根據(jù)公司過往的年度業(yè)績目標實現(xiàn)情況的回顧與分析發(fā)現(xiàn)，雖然造成公司績效目標實現(xiàn)的影響因素很多，但若從管理過程的角度看，比較突出的問題主要表現(xiàn)在三方面：
其一，年度目標實施過程中因時間跨度長、日常工作量大、配套機制交錯等原因，導致目標被淹沒在日常工作中，投入不聚焦，落實乏力；
其二，年度制訂的經營目標、工作計劃、預算、考核等管理要事因在不同一時段，不同部門負責制訂等，導致各管理要事間的匹配與相互支持上比較松散，不能形成合力，甚至還有不一致的情形；
第三，在管理過程中實施各環(huán)節(jié)與步驟上出現(xiàn)脫節(jié)與斷檔的現(xiàn)象，沒有形成環(huán)環(huán)相扣的鏈條式管理機制等等。
針對上述出現(xiàn)的問題，我們嘗試提出一種“績效管理圈（PerformanceManagementCircle，簡稱PMC）的方式，試圖解決年度經營目標在既定情況下的執(zhí)行問題。此方式相較于常規(guī)業(yè)績目標執(zhí)行方式而言，就是通過年度目標的分解，建立分解式的績效管理圈，使得目標更加聚焦，資源更加聚焦，行動更加聚焦。
什么是績效管理圈？
績效管理圈源于日本全面質量管理TQM中“品質圈”的理念，是由以業(yè)績目標為圈心，以人力、財力、物資、活動、制度等經營管理要素為圈層，通過建立互動關系，聚焦圓心，形成的圓圈，并按照一定的規(guī)則，經過一定時間的精心運轉，實現(xiàn)業(yè)績目標。 它在公司現(xiàn)有的組織結構基礎上，通過圍繞目標，進行跨部門合作，從而形成組織中的組織。它包含了三個基本要素：①圈心：年度業(yè)績目標；②圈層：經營管理要素；③圈周：運營業(yè)務流程。
績效管理圈最核心的價值是化“整”為“零”，聚焦資源，一一擊破，即將公司整體經營目標分解成一個個零星的子目標，成立對應的績效管理圈，針對關鍵問題，組建團隊，著力解決問題。 績效管理圈的作用
建立績效管理圈可以對公司經營管理起到以下幾個重要作用：
聚焦資源，實現(xiàn)目標?？冃Ч芾砣κ且阅甓饶繕藶閳A圈的圓心，圓圈內的所有人員、資源、活動、制度等都聚焦于圓心，使得工作的效率與效果最大化，保證目標的實現(xiàn)，這是績效管理圈的首要作用。
促進協(xié)同，良性競合。通過組建跨部門的績效管理圈，打破部門各自為政的公司運作模式，實現(xiàn)工作協(xié)同；績效管理圈之間工作成績進行PK，引入競爭機制。既有合作又有競爭，在公司內部逐步形成良性的競合關系。
思廣益，培養(yǎng)員工。開展績效管理圈工作都需要員工參與，集思廣益。在這個過程中，根據(jù)工作需要有針對性地通過行動學習的方法對員工進行引導式的培訓，幫助員工在“干中學，在學中干”，提升員工的分析問題、解決問題的能力，挖掘潛力員工，重點培養(yǎng)。 分享歸納，知識沉淀。在績效管理圈運作過程中和目標完成后，對執(zhí)行過程中的創(chuàng)新措施進行歸納、總結、提煉成方法論，建立公司知識庫，不失時機地進行經驗分享與推廣，提升公司整體經營管理水平。
績效管理圈的模型 運用化“整”為“零”的思維模式，公司目標的實現(xiàn)需要兩個方面的推進，一是整體的推廣，為項目的推進提供土壤即相應的項目制理念，配套規(guī)范制度、流程的設計等。但是績效管理圈的孵化相當于一粒粒成長中的種子，它的開花結果除了需要耕耘、施肥澆水，更重要的是要播種在合適的土壤上。另一方面是將年度目標分解成幾個關鍵子目標成立項目，各個擊破。也就是整體推廣與重點突破相結合。下面，我們利用“績效管理圈”的方式來試圖提供一種各個擊破實現(xiàn)年度目標的思路。
績效管理圈包括單體圈和公司層面的圈層組合，其中單體圈的運作包含7個步驟，遵循PDCA原則運行，公司層面圈層組合根據(jù)目標類型分類形成。大績效管理齒輪圈與小績效管理齒輪圈之間存在如下動態(tài)關系：
各個小齒輪圈以一個大齒輪圈為中心進行運轉，在運轉的過程中各小齒輪圈之間形成競爭與合作，即“競合關系”；大齒輪圈通過目標監(jiān)管與目標激勵雙動力“帶”牽引小齒輪圈方向一致地運動前行；小齒輪圈通過大齒輪圈帶動及自身的運動，促進業(yè)績目標的實現(xiàn)；根據(jù)外部環(huán)境與內部環(huán)境進行動態(tài)性的績效管理而非靜態(tài)性的績效管理。圖1展示了該項目圈推進的模型設計，主流程包含7步，同時兩大機制保證項目的持續(xù)推進。
績效管理圈的實施
1、根據(jù)年度目標分解確定績效管理圈
第一步，年度目標化整為零，確定績效管理圈。
公司每年在財務和非財務領域戰(zhàn)略中都會制定明確的年度工作目標。但是目標的具體落地實施需要對其進行分解，將年度目標劃分為幾個關鍵子目標，并分解到相關的一個或幾個部門。 年度目標的分解需要公司高層集中討論決定，討論過程中使用決策樹工具進行分解，分解過程中通過溝通協(xié)調確定績效管理圈圈數(shù)，形式如圖2所示。
第二步，編制績效管理圈說明。
根據(jù)目標確定績效管理圈后，需要對其進行界定說明，包括取一個別出心裁的名稱，確定主題、明確目標、完成標準以及開始和結束時間、主要承接部門等。表1展示了編制績效管理圈說明書必須包含的關鍵要素，以及要素的說明。
績效管理圈確定后，目標的執(zhí)行需要落實到具體的部門和責任人，執(zhí)行才能完成，所以這一步需要組建績效管理圈團隊，落實責任人。團隊組建過程中，根據(jù)其內容采取“一個好漢幾個幫”的形式，即主要責任部門與輔助部門相結合，輔導員實時輔導。 第一步，確定成員結構。
為績效管理圈有序進行，一個績效管理圈需要包含以下成員：
圈長：對績效管理圈成果負責并管理其運作。根據(jù)績效管理圈工作目標所處業(yè)務流程，確定核心承接部門，一般由核心部門負責人承擔。負責協(xié)調、分配和監(jiān)督各圈員的工作，對于對策實施的有效性進行跟蹤驗證。
圈導：即輔導員，負責領導、支持和協(xié)助團隊活動開展，并為活動的開展提供指導意見和資源安排。引導績效管理圈成員推進績效管理圈完成，在績效管理圈瓶頸期引導成員通過行動學習的方式找出解決問題的方法并解決問題；輔導圈子成員對成果進行階段性回顧和總結。 圈員：負責具體執(zhí)行績效管理圈工作，包括：相關資料和數(shù)據(jù)的收集、整理與記錄；制定并實施改善措施。圈員包括主要執(zhí)行人員和配合人員，可根據(jù)目標工作內容確定人員量，根據(jù)業(yè)務前后端確定配合人員。
第二步，確定成員配備。
績效管理圈成員根據(jù)角色特點和工作承擔的責任不同，對能力素質要求、數(shù)量也不同，一般根據(jù)表2原則配備。
除圈員選擇時的一般原則外，同時還要注意以下幾點：
一般圈子成員數(shù)為6－8人較為合適，便于管理和溝通；但主要執(zhí)行人員根據(jù)績效管理圈工作量和難度可以有一定彈性變化，以總人數(shù)不超過10人為宜；對于相關人員能力素質的評價，可以根據(jù)其過往工作經歷和效果，直接上級的了解以及相關測評工具的使用；由于績效管理圈團隊成員是跨部門組合，團隊成員的選擇應由公司高層和部門負責人共同討論確定；圈長一般由核心承接部門負責人承擔，但是如果圈長在素質能力方面要求不達標可以由公司高層直接任命；輔導員和配合圈員可以跨績效管理圈參與工作，建議最好以兩個為宜，否則精力過于分散。 3、差距分析找措施
績效管理圈的深入分析采取差距分析方式，即通過了解現(xiàn)狀，分析現(xiàn)狀與目標之間的對比后，先分析現(xiàn)狀存在的問題，找出關鍵問題點，然后通過尋找解決關鍵問題的措施來確定達成目標的措施組合。
現(xiàn)狀分析：調查現(xiàn)狀，為了解課題或問題的目前狀況，必須認真做好現(xiàn)狀調查。首先收集資料。在進行現(xiàn)狀調查時，應根據(jù)實際情況，盡量對現(xiàn)有數(shù)據(jù)、資料進行整理，包括一段時間的數(shù)據(jù)資料進行分析。其次，對現(xiàn)實工作、現(xiàn)場、產品作詳細的觀察與分析。最后與相關責任人進行溝通討論確定。
差距分析：摸清現(xiàn)狀后與目標進行對比，確定差距值，然后進行縮小差距措施的討論，并最終確定優(yōu)選方案。如圖3所示，工程部門現(xiàn)狀和目標對比后確定差距為30%，然后，通過魚骨圖方法尋找目前工程滯后嚴重的主要原因。績效管理圈團隊組織相關人員通過頭腦風暴法等收集縮小差距的策略繪制魚骨圖，根據(jù)QQTC原則、20/80原則等選擇關鍵可行措施。 確定差距后，圈長召集全員在輔導員的指導下需要對實現(xiàn)差距存在的問題進行分析。一般使用問題整理型魚骨圖，從人員、方法、設備、環(huán)境和物料方面的因素著手，通過頭腦風暴的方式集思廣益確定所有可能問題。然后再根據(jù)公司現(xiàn)狀討論確定哪些是核心問題，在確定其中比較關鍵的幾個問題后設計關鍵問題匯總表。通過策略型魚骨圖對解決問題的策略一一分析，尋找解決問題的措施。
將所有策略中能夠直接判斷為非關鍵措施的舍棄，然后將措施再進行整理，從QQTCR（質量、數(shù)量、時間、成本和風險）五個角度對策略進行篩選，判斷策略是否屬于關鍵且可實施的要素。最后整理所有可行策略措施。
4、根據(jù)措施定計劃
解決問題梳理確定后，計劃階段就是措施的實施時間方案。一般主要包括整體計劃（一般為年度計劃）、月度計劃和周計劃。
整體計劃由圈長制定，輔導員和全員共同討論確定。主要是將各項措施按照工作流程在時間上進行排序，確定完成的大概時間節(jié)點，并落實到個人。
月度計劃由個人制定，對年度計劃進行月度分解，明確時間節(jié)點內需要完成的工作事項、工作節(jié)點、責任人和輸出成果。
周計劃則根據(jù)作業(yè)流程對月度計劃的分解進行具體安排。
5、通過會議反饋監(jiān)督執(zhí)行
第一步，績效管理圈內反饋監(jiān)督。即圈內反饋監(jiān)督，內監(jiān)督包括：周會議、月度會議和臨時會議。周會議主要是對計劃執(zhí)行中具體實施過程情況及存在的問題的回顧和解決措施商定；月度會議主要是回顧工作進展與目標的一致性情況，以及階段性成果的回顧和審視；臨時會議主要是績效管理圈進展過程中發(fā)現(xiàn)異?；驘o效，及時召開臨時會議，確定改善方法。
周會議內容包括：對周工作計劃的完成情況的回顧，共同指定下周計劃；對上周或臨時會議中存在問題達成共識，探討解決策略并納入后續(xù)計劃；對上周會議中臨時問題解決措施的實施情況回顧和總結；其他與工作相關需要討論事項。
月度會議內容包括：對月工作計劃的完成情況的回顧，共同制定下月計劃；對工作進展情況整體回顧，以及月度工作成果探討；對目前工作進展與目標達成之間的一致性回顧；其他與工作相關需要討論事項。
臨時會議根據(jù)執(zhí)行中的具體問題召開，一般由問題發(fā)現(xiàn)人向圈長匯報后，由圈長召集召開。
第二步，績效管理圈外監(jiān)督。外部監(jiān)督主要通過公司層面的階段性會議討論，與公司會議制度銜接。
6、績效管理圈考核
績效管理圈考核主要包括三方面考核：一是目標最終達成情況的考核；二是完成過程的考核；三是經驗分享的考核。
目標達成考核指績效管理圈工作是否達到最初分解的子目標要求，主要從數(shù)量、質量和時間三個角度進行考核。由于目標的達成是其價值的主要體現(xiàn)，權重相對最大。
過程考核是對績效管理圈執(zhí)行過程中各項措施實施節(jié)點的控制考核，通過階段性目標計劃完成情況考核的匯總平均實現(xiàn)。
經驗分享，指績效管理圈工作結束后，將自己值得分享的經驗、方法或思維模式等制作成培訓課程或分享資料向其他績效管理圈或公司內部進行分享，被分享人對分享內容進行打分評估考核。被分享人對分享內容的評估角度主要包括：分享內容、分享過程以及分享活動組織。 7、績效管理圈激勵
建立配套激勵機制調動員工積極性，應采取長期激勵與短期激勵相結合形式?？梢圆扇」緦蛹?、績效管理圈間激勵和績效管理圈內激勵三種方式。
公司層：長期激勵，以公司目標達成情況進行激勵?？冃Ч芾砣_成后，根據(jù)目標達成情況在公司利潤中提取一定比例進行分層累進激勵。如利潤實現(xiàn)超過目標10%、20%分層累計激勵。
績效管理圈間：通過績效管理圈結果及成果分享兩個指標評估，其中成果為一票否決指標，若沒有完成，不參與績效管理圈間激勵，若完成，根據(jù)績效管理圈說明中的評估標準打分確定，評估人為公司高層；績效管理圈分享為推廣考核評分。兩分加總排名后進行激勵。
績效管理圈排名分=績效管理圈成果分×權重+分享考核分×權重
績效管理圈內：通過目標計劃完成情況予以考核激勵。根據(jù)目標計劃完成情況進行月度考核，按季度兌現(xiàn)。
作者：趙俊華虞子軍張文靜
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