
●打造開放共贏平臺，與合作伙伴共同營造健康的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。 我們可以看到，騰訊把關注產(chǎn)品、提更好的用戶體驗——而不是具體的業(yè)務方向：門戶、郵箱、游戲、移動互聯(lián)——作為其區(qū)別于其他互聯(lián)網(wǎng)公司的根本，這不僅讓騰訊總是后來居上，也使微信逐漸成為了創(chuàng)新先鋒。
這種對“我們是誰”的思考，同樣適用于處于低迷時期的企業(yè)。低迷往往意味著企業(yè)沒有更多資源投入到戰(zhàn)略調(diào)整中，必須通過裁減資源來騰出調(diào)整的空間。但裁減哪些資源是關鍵問題。對“我們是誰”的思考，可以使企業(yè)不盲目關注節(jié)省的數(shù)字，而關注保存并夯實東山再起的資本。 某重型裝備制造業(yè)上市公司，在傳統(tǒng)市場日趨飽和，財務成本吃掉企業(yè)利潤的情況下，選擇了降低研發(fā)投入、控制市場營銷費用的應對策略——而這家企業(yè)恰因其高技術水平和創(chuàng)新能力為人稱道；而培育新的市場，正需要對市場開發(fā)和營銷進行投入。這種應對策略短期內(nèi)改善了公司的財務報表，但對于企業(yè)真正走出困局于事無補，長期來看，還有損企業(yè)的立業(yè)之本 相反，在“911”后航空業(yè)普遍不景氣的情況下，美國西南航空公司沒有像同行那樣大量裁員，而是在其他方面節(jié)衣縮食。這并不是“作秀”，對于西南航空而言，員工才是真正的利潤創(chuàng)造者，是企業(yè)的核心資產(chǎn)和競爭力來源。正是基于對“我們是誰”的堅守，西南航空才能最終“守得云開見月明”，創(chuàng)造了持續(xù)盈利的傳奇。
組織變革：內(nèi)外協(xié)同和化整為零
現(xiàn)代管理范式中“以科層為導向”的組織結(jié)構(gòu)，在急劇變化的環(huán)境中就會顯露弊端。普拉哈拉德(Prahalad)曾經(jīng)提出，要應對快速變化帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)管理者必須培育以下五種能力：獲取和吸收新知識、集成多種知識流派、跨越文化和地域局限、學會遺忘、跨越業(yè)務邊界進行競爭。而要發(fā)展這些能力，就必須突破科層組織等級分明和專業(yè)分工的局限，實現(xiàn)組織協(xié)同，包括內(nèi)部協(xié)同與外部協(xié)同。 內(nèi)部協(xié)同更適用于大型的企業(yè)集團，以發(fā)揮企業(yè)集團下屬各個業(yè)務模塊之間的協(xié)同效應，集成優(yōu)勢，使得規(guī)模效益或者互補效益凸顯，從而形成更穩(wěn)定的抗風險能力，并獲得超越競爭對手的核心能力。
中信集團的多業(yè)務、跨行業(yè)、綜合性、國際化的特征，為其在國際市場上的競爭提供了相當?shù)膬?yōu)勢。最近幾年，眾多中國大型企業(yè)集團不斷強調(diào)的“一個**（集團名字）”，其實也是對這種協(xié)同效應的追求。內(nèi)部協(xié)同不等于加強集權式管理，而是構(gòu)建一個有利于實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的資源共享平臺和利益分享機制。集團對現(xiàn)有業(yè)務和資源進行盤點，促進協(xié)同作戰(zhàn)的機制建設，是集團管理層的責任與使命。 外部協(xié)同適用于更廣泛的企業(yè)類型。所謂外部協(xié)同，就是模糊組織邊界，與其他組織進行合作或者聯(lián)盟?！安磺笏?，但求所為”的業(yè)務模式會日益普遍。聯(lián)盟或合作方各自擁有一定的資源和優(yōu)勢，在明確權責的基礎上合作新業(yè)務模式，這樣，既節(jié)約了各自業(yè)務開發(fā)成本，也快速形成了相對強大的進入壁壘，獲得先發(fā)優(yōu)勢。
典型案例如“三馬聯(lián)盟”。2013年2月19日，阿里巴巴的馬云、中國平安的馬明哲、騰訊的馬化騰聯(lián)手創(chuàng)辦了眾安在線財產(chǎn)保險公司。合作三方中，阿里巴巴是中國最大的電商平臺，旗下?lián)碛写罅科髽I(yè)及個人客戶；中國平安擅長保險產(chǎn)品研發(fā)、精算、理賠，是國內(nèi)保險業(yè)的強者；騰訊則擁有廣泛的個人用戶基礎、媒體資源和營銷渠道。“三馬聯(lián)盟”優(yōu)勢互補，實現(xiàn)了保險銷售模式的突破。對于中國平安而言，可通過新公司，突破產(chǎn)品及渠道同質(zhì)化的瓶頸。阿里巴巴、騰訊則可對中國平安的金融客戶進行“二次開發(fā)”。 外部協(xié)同中，定位明確、分工清晰，參與各方共贏是合作模式有效運作的基本要素。
無論內(nèi)部協(xié)同還是外部協(xié)同，都將模糊或者打破組織的內(nèi)外部剛性邊界。協(xié)同的前提是企業(yè)對組織資源和能力的清晰分析，對“我們是誰”的清楚定位。而在這些分析和定位還不明確的情況下，組織要抵御低迷，探求轉(zhuǎn)型，可以嘗試更加松散靈活的化整為零策略。
在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，松散型組織相比科層組織更有優(yōu)勢。建設科層制的組織需要大量的、持續(xù)的投資，包括財務、人力的投資，而且還需要較長時間才能發(fā)揮效益。而在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，不明朗的戰(zhàn)略目標使得對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的投資非常冒險。采用化整為零的松散型網(wǎng)絡，企業(yè)只需要定義網(wǎng)絡上每個小單位的崗位責任和權限，然后由這一節(jié)點在其使命引導下自然的發(fā)展其需要的聯(lián)絡關系和影響力邊界。 具體來說，低迷時期，企業(yè)可以利用業(yè)務收縮的契機，選派富有冒險精神、拓展能力的經(jīng)理成立業(yè)務創(chuàng)新小分隊，充分授權，允許他們采用正式或非正式的途徑借調(diào)企業(yè)資源，讓他們直接向高層匯報，且不受企業(yè)原有工作程序的約束，并對創(chuàng)新結(jié)果負責。這樣，可以在不對現(xiàn)有體制進行大刀闊斧改革的情況下，開辟一塊試驗田。
企業(yè)也可以對原有業(yè)務單元進一步放權，在基本目標明確的情況下，將龐大的正規(guī)軍分解為靈活的游擊隊，以便其在各自市場上靈活應對，最終提高企業(yè)的生存率。因此，無論是業(yè)務創(chuàng)新還是保存實力的策略，化整為零都不失為明智的選擇。 臺灣的餐飲業(yè)上市公司王品集團很早就進行了這樣的嘗試?！巴跗放_塑牛排”是王品集團的主營業(yè)務，打造了王品集團高端的品牌定位。但高端的品牌定位，也意味著巨大的風險和有限的市場空間。因此2001年，王品開始實施元老創(chuàng)業(yè)計劃“醒獅團”，充分授權員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。王品集團此后開辟了西提牛排、陶板屋、原燒等11個新的餐飲品牌，并保持了25%的增長率。 當然，這種松散型網(wǎng)絡組織中，內(nèi)部市場化，創(chuàng)業(yè)單位獨立承擔責任，是最重要的成功要素——這可以激勵企業(yè)中的每個小單位更有積極性、更大膽地去工作，這對于開發(fā)新機遇是非常有利的。 松散型組織也存在顯著的缺陷——控制力缺失。靈活性與控制往往是一對矛盾。但英特爾公司給我們提供了解決矛盾的思路：用企業(yè)文化替代行政命令的管控。 英特爾公司的價值觀包括：顧客導向、結(jié)果導向、理想工作場所、質(zhì)量、紀律嚴明、敢于冒險。這些價值觀看似自相矛盾，例如結(jié)果導向與敢于冒險，理想工作場所與紀律嚴明。但統(tǒng)一這些矛盾、保持企業(yè)文化的包容度，又恰恰是一個自適應的組織必須具備的能力。而且，這種包容性無法通過行政命令的管控來實現(xiàn)。在舊范式的思維方式中，員工被看做是接受指令的人，所以給出讓員工同時遵守紀律和勇于冒險的指令，員工即使不精神錯亂，也幾乎不可能完整這樣的指令。而只有把員工當作高價值的責任主體，才能鼓勵員工創(chuàng)造性地處理這些矛盾。 因此，創(chuàng)新是自適應組織的一個基本特征，而創(chuàng)新的基礎之一就是要具備包容多樣性的文化特征。沒有對多樣性的包容，前文描述的化整為零和內(nèi)外協(xié)同的組織變革很難實施，創(chuàng)新就無從談起。 企業(yè)文化要發(fā)揮組織管控的作用，有一個前提：價值觀得到組織成員的高度認同，而且組織的制度體系一致支撐這些價值導向。例如，可通過系統(tǒng)性晉升那些更適應外部環(huán)境的內(nèi)部成員，來逐漸提升文化的包容性。因為內(nèi)部成員吸收了原有企業(yè)文化的內(nèi)核，具有可靠性，但由于個性和生活經(jīng)歷，或者職業(yè)發(fā)展的亞文化，他們所持的假設在不同程度上有別于企業(yè)原有的核心假設——他們的假設更適合當下的外部環(huán)境，這些組織成員被安排到關鍵崗位上，久而久之，組織對多樣性的包容度就提升了。 轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)通過鼓勵質(zhì)疑與變革、增強包容性，可以打造創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍，激發(fā)組織成員對于轉(zhuǎn)型的關注和參與，一起探索方向，尋找機遇；也能夠為組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和實施奠定良好的心理基礎，提高結(jié)構(gòu)變革的成功率。
領導變革：從領到導
戰(zhàn)略的模糊性、組織的松散化、文化的多元性，能使組織的適應能力變強，同時，也會在組織中造成極大的不確定性，并產(chǎn)生相互沖突的想法。組織的規(guī)模越大，越有可能出現(xiàn)多樣的想法，而觀念和想法越復雜，越容易使組織成員困惑。這一切將會使組織暈頭轉(zhuǎn)向并喪失辨別力——如果沒有強有力的領導的話。 然而，在自適應的組織中，領導不再是具有英雄般的預見力和決斷力，并帶領組織成員前進的“摩西”。一方面，轉(zhuǎn)型時期環(huán)境的復雜性，使得英雄式領導的決策方式給企業(yè)帶來更大風險，另一方面，企業(yè)領導更應該引導組織成員聚焦于“我們是誰”的討論上，集思廣益，引導組織成員為組織轉(zhuǎn)型出謀劃策。也就是說，領導的重心從“領”轉(zhuǎn)向了“導”：引導員工對組織的意圖、方向和未來狀態(tài)有清晰的、共同的認知，鼓勵員工從遵循指令的機器人變成從事創(chuàng)造性的個體，從而更有可能把活力和熱情帶到工作中，提升工作效果。
從領到導，不是領導者放棄權力，而是領導者要有更開放的視野，更包容的心態(tài)，更堅定的信念，更有責任的擔當。開放的視野，要求企業(yè)的管理者思考問題不局限于本企業(yè)、本行業(yè)，能廣泛尋求啟示；更包容的心態(tài)，體現(xiàn)為對不同意見個體和組織的包容，通過營造安全的心理環(huán)境鼓勵創(chuàng)新性人才的創(chuàng)新行為，維護與其他利益相關者的合作關系；更堅定的信念，則是對組織使命和基本價值觀的定位和堅守，不為短期困難所困擾，不因誘惑而妥協(xié)；更有責任的擔當，則是對于組織變革和轉(zhuǎn)型的責任不推諉，不因授權而放任自流。這樣的領導，才是在轉(zhuǎn)型時期真正強有力的領導
HR體系變革：人才發(fā)現(xiàn)者和變革推動者
在快速增長時期，好的人力資源管理體系將戰(zhàn)略、組織、文化、領導和員工緊密整合在一起，是為組織提供動力的引擎。但在低迷時期，方向不明，企業(yè)在舊路線上跑得越快風險越大。減速，往往要從調(diào)整人力資源系統(tǒng)這個引擎開始。 首先，從支持業(yè)務的增長，轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣咴袠I(yè)務的效率、降低業(yè)務的成本。例如減少一般性人力資源招聘的力度，降低增量；放緩原有業(yè)務干部儲備和晉升的節(jié)奏，但加強提高勞動效率的培訓；去除冗余流程和低效崗位，提高組織結(jié)構(gòu)的效率；強化業(yè)績導向的績效考核等。 其次，梳理并發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部重要價值的創(chuàng)造者，摩托羅拉移動(MotorolaMobility)曾經(jīng)進行的發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部關鍵價值創(chuàng)造者(CVA，CriticalValueAdder)的工作，就是拋開組織層級的束縛，挖掘那些真正為組織創(chuàng)造價值的人才，并在薪酬和獎勵制度方面及時給予認可。在經(jīng)濟繁榮時期，具備出色職業(yè)技能的員工總是表現(xiàn)優(yōu)異，并被誤認為“高潛質(zhì)”，實際上這些人往往是“高度專業(yè)人士”——具備某一領域出色技能并表現(xiàn)優(yōu)異的人。在低迷時期，真正的高潛質(zhì)人才開始嶄露頭角——他們具備“學習敏銳度”，能夠適應多變的環(huán)境并始終表現(xiàn)出色。轉(zhuǎn)型時期，發(fā)現(xiàn)、吸引、保留并維護對公司的未來最有幫助的人才，尤其是創(chuàng)新和變革型人才，是轉(zhuǎn)型時期人力資源管理體系最重要的任務。 從管理者選拔來說，經(jīng)濟低迷時期需要的領導能力與增長時期不同。在低迷時期，管理人員敢于做決策并具備無畏的管理勇氣尤為重要。此外，善于總結(jié)經(jīng)驗教訓并不斷調(diào)整策略的領導者，更適合目前未知和多變的經(jīng)濟環(huán)境。因此，企業(yè)的人力資源管理體系應該重新審視未來兩年所需要的領導力特征，并根據(jù)這些新標準對目前的人力資源進行評估，發(fā)現(xiàn)真正合適的管理者。 第三，人力資源管理體系還要承擔變革推動者的角色。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，核心都是要求組織成員觀念和行為發(fā)生改變，而人力資源管理體系的導向性和指揮棒作用，能夠引領組織成員改變原有的認知模式和行為習慣，向組織所期待的方向轉(zhuǎn)變。認知模式和行為習慣的改變才是轉(zhuǎn)型真正實現(xiàn)的標志。 新的技術變革和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整為中國企業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，推翻了現(xiàn)有的商業(yè)模式，重新劃分了市場和行業(yè)的邊界，并使得企業(yè)長期占據(jù)市場霸主地位的可能性大大減小，但這并不是一件壞事，而是顧客意志的覺醒。 全球化的沖擊，使中國顧客大大提高了對質(zhì)量的要求；經(jīng)濟和社會發(fā)展帶來顧客對人性化、環(huán)保的消費方式的追求；移動互聯(lián)使顧客擁有巨大的話語權，人們要求更個性化的產(chǎn)品和更平等、透明的價格。顧客意志的覺醒，無疑是社會進步的表現(xiàn) 彼得·德魯克說過，“企業(yè)的宗旨只有一種適當?shù)亩x：那就是創(chuàng)造顧客?！鳖櫩褪瞧髽I(yè)的基礎，是使其持續(xù)存在的動力源泉。今天企業(yè)所面臨的轉(zhuǎn)型的壓力，實際上就是企業(yè)創(chuàng)造顧客的能力受到了挑戰(zhàn)。 
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