some0time(74)發(fā)布:“薪酬績效”與“股權激勵”機制的區(qū)別，你了解多少？
“薪酬績效”：目標年年訂、年年漲，卻年年完不成？如何改變讓員工跳著摘桃子卻怎么也夠不著的局面？其根本原因不僅是目標定得不科學，而且更重要的是員工沒有動力甚至害怕達成年度目標！
一、股權與薪酬激勵5大區(qū)別：
1：中基層看重薪酬，高管：與短缺人才更看重股權；
2：薪酬再高也覺得是在打工，股權再少也是為自己干；
3：薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本，股權與利潤掛鉤，自動控制成本；
4：薪酬只關注自己，股權更關注全局，因為公司“有我一份子”
5：薪酬讓人才更多的追求短期回報,股權讓人才更關注企業(yè)未來成長!
二、工資、股權與分紅的關系處理：
1、A.工資與職務掛鉤：職位說明書、工資說明、補充條款等，受勞動法保護，總裁和個人簽。
2、B.股權與聘用掛鉤：職位說明書、股權說明、補充條款等，受公司法保護，董事長和個人簽。
3、C.分紅與股權和利潤掛鉤：可以有三種掛鉤方法：
4、─核心層與整個公司利潤掛鉤
5、─運營層和自己領導的機構的利潤掛鉤
6、─前兩者的混合模式
7、薪酬體現(xiàn)了老板的要求，股改使要求變成追求
三、薪酬管理和股權激勵的對比分析
員工收入:
薪酬績效-員工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當?shù)赝袠I(yè)水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實現(xiàn)老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。
股權激勵-股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩(wěn)定、公開、公平的利益共享機制。
勞資關系:
薪酬績效-勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關系，所以會存在勞資對抗的經(jīng)濟基礎，并且員工不占有股權和分紅，也就沒有動力主動控制成本費用，勞資之間是對抗關系。 股權激勵-勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎上，股權激勵創(chuàng)造一種勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動力去控制成本費用，增加業(yè)績，創(chuàng)造更多的利潤。
管理特征:
薪酬績效-老板為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動性。老板用防范壞人的方式來管理企業(yè)，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長時劇增，多數(shù)企業(yè)都會產(chǎn)生嚴重的臃員。
股權激勵-強調(diào)自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領模擬為老板，使管理變得簡單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規(guī)模的高效路徑。
監(jiān)制機制：
薪酬注重的是分級管理，其關注重點在“一把手”。由于機制設計偏重從上到下的機理，對“一把手”的貪污浪費，其他人就沒有對抗和揭發(fā)的動力，缺少了下級對上級的監(jiān)督，從而難有自我約束的機制。
股權激勵強調(diào)自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產(chǎn)生下級對上級的監(jiān)督，從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務監(jiān)督和管理變得簡單易行、成本低廉 四、酬與股權收益的區(qū)別總結：
1、薪酬激勵制度:經(jīng)理人是打工仔：上對下的要求，形成的是領導的權威，上級的形象，經(jīng)理人和員工是純粹的執(zhí)行者. 股權激勵制度:讓經(jīng)理人是有小老板感覺,給店長較大的經(jīng)營空間，自我調(diào)節(jié)的范圍盡量充分。
2、薪酬激勵制度:勞資對抗，你多我少，經(jīng)理人不主動裁員和控制費用。
股權激勵制度:勞資共贏，進入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經(jīng)理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。
3、薪酬激勵制度:管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復多層，規(guī)模難擴。
股權激勵制度:自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結構，規(guī)模易擴。
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