趙國(guó)軍,趙國(guó)軍講師,趙國(guó)軍聯(lián)系方式,趙國(guó)軍培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
薪酬績(jī)效實(shí)戰(zhàn)落地專(zhuān)家,著有《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》
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趙國(guó)軍:HR必須避免嘗試的四條歧路 
2016-01-20 2582

HR必須避免嘗試的四條歧路

2015-10-27 水木知行人力資源 水木知行人力資源


想起一位HRD朋友的一件趣事。某年總經(jīng)辦為了寫(xiě)公司總結(jié),要收集各部門(mén)的年度工作信息,他的人力資源部因?yàn)楣ぷ鞣泵?,超期一天才上?bào)信息。沒(méi)想到,人家總經(jīng)辦的“寫(xiě)手”卻一點(diǎn)不生氣——沒(méi)事,你們不用著急,我們直接用的你們?nèi)ツ甑牟牧?,反正也差不多!這個(gè)事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司,大批不明真相的群眾跟著起哄,朋友更是無(wú)比尷尬……


是的,人力資源管理結(jié)果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是,HR們也從未放棄過(guò)量化人力資源管理貢獻(xiàn)的努力,把人力資源管理結(jié)果數(shù)據(jù)化,這是他們主張自己專(zhuān)業(yè)性的最大籌碼。在這個(gè)人力資源管理的價(jià)值日益受到質(zhì)疑的年代,獲得這個(gè)籌碼的需求變得異常迫切。

事實(shí)上,這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數(shù)據(jù)化的唯一原因,日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來(lái)越需要強(qiáng)大的組織能力,但HR似乎難以承擔(dān)這種任務(wù),標(biāo)準(zhǔn)化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來(lái)越失去以往的作用,但超越這些流程和職能究竟要做什么,各個(gè)企業(yè)有各個(gè)企業(yè)的情況,沒(méi)人能說(shuō)得清楚,似乎也沒(méi)有一把萬(wàn)能鑰匙。

于是,HR們開(kāi)始向財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí),通過(guò)數(shù)據(jù)分析來(lái)發(fā)現(xiàn)前進(jìn)的方向。但進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域,他們卻發(fā)現(xiàn),并沒(méi)有一個(gè)如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一樣的標(biāo)準(zhǔn),前輩們發(fā)展出的各個(gè)流派紛繁復(fù)雜,反而讓自己迷惘。但現(xiàn)在,隨著各個(gè)流派的競(jìng)技,商業(yè)邏輯的展開(kāi),我們可以對(duì)一些流派說(shuō)“不”了。

不應(yīng)走向人力資源會(huì)計(jì)


人力資源會(huì)計(jì)將員工價(jià)值按照資產(chǎn)來(lái)處理,認(rèn)為這是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則忽略的“表外資產(chǎn)”,通過(guò)計(jì)量企業(yè)為獲得人力資產(chǎn)的投入(招聘、培訓(xùn)、薪酬)和人力資產(chǎn)帶來(lái)的產(chǎn)出來(lái)反映人力資源管理的貢獻(xiàn)。投入便于計(jì)量,但產(chǎn)出卻難以計(jì)量,企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)出是各類(lèi)資產(chǎn)綜合作用的結(jié)果,這是一個(gè)非線(xiàn)性的過(guò)程,人力資源(資產(chǎn))的貢獻(xiàn)顯然難以分離。

另外,人力資源真的具有資產(chǎn)特性嗎?現(xiàn)實(shí)情況是企業(yè)對(duì)于人力資源的“擁有”只是暫時(shí)的,員工仍然掌握了資產(chǎn)流動(dòng)的主動(dòng)權(quán)。2009-2010賽季,足球巨星C羅從曼聯(lián)轉(zhuǎn)會(huì)到皇馬,轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)為9400萬(wàn)歐元。的確曼聯(lián)對(duì)于C羅的人力資產(chǎn)投資獲得了豐厚的回報(bào)(這還不包括平時(shí)資產(chǎn)形成的收入)。

此時(shí),對(duì)于這種昂貴的、特殊的人力資產(chǎn)進(jìn)行人力資源會(huì)計(jì)的計(jì)量顯然是必要的。但是,在現(xiàn)行勞動(dòng)法律法規(guī)的規(guī)制下,對(duì)于普通的人力資產(chǎn),企業(yè)難以規(guī)定相應(yīng)的“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”或“違約金”來(lái)進(jìn)行保護(hù)??煽诳蓸?lè)老板的那句話(huà)似乎是所有HR們的格言:“拿走我的一切,只要還有員工,我可以再造一個(gè)可口可樂(lè)”。但員工并不是資產(chǎn),對(duì)那句話(huà)也有誤讀,寶貴的是他們沉淀下來(lái)的組織能力,而不僅僅是員工。

事實(shí)上,在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的時(shí)代,人力資產(chǎn)的流動(dòng)性會(huì)愈演愈烈。未來(lái)是人人時(shí)代,每個(gè)人都是自己的CEO,企業(yè)日益變成平臺(tái),與員工之間是一種松散的外包關(guān)系(outsourcing)。那么,問(wèn)題來(lái)了,你見(jiàn)過(guò)哪個(gè)企業(yè)把外包商的資產(chǎn)算作自己的“擁有”嗎?


不應(yīng)走向人力資源審計(jì)或成熟度模型


人力資源成熟度模型和人力資源審計(jì)的思想是一致的,即信奉通過(guò)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程能夠提升人力資源管理水平,帶來(lái)更高的組織績(jī)效。反過(guò)來(lái)說(shuō),審計(jì)一個(gè)企業(yè)對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理流程的執(zhí)行程度,就能衡量其人力資源管理。這仍然不是一種可靠的方法。執(zhí)行某種流程與組織績(jī)效之間并無(wú)直接關(guān)系,更像是一種必要非充分條件,某些時(shí)候,甚至根本不算必要條件,大多數(shù)時(shí)候,“規(guī)定動(dòng)作”并不奏效,看似混亂的人力資源管理也可能帶來(lái)高組織績(jī)效。原因呢?商業(yè)邏輯已經(jīng)變了,不再是按部就班的工業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯了,所以,人力資源管理不能再執(zhí)著于管理模式,而應(yīng)介入商業(yè)模式設(shè)計(jì)

張瑞敏有個(gè)精彩描述,管理模式和商業(yè)模式之間有區(qū)別,管理模式不具有“因果的調(diào)節(jié)效能(可能)”,也就是說(shuō),不能把對(duì)用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值和獲得的利益(外部績(jī)效)連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產(chǎn)品出色,但不能保證企業(yè)獲利。在新的時(shí)代,HR們更像是被需要構(gòu)建一個(gè)從管理到產(chǎn)出的連續(xù)邏輯,要參與到商業(yè)模式的設(shè)計(jì)中,而不是做好自己那份職能工作。事實(shí)上,現(xiàn)在的商業(yè)模式設(shè)計(jì)越來(lái)越要求內(nèi)部人力資源管理上的創(chuàng)新,例如,海爾正在推動(dòng)的“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度”,很大程度上就是一種高級(jí)的人力資源管理設(shè)計(jì)。

幸運(yùn)的是,HR們已經(jīng)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵,不幸的是,他們自己還未發(fā)現(xiàn)自己的重要性。當(dāng)然,HR們?nèi)绻庾R(shí)不到自己要做什么,CEO會(huì)自己來(lái)做這些事情,這也是大多人力資源管理創(chuàng)新中沒(méi)有HR們身影的原因,而創(chuàng)新的結(jié)果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名,實(shí)際上,那就是老板們領(lǐng)銜主演的人力資源管理創(chuàng)新


不應(yīng)走向ROI


ROI(Return on Investment)即投資回報(bào),其理念是計(jì)量每個(gè)HR項(xiàng)目的投資回報(bào),并將資源配置到投資回報(bào)更高的項(xiàng)目上,確保人力資源管理活動(dòng)的產(chǎn)出最大化,與此同時(shí),產(chǎn)出顯然也是可計(jì)量的。但與人力資源會(huì)計(jì)的弊端相似,大多情況下,相對(duì)于人力資源管理的成本便于計(jì)量,但其產(chǎn)出是難以量化的,從人力資源管理實(shí)踐到績(jī)效產(chǎn)出本來(lái)就是一個(gè)非線(xiàn)性的過(guò)程。另外,計(jì)量這些成本收益本來(lái)就會(huì)耗費(fèi)巨大的成本,盡管這會(huì)讓人力資源管理看似更加專(zhuān)業(yè),但也讓其更加繁瑣。

正因?yàn)檫@樣,我們也無(wú)法使用ROI來(lái)監(jiān)控人力資源管理的日常狀態(tài),以至于干預(yù)管理過(guò)程??雌饋?lái),ROI的方法更像是把企業(yè)決策層變成了一個(gè)投資機(jī)構(gòu),把人力資源部變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),這顯然不是他們對(duì)于人力資源部的訴求。錨點(diǎn) 更現(xiàn)實(shí)的情況是,這些數(shù)字通常不會(huì)讓高管和直線(xiàn)經(jīng)理們太過(guò)感冒。我的另一個(gè)HRD朋友找來(lái)咨詢(xún)公司計(jì)算ROI,并興致勃勃地向老板介紹自己的成果,換來(lái)的,卻是老板的“呵呵”。原因在于,很多HR們主張的收益太虛了,復(fù)雜無(wú)比的算法更像是海市蜃樓。

現(xiàn)實(shí)情況是,老板們關(guān)心的是三張表(資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表),HR們既不能從資產(chǎn)的角度用人力資源會(huì)計(jì)讓自己的活動(dòng)進(jìn)入三張表,也不能從項(xiàng)目的角度讓自己的活動(dòng)進(jìn)入三張表。于是,所以的數(shù)據(jù)化就像是自說(shuō)自話(huà),并沒(méi)有統(tǒng)一到老板和直線(xiàn)經(jīng)理們的頻道里。


不應(yīng)走向狹義人才盤(pán)點(diǎn)


這是近年來(lái)比較火的一個(gè)方向,但我不得不說(shuō),這個(gè)方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關(guān)鍵,但卻不是唯一。人才是原料,必須放在組織模式(經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng))中才能產(chǎn)生組織能力和組織績(jī)效。狹義的人才盤(pán)點(diǎn)忽略了組織模式的作用,僅僅盤(pán)點(diǎn)人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu),卻忽略了管理幅度、組織決策速度等有關(guān)“模式”的因素。


當(dāng)然,要僅僅盤(pán)點(diǎn)人才而忽略組織模式可能也有兩條出路:
第一,人才盤(pán)點(diǎn)必須是放到組織模式中進(jìn)行盤(pán)點(diǎn),說(shuō)明人才在組織中聚合的狀態(tài)。例如,我設(shè)計(jì)過(guò)一個(gè)“人才活力曲線(xiàn)值”的算法,這既是說(shuō)明了人才的年齡(司齡)分布,同時(shí)也說(shuō)明了組織中的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)氛圍。又如,我設(shè)計(jì)過(guò)一個(gè)“人才成長(zhǎng)率”的算法,說(shuō)明了員工在組織中得到有效成長(zhǎng)的程度,有效成長(zhǎng)的員工是正能量,沉積下來(lái)的員工股就是負(fù)能量。

第二,人才盤(pán)點(diǎn)必須要說(shuō)明人才和組織模式交互的結(jié)果——員工行為。若非如此,人才就僅僅是“紙面上的優(yōu)勢(shì)”。事實(shí)上,在NBA球隊(duì)中,我們也不難舉出明星球員云集但戰(zhàn)績(jī)?cè)愀獾睦?。休斯理德(Huselid)等人在他們著名的《員工記分卡:為執(zhí)行戰(zhàn)略而進(jìn)行的人力資本管理》一書(shū)中,開(kāi)發(fā)了包括員工成功(workforce success)、領(lǐng)導(dǎo)和員工行為、員工勝任力、員工心態(tài)與文化四大維度的計(jì)量方法。他們承認(rèn)員工行為是重要的測(cè)量維度,實(shí)際上,員工行為就是員工與組織模式交互的結(jié)果,這內(nèi)隱地說(shuō)明了組織模式的狀態(tài),是一個(gè)非常明智的做法。

避開(kāi)這些陷阱就夠了嗎?遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠!這些僅僅是從“量化人力資源管理結(jié)果”的角度做了一些嘗試,數(shù)據(jù)化人力資源管理的威力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。


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