韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏卻認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久地運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)。

海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。

海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位。上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車(chē)間一線(xiàn)操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃。

關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述：

“每個(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽”——參賽機(jī)會(huì)人人均等，只要有參賽的想法，無(wú)論是何資歷和學(xué)歷，都可報(bào)名參加。但是，入選機(jī)會(huì)只給有能力有業(yè)績(jī)的人，只有通過(guò)實(shí)戰(zhàn)預(yù)賽才能進(jìn)入新的領(lǐng)域。

“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己了”——海爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標(biāo)和規(guī)則，方向清晰、機(jī)制完善，個(gè)人能否成功，全憑自己的能力。

海爾為員工設(shè)計(jì)了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，分別面向管理人員、專(zhuān)業(yè)人員和工人。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。

“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色

海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。比如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)。如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗，如果干不上來(lái)，則就地免職。

這樣會(huì)對(duì)干部造成比較大的壓力，但也確實(shí)更強(qiáng)地培養(yǎng)鍛煉了員工。

“屆滿(mǎn)要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施

一個(gè)人長(zhǎng)久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想象的。

目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限。

“實(shí)戰(zhàn)鍛煉”，是海爾培訓(xùn)的一大招式

比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠。一進(jìn)廠，企業(yè)沒(méi)有給他出校門(mén)進(jìn)廠門(mén)的適應(yīng)機(jī)會(huì)，因?yàn)闀r(shí)間不允許。領(lǐng)導(dǎo)們看得出來(lái)他很累，甚至壓得他喘不過(guò)氣來(lái)，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識(shí)，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線(xiàn)去鍛煉（檢驗(yàn)處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識(shí)面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時(shí)間內(nèi)他成熟了，挑起了海爾副總經(jīng)理的擔(dān)子，1995年又委以重任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)。他不畏困難，一年后就使這個(gè)企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過(guò)了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁。這成為海爾吃“休克魚(yú)”的典型，被美國(guó)哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫(kù)。柴永林也因此被譽(yù)為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

海爾不相信“伯樂(lè)”

“相馬”可能會(huì)錯(cuò)失良才、誤用庸才；“千里馬”不能看出來(lái)，而要在賽場(chǎng)中賽出來(lái)。

只有具備完善的培訓(xùn)、選拔機(jī)制，才能將“賽馬不相馬”這一管理激勵(lì)理念落到實(shí)處。

來(lái)源：中國(guó)人力資源網(wǎng)