：作為社會(huì)器官的企業(yè)，無疑應(yīng)該主動(dòng)變革，而不是被動(dòng)應(yīng)對(duì)。企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的管理范式，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。而這種轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)從戰(zhàn)略、組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源等多個(gè)模塊進(jìn)行全面的反思和深入的探索，從而提升企業(yè)自適應(yīng)和自發(fā)展的能力，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大環(huán)境中實(shí)現(xiàn)騰躍。 新的技術(shù)變革和中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)管理范式提出了巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)需要在戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)、文化和人力資源管理各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革，塑造具有自適應(yīng)能力的新管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型。 隨著新技術(shù)變革的深化和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的持續(xù)變緩，中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)的深層次調(diào)整過程。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，這不僅意味著產(chǎn)品的更新?lián)Q代、市場(chǎng)的此消彼長(zhǎng)、資源的重建與整合，還意味著管理方式、行業(yè)成功因素和游戲規(guī)則的劇變。 在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，企業(yè)必須理解經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)涵和方向，以及這種調(diào)整對(duì)傳統(tǒng)管理范式提出的挑戰(zhàn)，并且在戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)、文化和人力資源管理等各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行變革，從而建立起對(duì)新環(huán)境能夠自適應(yīng)的新管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織和管理的轉(zhuǎn)型。 有不少企業(yè)仍然認(rèn)為，當(dāng)前中國(guó)的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)與以往并無根本性不同，只是臨時(shí)性的政策導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)，所以，他們期望通過“節(jié)衣縮食”的“冬眠”撐到下一個(gè)春天的到來。 對(duì)上述觀點(diǎn)最無情的反駁，來自上市公司湘鄂情。
湘鄂情2013年半年報(bào)顯示，上半年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收4.27億元，同比下降38%；凈利潤(rùn)則虧損2.2億元，同比下降約388%。此時(shí)，曾憑借高端餐飲“攻城略地”并成功上市的湘鄂情準(zhǔn)備“壯士斷腕”。董事長(zhǎng)孟凱表示，未來會(huì)把高端餐飲全部關(guān)掉，向中低端下沉，在團(tuán)膳和快餐市場(chǎng)發(fā)力。 不少人認(rèn)為湘鄂情發(fā)生戲劇性變化的原因是中央的“八項(xiàng)規(guī)定”和“六項(xiàng)禁令”，事實(shí)遠(yuǎn)非如此。餐飲行業(yè)的消費(fèi)特征正在發(fā)生重大變化：顧客口味變得更加多元化和國(guó)際化，其美食品味也在快速提升，對(duì)節(jié)約和環(huán)保的消費(fèi)理念更為認(rèn)同；消費(fèi)者進(jìn)行社交和娛樂的形式和場(chǎng)所也更加多元化，不愿意“吃”出沉重的負(fù)擔(dān)。即使是高端餐飲的“忠實(shí)顧客”也不例外——多年應(yīng)酬給健康和家庭關(guān)系帶去的傷害，讓他們對(duì)飯局唯恐避之不及。限制三公消費(fèi)的政策僅僅是加速了顧客行為的變化。 顧客的變化不止于餐飲業(yè)。其實(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深層動(dòng)力，是顧客需求的深刻變化，這種變化不僅表現(xiàn)在需求的多樣化、個(gè)性化、時(shí)尚化，還表現(xiàn)在顧客群體的持續(xù)分化和小眾化，顧客要求越來越高，越來越看重自己的消費(fèi)權(quán)力，消費(fèi)意志快速覺醒。沒有對(duì)顧客需求變化的深刻理解，沒有對(duì)顧客力量的真正理解和尊重，企業(yè)無法做到“因您而變”，也就很難實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的適應(yīng)，更不用說實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。 傳統(tǒng)管理范式的局限：降低組織適應(yīng)力
現(xiàn)代管理不僅僅是一系列有用的工具與技術(shù)，而已經(jīng)形成一種范式。所謂范式，就是一種思維方式，一種對(duì)所需解決問題的深刻信念。加里·哈默指出，21世紀(jì)的企業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，但我們的管理模式卻變化緩慢。我們?nèi)匀贿\(yùn)用著泰勒的原理，繼續(xù)生活在韋伯的科層體制中。制約我們前進(jìn)步伐的，就是我們頭腦中固有的“以效率為中心、以科層為導(dǎo)向”的管理范式。
在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，我們無法通過“制定戰(zhàn)略——建立科層管控——提高運(yùn)營(yíng)效率”的三部曲來獲得成功。這種傳統(tǒng)“三部曲”可以促進(jìn)運(yùn)營(yíng)的規(guī)范性，但卻會(huì)降低組織的適應(yīng)能力。如今的企業(yè)必須同時(shí)具有戰(zhàn)略適應(yīng)力強(qiáng)和運(yùn)營(yíng)效率高的特征，為了保持既有的利潤(rùn)空間，企業(yè)必須持續(xù)進(jìn)行改變規(guī)則的創(chuàng)新。所以，轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)該跳出舊范式，緊密圍繞增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力這一目標(biāo)，致力于塑造一個(gè)以創(chuàng)新為特征的自適應(yīng)組織，實(shí)現(xiàn)管理范式的變革。 面對(duì)顧客變化的需求，企業(yè)重新分析和選擇行業(yè)、市場(chǎng)、產(chǎn)品，并以新的戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭，將大的目標(biāo)分解成更可控的小模塊，并據(jù)此進(jìn)行資源分配和組織安排，以此來參與新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)——這是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的基本邏輯。 在戰(zhàn)略決策不確定的情況下，戰(zhàn)略管理的作用無從發(fā)揮。然而，若沒有明確的方向，整個(gè)組織便會(huì)松懈下來，成員的士氣也面臨著崩潰的危險(xiǎn)。若“戰(zhàn)略糾結(jié)”，腳踩兩只船，則情況可能更糟。美國(guó)乙基公司就是例子。乙基公司在自己的使命中宣稱：乙基致力于成為全球持續(xù)獲利與成長(zhǎng)的化學(xué)藥品制造商，生產(chǎn)與營(yíng)銷具有附加價(jià)值的產(chǎn)品，同時(shí)提供創(chuàng)新的壽險(xiǎn)與年金產(chǎn)品，并成為制藥產(chǎn)業(yè)的重要角色。這家公司想給自己更多的選擇，但最終無法容忍自己的多重人格，分裂為四家獨(dú)立的上市公司。 所以，在變化越來越劇烈的時(shí)代，我們建議企業(yè)更多的思考“我們是誰”，而不是僅僅關(guān)注“我要到哪里去”。
對(duì)“我們是誰”的持續(xù)反思并不能保證卓越的績(jī)效，但是，這些反思能夠降低組織迷失方向的可能性。而片面追求財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)地位很容易使企業(yè)偏離自己真正的目標(biāo)。 對(duì)“我們是誰”的思考讓企業(yè)專注于起跑線。在起跑線上，不同的組織有不同的能力、資源和弱點(diǎn)；不同的組織走在不同的道路上，具有不同的個(gè)性和使命。而比較“我們和他們有什么根本的不同”，有助于低迷時(shí)期的企業(yè)找到自己的基本能力，也有助于企業(yè)在快速變化的市場(chǎng)中堅(jiān)守自己的使命和個(gè)性。 沒有哪個(gè)行業(yè)像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這樣復(fù)雜多變，但看看騰訊公司的使命，便會(huì)發(fā)現(xiàn)，它在紛繁變化的環(huán)境中保持著對(duì)自身的認(rèn)知：
使命：通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)
●使產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣源源不斷融入人們的生活，為人們帶來便捷和愉悅；
●關(guān)注不同地域、不同群體，并針對(duì)不同對(duì)象提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)；
●打造開放共贏平臺(tái)，與合作伙伴共同營(yíng)造健康的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。 我們可以看到，騰訊把關(guān)注產(chǎn)品、提更好的用戶體驗(yàn)——而不是具體的業(yè)務(wù)方向：門戶、郵箱、游戲、移動(dòng)互聯(lián)——作為其區(qū)別于其他互聯(lián)網(wǎng)公司的根本，這不僅讓騰訊總是后來居上，也使微信逐漸成為了創(chuàng)新先鋒。
這種對(duì)“我們是誰”的思考，同樣適用于處于低迷時(shí)期的企業(yè)。低迷往往意味著企業(yè)沒有更多資源投入到戰(zhàn)略調(diào)整中，必須通過裁減資源來騰出調(diào)整的空間。但裁減哪些資源是關(guān)鍵問題。對(duì)“我們是誰”的思考，可以使企業(yè)不盲目關(guān)注節(jié)省的數(shù)字，而關(guān)注保存并夯實(shí)東山再起的資本。 某重型裝備制造業(yè)上市公司，在傳統(tǒng)市場(chǎng)日趨飽和，財(cái)務(wù)成本吃掉企業(yè)利潤(rùn)的情況下，選擇了降低研發(fā)投入、控制市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用的應(yīng)對(duì)策略——而這家企業(yè)恰因其高技術(shù)水平和創(chuàng)新能力為人稱道；而培育新的市場(chǎng)，正需要對(duì)市場(chǎng)開發(fā)和營(yíng)銷進(jìn)行投入。這種應(yīng)對(duì)策略短期內(nèi)改善了公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，但對(duì)于企業(yè)真正走出困局于事無補(bǔ)，長(zhǎng)期來看，還有損企業(yè)的立業(yè)之本 相反，在“911”后航空業(yè)普遍不景氣的情況下，美國(guó)西南航空公司沒有像同行那樣大量裁員，而是在其他方面節(jié)衣縮食。這并不是“作秀”，對(duì)于西南航空而言，員工才是真正的利潤(rùn)創(chuàng)造者，是企業(yè)的核心資產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)力來源。正是基于對(duì)“我們是誰”的堅(jiān)守，西南航空才能最終“守得云開見月明”，創(chuàng)造了持續(xù)盈利的傳奇。
組織變革：內(nèi)外協(xié)同和化整為零
現(xiàn)代管理范式中“以科層為導(dǎo)向”的組織結(jié)構(gòu)，在急劇變化的環(huán)境中就會(huì)顯露弊端。普拉哈拉德(Prahalad)曾經(jīng)提出，要應(yīng)對(duì)快速變化帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)管理者必須培育以下五種能力：獲取和吸收新知識(shí)、集成多種知識(shí)流派、跨越文化和地域局限、學(xué)會(huì)遺忘、跨越業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。而要發(fā)展這些能力，就必須突破科層組織等級(jí)分明和專業(yè)分工的局限，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同，包括內(nèi)部協(xié)同與外部協(xié)同。 內(nèi)部協(xié)同更適用于大型的企業(yè)集團(tuán)，以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)下屬各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間的協(xié)同效應(yīng)，集成優(yōu)勢(shì)，使得規(guī)模效益或者互補(bǔ)效益凸顯，從而形成更穩(wěn)定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并獲得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力。
中信集團(tuán)的多業(yè)務(wù)、跨行業(yè)、綜合性、國(guó)際化的特征，為其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)提供了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。最近幾年，眾多中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)不斷強(qiáng)調(diào)的“一個(gè)**（集團(tuán)名字）”，其實(shí)也是對(duì)這種協(xié)同效應(yīng)的追求。內(nèi)部協(xié)同不等于加強(qiáng)集權(quán)式管理，而是構(gòu)建一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的資源共享平臺(tái)和利益分享機(jī)制。集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和資源進(jìn)行盤點(diǎn)，促進(jìn)協(xié)同作戰(zhàn)的機(jī)制建設(shè)，是集團(tuán)管理層的責(zé)任與使命。 外部協(xié)同適用于更廣泛的企業(yè)類型。所謂外部協(xié)同，就是模糊組織邊界，與其他組織進(jìn)行合作或者聯(lián)盟?！安磺笏校笏鶠椤钡臉I(yè)務(wù)模式會(huì)日益普遍。聯(lián)盟或合作方各自擁有一定的資源和優(yōu)勢(shì)，在明確權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上合作新業(yè)務(wù)模式，這樣，既節(jié)約了各自業(yè)務(wù)開發(fā)成本，也快速形成了相對(duì)強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
典型案例如“三馬聯(lián)盟”。2013年2月19日，阿里巴巴的馬云、中國(guó)平安的馬明哲、騰訊的馬化騰聯(lián)手創(chuàng)辦了眾安在線財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。合作三方中，阿里巴巴是中國(guó)最大的電商平臺(tái)，旗下?lián)碛写罅科髽I(yè)及個(gè)人客戶；中國(guó)平安擅長(zhǎng)保險(xiǎn)產(chǎn)品研發(fā)、精算、理賠，是國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的強(qiáng)者；騰訊則擁有廣泛的個(gè)人用戶基礎(chǔ)、媒體資源和營(yíng)銷渠道?！叭R聯(lián)盟”優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)了保險(xiǎn)銷售模式的突破。對(duì)于中國(guó)平安而言，可通過新公司，突破產(chǎn)品及渠道同質(zhì)化的瓶頸。阿里巴巴、騰訊則可對(duì)中國(guó)平安的金融客戶進(jìn)行“二次開發(fā)”。 外部協(xié)同中，定位明確、分工清晰，參與各方共贏是合作模式有效運(yùn)作的基本要素。
無論內(nèi)部協(xié)同還是外部協(xié)同，都將模糊或者打破組織的內(nèi)外部剛性邊界。協(xié)同的前提是企業(yè)對(duì)組織資源和能力的清晰分析，對(duì)“我們是誰”的清楚定位。而在這些分析和定位還不明確的情況下，組織要抵御低迷，探求轉(zhuǎn)型，可以嘗試更加松散靈活的化整為零策略。
在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，松散型組織相比科層組織更有優(yōu)勢(shì)。建設(shè)科層制的組織需要大量的、持續(xù)的投資，包括財(cái)務(wù)、人力的投資，而且還需要較長(zhǎng)時(shí)間才能發(fā)揮效益。而在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，不明朗的戰(zhàn)略目標(biāo)使得對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的投資非常冒險(xiǎn)。采用化整為零的松散型網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)只需要定義網(wǎng)絡(luò)上每個(gè)小單位的崗位責(zé)任和權(quán)限，然后由這一節(jié)點(diǎn)在其使命引導(dǎo)下自然的發(fā)展其需要的聯(lián)絡(luò)關(guān)系和影響力邊界。 具體來說，低迷時(shí)期，企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)收縮的契機(jī)，選派富有冒險(xiǎn)精神、拓展能力的經(jīng)理成立業(yè)務(wù)創(chuàng)新小分隊(duì)，充分授權(quán)，允許他們采用正式或非正式的途徑借調(diào)企業(yè)資源，讓他們直接向高層匯報(bào)，且不受企業(yè)原有工作程序的約束，并對(duì)創(chuàng)新結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣，可以在不對(duì)現(xiàn)有體制進(jìn)行大刀闊斧改革的情況下，開辟一塊試驗(yàn)田。
企業(yè)也可以對(duì)原有業(yè)務(wù)單元進(jìn)一步放權(quán)，在基本目標(biāo)明確的情況下，將龐大的正規(guī)軍分解為靈活的游擊隊(duì)，以便其在各自市場(chǎng)上靈活應(yīng)對(duì)，最終提高企業(yè)的生存率。因此，無論是業(yè)務(wù)創(chuàng)新還是保存實(shí)力的策略，化整為零都不失為明智的選擇。 臺(tái)灣的餐飲業(yè)上市公司王品集團(tuán)很早就進(jìn)行了這樣的嘗試?！巴跗放_(tái)塑牛排”是王品集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，打造了王品集團(tuán)高端的品牌定位。但高端的品牌定位，也意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和有限的市場(chǎng)空間。因此2001年，王品開始實(shí)施元老創(chuàng)業(yè)計(jì)劃“醒獅團(tuán)”，充分授權(quán)員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。王品集團(tuán)此后開辟了西提牛排、陶板屋、原燒等11個(gè)新的餐飲品牌，并保持了25%的增長(zhǎng)率。 當(dāng)然，這種松散型網(wǎng)絡(luò)組織中，內(nèi)部市場(chǎng)化，創(chuàng)業(yè)單位獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，是最重要的成功要素——這可以激勵(lì)企業(yè)中的每個(gè)小單位更有積極性、更大膽地去工作，這對(duì)于開發(fā)新機(jī)遇是非常有利的。 文化變革：包容多樣性和鼓勵(lì)創(chuàng)新 松散型組織也存在顯著的缺陷——控制力缺失。靈活性與控制往往是一對(duì)矛盾。但英特爾公司給我們提供了解決矛盾的思路：用企業(yè)文化替代行政命令的管控。 英特爾公司的價(jià)值觀包括：顧客導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、理想工作場(chǎng)所、質(zhì)量、紀(jì)律嚴(yán)明、敢于冒險(xiǎn)。這些價(jià)值觀看似自相矛盾，例如結(jié)果導(dǎo)向與敢于冒險(xiǎn)，理想工作場(chǎng)所與紀(jì)律嚴(yán)明。但統(tǒng)一這些矛盾、保持企業(yè)文化的包容度，又恰恰是一個(gè)自適應(yīng)的組織必須具備的能力。而且，這種包容性無法通過行政命令的管控來實(shí)現(xiàn)。在舊范式的思維方式中，員工被看做是接受指令的人，所以給出讓員工同時(shí)遵守紀(jì)律和勇于冒險(xiǎn)的指令，員工即使不精神錯(cuò)亂，也幾乎不可能完整這樣的指令。而只有把員工當(dāng)作高價(jià)值的責(zé)任主體，才能鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地處理這些矛盾。 因此，創(chuàng)新是自適應(yīng)組織的一個(gè)基本特征，而創(chuàng)新的基礎(chǔ)之一就是要具備包容多樣性的文化特征。沒有對(duì)多樣性的包容，前文描述的化整為零和內(nèi)外協(xié)同的組織變革很難實(shí)施，創(chuàng)新就無從談起。 企業(yè)文化要發(fā)揮組織管控的作用，有一個(gè)前提：價(jià)值觀得到組織成員的高度認(rèn)同，而且組織的制度體系一致支撐這些價(jià)值導(dǎo)向。例如，可通過系統(tǒng)性晉升那些更適應(yīng)外部環(huán)境的內(nèi)部成員，來逐漸提升文化的包容性。因?yàn)閮?nèi)部成員吸收了原有企業(yè)文化的內(nèi)核，具有可靠性，但由于個(gè)性和生活經(jīng)歷，或者職業(yè)發(fā)展的亞文化，他們所持的假設(shè)在不同程度上有別于企業(yè)原有的核心假設(shè)——他們的假設(shè)更適合當(dāng)下的外部環(huán)境，這些組織成員被安排到關(guān)鍵崗位上，久而久之，組織對(duì)多樣性的包容度就提升了。 轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)通過鼓勵(lì)質(zhì)疑與變革、增強(qiáng)包容性，可以打造創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍，激發(fā)組織成員對(duì)于轉(zhuǎn)型的關(guān)注和參與，一起探索方向，尋找機(jī)遇；也能夠?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和實(shí)施奠定良好的心理基礎(chǔ)，提高結(jié)構(gòu)變革的成功率。
領(lǐng)導(dǎo)變革：從領(lǐng)到導(dǎo)
戰(zhàn)略的模糊性、組織的松散化、文化的多元性，能使組織的適應(yīng)能力變強(qiáng)，同時(shí)，也會(huì)在組織中造成極大的不確定性，并產(chǎn)生相互沖突的想法。組織的規(guī)模越大，越有可能出現(xiàn)多樣的想法，而觀念和想法越復(fù)雜，越容易使組織成員困惑。這一切將會(huì)使組織暈頭轉(zhuǎn)向并喪失辨別力——如果沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)的話。 然而，在自適應(yīng)的組織中，領(lǐng)導(dǎo)不再是具有英雄般的預(yù)見力和決斷力，并帶領(lǐng)組織成員前進(jìn)的“摩西”。一方面，轉(zhuǎn)型時(shí)期環(huán)境的復(fù)雜性，使得英雄式領(lǐng)導(dǎo)的決策方式給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該引導(dǎo)組織成員聚焦于“我們是誰”的討論上，集思廣益，引導(dǎo)組織成員為組織轉(zhuǎn)型出謀劃策。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的重心從“領(lǐng)”轉(zhuǎn)向了“導(dǎo)”：引導(dǎo)員工對(duì)組織的意圖、方向和未來狀態(tài)有清晰的、共同的認(rèn)知，鼓勵(lì)員工從遵循指令的機(jī)器人變成從事創(chuàng)造性的個(gè)體，從而更有可能把活力和熱情帶到工作中，提升工作效果。
從領(lǐng)到導(dǎo)，不是領(lǐng)導(dǎo)者放棄權(quán)力，而是領(lǐng)導(dǎo)者要有更開放的視野，更包容的心態(tài)，更堅(jiān)定的信念，更有責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。開放的視野，要求企業(yè)的管理者思考問題不局限于本企業(yè)、本行業(yè)，能廣泛尋求啟示；更包容的心態(tài)，體現(xiàn)為對(duì)不同意見個(gè)體和組織的包容，通過營(yíng)造安全的心理環(huán)境鼓勵(lì)創(chuàng)新性人才的創(chuàng)新行為，維護(hù)與其他利益相關(guān)者的合作關(guān)系；更堅(jiān)定的信念，則是對(duì)組織使命和基本價(jià)值觀的定位和堅(jiān)守，不為短期困難所困擾，不因誘惑而妥協(xié)；更有責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，則是對(duì)于組織變革和轉(zhuǎn)型的責(zé)任不推諉，不因授權(quán)而放任自流。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，才是在轉(zhuǎn)型時(shí)期真正強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)
HR體系變革：人才發(fā)現(xiàn)者和變革推動(dòng)者
在快速增長(zhǎng)時(shí)期，好的人力資源管理體系將戰(zhàn)略、組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)和員工緊密整合在一起，是為組織提供動(dòng)力的引擎。但在低迷時(shí)期，方向不明，企業(yè)在舊路線上跑得越快風(fēng)險(xiǎn)越大。減速，往往要從調(diào)整人力資源系統(tǒng)這個(gè)引擎開始。 首先，從支持業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣咴袠I(yè)務(wù)的效率、降低業(yè)務(wù)的成本。例如減少一般性人力資源招聘的力度，降低增量；放緩原有業(yè)務(wù)干部?jī)?chǔ)備和晉升的節(jié)奏，但加強(qiáng)提高勞動(dòng)效率的培訓(xùn)；去除冗余流程和低效崗位，提高組織結(jié)構(gòu)的效率；強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效考核等。 其次，梳理并發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部重要價(jià)值的創(chuàng)造者，摩托羅拉移動(dòng)(MotorolaMobility)曾經(jīng)進(jìn)行的發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造者(CVA，CriticalValueAdder)的工作，就是拋開組織層級(jí)的束縛，挖掘那些真正為組織創(chuàng)造價(jià)值的人才，并在薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度方面及時(shí)給予認(rèn)可。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，具備出色職業(yè)技能的員工總是表現(xiàn)優(yōu)異，并被誤認(rèn)為“高潛質(zhì)”，實(shí)際上這些人往往是“高度專業(yè)人士”——具備某一領(lǐng)域出色技能并表現(xiàn)優(yōu)異的人。在低迷時(shí)期，真正的高潛質(zhì)人才開始嶄露頭角——他們具備“學(xué)習(xí)敏銳度”，能夠適應(yīng)多變的環(huán)境并始終表現(xiàn)出色。轉(zhuǎn)型時(shí)期，發(fā)現(xiàn)、吸引、保留并維護(hù)對(duì)公司的未來最有幫助的人才，尤其是創(chuàng)新和變革型人才，是轉(zhuǎn)型時(shí)期人力資源管理體系最重要的任務(wù)。 從管理者選拔來說，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期需要的領(lǐng)導(dǎo)能力與增長(zhǎng)時(shí)期不同。在低迷時(shí)期，管理人員敢于做決策并具備無畏的管理勇氣尤為重要。此外，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并不斷調(diào)整策略的領(lǐng)導(dǎo)者，更適合目前未知和多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。因此，企業(yè)的人力資源管理體系應(yīng)該重新審視未來兩年所需要的領(lǐng)導(dǎo)力特征，并根據(jù)這些新標(biāo)準(zhǔn)對(duì)目前的人力資源進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)真正合適的管理者。 第三，人力資源管理體系還要承擔(dān)變革推動(dòng)者的角色。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，核心都是要求組織成員觀念和行為發(fā)生改變，而人力資源管理體系的導(dǎo)向性和指揮棒作用，能夠引領(lǐng)組織成員改變?cè)械恼J(rèn)知模式和行為習(xí)慣，向組織所期待的方向轉(zhuǎn)變。認(rèn)知模式和行為習(xí)慣的改變才是轉(zhuǎn)型真正實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。 新的技術(shù)變革和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整為中國(guó)企業(yè)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，推翻了現(xiàn)有的商業(yè)模式，重新劃分了市場(chǎng)和行業(yè)的邊界，并使得企業(yè)長(zhǎng)期占據(jù)市場(chǎng)霸主地位的可能性大大減小，但這并不是一件壞事，而是顧客意志的覺醒。 全球化的沖擊，使中國(guó)顧客大大提高了對(duì)質(zhì)量的要求；經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展帶來顧客對(duì)人性化、環(huán)保的消費(fèi)方式的追求；移動(dòng)互聯(lián)使顧客擁有巨大的話語權(quán)，人們要求更個(gè)性化的產(chǎn)品和更平等、透明的價(jià)格。顧客意志的覺醒，無疑是社會(huì)進(jìn)步的表現(xiàn) 彼得·德魯克說過，“企業(yè)的宗旨只有一種適當(dāng)?shù)亩x：那就是創(chuàng)造顧客?！鳖櫩褪瞧髽I(yè)的基礎(chǔ)，是使其持續(xù)存在的動(dòng)力源泉。今天企業(yè)所面臨的轉(zhuǎn)型的壓力，實(shí)際上就是企業(yè)創(chuàng)造顧客的能力受到了挑戰(zhàn)。 
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