Mr. Mok：感謝您百忙之中接受我的訪問。您做了不少企業(yè)的常年顧問，幫助他們提升績效，取得了卓有的成效，這其中會有很多的變革，所以想請您說說企業(yè)變革方面的話題。
郜軍老師：
關(guān)于績效改進(jìn)，我覺得從它的這個內(nèi)容的構(gòu)建而言，應(yīng)該講在咨詢行業(yè)當(dāng)中，是無所不包含的一個項(xiàng)目，企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)營、銷售、服務(wù)等等，說白一點(diǎn)，績效改進(jìn)就是消除掉“影響組織績效達(dá)成”的所有障礙，對于組織而言，它不是一個簡單的直線邏輯，而是一個“互通、相互作用”的梳理。 這是我對績效改進(jìn)的認(rèn)知。這其中不乏組織變革的實(shí)施，那么這些表格來自于什么？我覺得它來自于組織對內(nèi)在和外在競爭的壓力下而帶來的目標(biāo)的生成。那么這個壓力首先來自于誰呢？有些被動的，有些是主動的。比如說我在一家軟件公司工作多年，我認(rèn)為該公司所有的壓力來自于組織對自身發(fā)展的渴望，你對這個行業(yè)也清楚的，這個行業(yè)拼的很大的一部分是很高的人力成本，在組織這個發(fā)展的過程中，每年做了大量業(yè)務(wù)合同額，但是盈利的空間卻是非常有限的。 郜軍老師：
是的，盈利的壓力是其中一個主要的壓力！再比如說房地產(chǎn)行業(yè)，有來自于外部的政策的壓力；物流和服務(wù)性領(lǐng)域，有來自成本的壓力；制造行業(yè)有來自于技術(shù)創(chuàng)新的壓力、發(fā)明的壓力還包括專利的壓力，可謂壓力無所不在。 Mr. Mok：壓力也是一種動力，驅(qū)動組織變革。 郜軍老師：
是的，這些年來我做過的所有的咨詢案子當(dāng)中，實(shí)際上就在做一個組織變革的創(chuàng)新，所有績效問題最后落實(shí)到最終點(diǎn)，就是組織是否需要做出變革？不做變革是肯定不行的。組織的變革就其本身而言，它是什么？說白一點(diǎn)，就是一種社會與組織的發(fā)展的一種行為科學(xué)，包括感覺的方式，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)設(shè)計，組織的規(guī)模界定，還包括你常說的溝通的方式和渠道，是吧？
組織和其它組織之間的關(guān)系，各個崗位的角色定位，組織的觀念和行為方式等等這些，如何調(diào)整、革新，以適應(yīng)于外部環(huán)境，是系統(tǒng)化的一個構(gòu)建。這個構(gòu)建，過去的咨詢公司可能給個方案，但是在今天我們面對的組織績效改進(jìn)和組織變革之間的關(guān)系的時候，它絕對不是從方案著手，我個人觀點(diǎn)，它應(yīng)該是從真正的問題著手，組織變革這個概念，是要通過組織內(nèi)看到了問題，以及外部環(huán)境給它這種制約的因素的影響，意識到不改是不行的。
Mr. ok：給大家舉個例子吧！
郜軍老師：
現(xiàn)在我服務(wù)這家公司，它是做“工業(yè)絲網(wǎng)”的，它在這個行業(yè)里它是No.1的，整個組織感覺都挺好，一直習(xí)慣著老板交代，底層執(zhí)行，我參加他的一次會議之后，就他們探討的過程我提出了一系列問題，他們發(fā)現(xiàn)這些問題他們都沒有關(guān)注到，但確實(shí)在影響著組織的績效，意識到了差距和壓力，并期望我一定要幫助他們將問題解決并落實(shí)，當(dāng)管理者沒有這種強(qiáng)大的驅(qū)動力的時候，這個組織績效的淡化或者被蠶食的過程是他看不著的，沒有了這種壓力帶來的驅(qū)動力，變革就無從談起。 Mr. Mok：您的觀點(diǎn)，組織績效和組織變革是一種怎樣的關(guān)系？
郜軍老師：
首先我們來看組織績效的定義什么？我認(rèn)為要考慮三點(diǎn)；第一，你有一個明確的市場和聚焦的市場，你知道何時何地跟誰競爭，競爭點(diǎn)是什么？就是對自己的所在的領(lǐng)域要非常清楚。第二，你是否有自己獨(dú)特的能力，這個能力也許是你的生產(chǎn)，也許是你的技術(shù)，也許你市場的牽力等等，一定要有一個在行業(yè)當(dāng)中別人不可比擬的能力，或者說你比別人優(yōu)勢一點(diǎn)的能力。第三，你整個組織的績效的文化如何？這三點(diǎn)我覺得是對整個組織績效影響非常大的，市場能否聚焦，這跟你組織的戰(zhàn)略和在行業(yè)中你的定位是相關(guān)的，你的獨(dú)特能力是你自身有的或者你努力去培養(yǎng)的，比如你專業(yè)化的人才，專有的渠道開發(fā)的能力，以及包括你研發(fā)和生產(chǎn)的能力和規(guī)模，我覺得這些都好辦，而組織績效是最難的，也就是組織變革它所涉及的面最大的就是如何通過一種管控機(jī)制去構(gòu)建一個組織的績效的文化。 Mr. Mok：你過去在軟件公司工作經(jīng)歷的變革是怎樣的呢？
郜軍老師：
我印象最深刻的我在一家軟件公司的工作八年，尤其是2005年到2007年這3年的改革當(dāng)中，該公司的機(jī)構(gòu)組織有了很大的變革，整個過程在有些人看來“基本是在不講道理”的情況下硬往下推下來的，今天回過來想，如果當(dāng)時該公司不是那種績效文化的話，是做不了這種強(qiáng)力推動改變的文化的話，估計就不會有今天。我覺得絕對是一個老板的前瞻性思維。 舉一個例子，我們在2006年的時候，參與了公司的校園招聘，我是招聘的宣講官之一，我是負(fù)責(zé)華東和西北，你知道我們當(dāng)年錄用的應(yīng)屆畢業(yè)生多少人嗎？錄用的，不是面試過的，錄用的是兩千人，一年??！面試的是幾萬人以上，很多事業(yè)部的老板都說瘋了，公司這是要干什么？老板他在構(gòu)建一個什么模式？我個人感覺是要構(gòu)建一個軟件工廠化的盈利模式，也就說整個軟件的制造他就要像工廠流水線一樣，不斷擴(kuò)大規(guī)模，占領(lǐng)有限市場。這樣會帶來一個什么好處？這是改變過去完全依賴于社招，支付高薪酬來經(jīng)營的模式，通過改善員工的培養(yǎng)方式，降低用人成本的一種策略。 這個時候組織的變革，來自于組織績效的壓力，這種變革的驅(qū)動力來自于誰？來自于高層管理者的決心。組織變革和組織績效到底是什么的關(guān)系，我覺得核心要點(diǎn)是管理者清晰的目標(biāo)以及改善的勇氣，勇氣不足，組織的變革我認(rèn)為實(shí)際上是在走形式。 Mr. Mok：這樣的案例其實(shí)不少，有點(diǎn)像我們之前常常說到的培訓(xùn)的問題，聽著很激動，想著很感動，結(jié)果真正要動的時候，一動不動。 郜軍老師：
是的，有些老板在講得非常好，讓他做決策的時候，他很糾結(jié)。
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