王佳誠是費明集團(tuán)老板,率領(lǐng)麾下在制造主業(yè)深耕20余年,逐漸鞏固了市場霸主地位。但商業(yè)環(huán)境的變幻莫測讓他不安,金融風(fēng)暴、人口紅利消失、通脹帶來的成本上升……任何一個風(fēng)浪都可能使企業(yè)傾覆。所以,經(jīng)過咨詢公司建議,在今年的“戰(zhàn)略解碼會議”上,王佳誠雷利風(fēng)行,提出了要向集團(tuán)已有的地產(chǎn)、旅業(yè)、文化和科技四大產(chǎn)業(yè)全面進(jìn)軍,并為中層分別分配了任務(wù)。 中層們紛紛叫苦不迭,感嘆業(yè)務(wù)規(guī)模上得太匆忙,資源,尤其是人力資源緊缺,會新業(yè)務(wù)的人根本不多。更有中層指出,隨著近年來一波因年齡出現(xiàn)的老干部的隱退潮,內(nèi)部人才補給已經(jīng)難以為繼,任職人員比潛在接替者還多,人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)“倒掛”。 回想費明集團(tuán)近年來在人才吸引上不遺余力的投入,王佳誠大為不滿,責(zé)問人力資源部經(jīng)理尚明。尚明解釋道,成熟人才招聘難度大,且來了后又難以融入企業(yè)文化。這個不假,費明集團(tuán)文化比較僵化,外人很難融入。但王佳誠仍然不滿,質(zhì)問內(nèi)部人才培養(yǎng)為何乏力。尚明苦笑不得,心想近年來倒是在人才培養(yǎng)上投入了大力氣,根據(jù)戰(zhàn)略分解任務(wù),根據(jù)任務(wù)確定員工能力需求,根據(jù)需求組織課程和人才培養(yǎng)項目。但心思花了不少,培養(yǎng)后提上去的幾個人王佳誠卻并不買賬,直言是揠苗助長。 但這也怪不得尚明,一來,公司的戰(zhàn)略變得比天氣還快,說白了,王佳誠的命令就是戰(zhàn)略,才確定的培養(yǎng)方向,一轉(zhuǎn)眼就偏了;二來,即使偶爾方向沒偏,授課式培訓(xùn)卻很難無縫對接實踐,員工學(xué)到的知識卻難以立即轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃?。這種情況下,潛質(zhì)人才的能力始終欠缺,無法得到提拔,而能夠為做事的,還是那些在關(guān)鍵崗位上長期接受鍛煉的老干部,而碰上老干部因為年齡問題的“隱退潮”,這個矛盾自然被放大了,集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型自然無法落地,王佳誠也自然更加不滿! 尚明知道解釋也是自討沒趣,沒有多說,在王佳誠嚴(yán)肅的目光注視下,只表示會在人才培養(yǎng)上多下功夫。
一、重拾“學(xué)習(xí)型組織”
尚明知道,王佳誠要的,不僅僅是一兩個人才或創(chuàng)意,而是一個能夠快速培養(yǎng)人才的模式!王佳誠要的,也不僅僅是一個人才培養(yǎng)模式,而是要讓培養(yǎng)的過程與戰(zhàn)略的落地結(jié)合起來,只有這樣,培養(yǎng)出的“人才”才會被認(rèn)可為“人才”!這一目標(biāo),顯然是一直將自己部門定位為集團(tuán)“后方”的他沒有思考過的;這一目標(biāo),也顯然是他以前那套自上而下從戰(zhàn)略到培訓(xùn)的傳統(tǒng)模式無法實現(xiàn)的。 喊了多少年的“戰(zhàn)略性人力資源管理”,尚明第一次感覺到了自己工作的“戰(zhàn)略性”,也感覺到了巨大的壓力!窩在辦公室里大半天,尚明仍然沒有一點思緒,突然,他的目光落在了書柜角落里的《第五項修煉》上。是呀,好幾年前這本書的確夠火,以至于現(xiàn)在國有機關(guān)都提“學(xué)習(xí)型黨組織”。一個組織如果擁有學(xué)習(xí)的無限熱情,無疑就獲得了成長的不竭動力,自然也不會缺乏人才,另外,由于學(xué)習(xí)型組織的行動是和戰(zhàn)略績效密切相關(guān)的,自然也能快速適應(yīng)戰(zhàn)略需求。但問題就出在,用口號號召員工去學(xué)習(xí),看似熱火朝天,實則仍然是“自上而下”的運動式管理,和他自己的模式?jīng)]有什么不同,學(xué)什么,怎么學(xué),都由組織來定,員工好似木偶,自然難以為繼。于是,這股風(fēng)潮來的快,去的也快。 尚明眼睛一亮,“學(xué)習(xí)型組織”的概念本身并沒有錯,但要形成“學(xué)習(xí)型組織”,關(guān)鍵在于如何調(diào)動員工在學(xué)習(xí)上的自主性!
企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的柔性,除了需要高層對于環(huán)境有快速而清晰的識別,更需要員工對于戰(zhàn)略環(huán)境的理解。員工長期接觸一線,也許最清楚企業(yè)需要什么!這些戰(zhàn)略主題對于企業(yè)來說是實現(xiàn)績效的一塊塊基石,而關(guān)于這些戰(zhàn)略主題的知識,也許才是員工們學(xué)習(xí)的最佳內(nèi)容! 解決了學(xué)習(xí)主題的問題,尚明仍然覺得有些暈,總是覺得少了什么。第二天便組織集團(tuán)潛質(zhì)人才庫的培養(yǎng)對象們進(jìn)行了訪談,收集了他們關(guān)注的主題。一盤點不要緊,尚明立馬就明白哪里不對了!原來,年輕人們思路很發(fā)散,不僅是關(guān)注自己部門的業(yè)務(wù),有的還把手伸到了其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如,有個生產(chǎn)部門的小伙子周海濤,直言自己一直對旅業(yè)很有興趣,大學(xué)也是學(xué)習(xí)旅游管理的,甚至還對旅業(yè)公司的經(jīng)營提出了建議,建議還頗有見地! 真是初生牛犢不怕虎!這些建議、這種人才不是一直弱勢的旅業(yè)公司正需要的嗎?如果能夠在集團(tuán)內(nèi)讓他這種人動起來,再為他們在實踐中創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件,旅業(yè)中層們抱怨手下無人的情況不是就可以馬上解決了嗎?尚明一方面感嘆年輕人的沖勁,另一方面卻犯了愁,要是按照這種主題來推動組織學(xué)習(xí),集團(tuán)的構(gòu)架都要被拆散,報告線和協(xié)作關(guān)系全部要被打亂!周海濤這小子更是肯定要兩邊不討好,生產(chǎn)部罵他不務(wù)正業(yè),旅業(yè)公司罵他越主代庖,這人才,還怎么成長呀!但你若是不讓他弄這個,又確實可惜,你旅業(yè)公司不就是喊缺人嗎? 二、暗渡陳倉,重新洗牌
尚明知道,HR們在企業(yè)里看似神氣,實則難以大面積調(diào)動資源??梢屚跫颜\完全理解這個模式,下決心大張旗鼓地搞,又是在太難,畢竟是多年的格局呀!怎么打破?況且,打破后的風(fēng)險他尚明自己也承擔(dān)不起。躊躇之下,尚明聯(lián)系了自己的人力資源管理老師Moo博士。 Moo博士告訴他,現(xiàn)在的培訓(xùn)已經(jīng)與過去完全不同了。在輸入上,由過去的“總部規(guī)劃內(nèi)容”變成了“基層迭代生成內(nèi)容”;在過程上,由過去的“教學(xué)模式”變成了“互動模式”、“(模擬)實戰(zhàn)模式”,更加強調(diào)“代入感”;在輸出上,由過去的“柯式四級評估”、“菲利普斯評估”變成了“模擬實踐,對接實踐,去評估”。尚明是老HR,當(dāng)然聽得懂這些趨勢,他一直覺得當(dāng)前的培訓(xùn)模式有問題,但又不太敢挑戰(zhàn)經(jīng)典,現(xiàn)在聽到老師這么說,底氣好像足了點。尤其是,Moo博士提出的“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”一詞,深深地印刻在了尚明的腦海里。 尚明心想,王佳誠要人才,要戰(zhàn)略執(zhí)行,但我又不能調(diào)動資源來大搞,為何不用用Moo博士提到的“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”?想來,自己完全可以通過培訓(xùn)這個由頭來暗渡陳倉,撬動費明集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行!這個想法讓他熱血澎湃,腦子高速運轉(zhuǎn)。在Moo博士的輔導(dǎo)下,他很快設(shè)計了一套方案…… 尚明先是重新提交了擱置多時的企業(yè)大學(xué)——長青學(xué)院項目,并向王佳誠力陳這是培養(yǎng)人才落地戰(zhàn)略的當(dāng)務(wù)之急。王佳誠雖然并不奢望這個項目能解決他的問題,但還是同意了,只是催尚明要拿出更多切實有效的方案。 尚明接到圣旨,立即開始運作長青學(xué)院,由王佳誠擔(dān)任學(xué)院院長,外聘了幾個知名學(xué)者擔(dān)任客座教授,并將30余個中層管理人員聘為了學(xué)院教授、副教授。往大家臉上貼金的事情,自然不會有人反對,大家笑笑嘻嘻,感覺自己更像“文化人”了。尚明想得更周到,還讓部屬為教授、副教授們印好了學(xué)院教職的名片。 捧高了中層,尚明開始邀請他們到“長青大講堂”授課,并且還象征性地支付了課酬。這個舉動同樣大受歡迎,中層們仿佛找到了存在感,對教學(xué)異常投入,課堂變成了舞臺,大家開始攀比誰的課更受歡迎。尚明自稱教務(wù)長,還給大家定了規(guī)矩——在學(xué)院里,大家都是老師,沒有職位。入戲正深的中層們自然是大力支持。 一個月后,尚明開始出招,在學(xué)院大會上提出要“調(diào)動教學(xué)資源,思考戰(zhàn)略發(fā)展”,并讓中層們擔(dān)任“企業(yè)導(dǎo)師”,帶領(lǐng)潛質(zhì)人才們進(jìn)行戰(zhàn)略思考。尚明宣布,科研主題由導(dǎo)師們提出建議,同時發(fā)動潛質(zhì)人才參與提議,而后,由王佳誠等高層以主題對于戰(zhàn)略的價值性和當(dāng)前的稀缺性為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行甄選。在授課上興致正濃的教授、副教授們反響強烈,紛紛開始調(diào)研企業(yè)需求,而潛質(zhì)人才們的才思也有了宣泄的渠道,好創(chuàng)意一個接一個,針對非本部門業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)意也有不少!原來人人畏難的主題現(xiàn)在都成了香餑餑,居然有中層主動愿意嘗試,而中層也在沒有抱怨沒人能做事。例如,文化公司的盈利一直微薄,現(xiàn)在其戰(zhàn)略規(guī)劃部的經(jīng)理張翔居然主動提出要研究商業(yè)模式重構(gòu);再如,地產(chǎn)輔業(yè)的壓力大,員工流失率一直很高,現(xiàn)在地產(chǎn)老總謝成居然要開展“員工援助計劃”…… 沒人做事的問題的確沒了,既然人人都是“導(dǎo)師”,“學(xué)生們”自然可以自由選擇,“導(dǎo)師”也自然可以邀請學(xué)生參與自己的研究主題。中層們發(fā)現(xiàn),既然自己都要從別人部門抓人,自己的人被抓也不好說什么。學(xué)生選修一門課程,那又有什么關(guān)系呢?當(dāng)然,為了保證專業(yè)支持,尚明還和當(dāng)?shù)啬炒髮W(xué)及行業(yè)某咨詢機構(gòu)達(dá)成合作協(xié)議,選擇了一些專業(yè)人士為各科研小組提供專業(yè)支持。 幾個月過去了,費明集團(tuán)通過盛大的“長青論壇”對于“導(dǎo)師們”的成果進(jìn)行發(fā)布,各個科研小組代表現(xiàn)場講解,高管和外部專家現(xiàn)場提問,并進(jìn)行了評分,最后,通過了大部分可實施的方案,并評選出了一系列的獎項。
慶功宴上,在與“導(dǎo)師們”頻頻舉杯后,王佳誠慷慨陳辭:“大家的成果讓我驚喜呀!接下來,你們要把今天通過的方案都落地,有了你們的好點子、好方案,我們費明集團(tuán)必定再創(chuàng)輝煌!”看著中層們熱烈的反應(yīng),尚明笑了…… 三、戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合模式
費明集團(tuán)最初的困惑代表了大多企業(yè)的境遇,但其不走尋常路的處理方式卻讓人叫絕!
通常,限制企業(yè)戰(zhàn)略表現(xiàn)的關(guān)鍵有兩個。 其二是作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的中層和員工角色僵化。一方面,員工承載的知識僅僅是關(guān)于自身角色的一些“標(biāo)準(zhǔn)”,要想“自我升級”,只能接受人力資源部認(rèn)為“應(yīng)該”的課程,既無法獲得有經(jīng)驗的中層給予的指導(dǎo),也無法獲得實踐的機會。員工由此獲得的知識,顯然無法適應(yīng)頻繁變化的戰(zhàn)略。所以,王佳誠要進(jìn)軍四大輔業(yè)時,根本沒有合適的人可用。另一方面,由于每個人的報告線和協(xié)作關(guān)系都被固定了,即使有了實踐的機會,員工之間無法以“事”為中心自由組合,中層自然接觸不到能干事的員工。所以,即使旅業(yè)公司缺人,周海濤之類有想法的年輕人也難以被配置到那里去做事,他的想法自然不會有人重視,反而會被人認(rèn)為是“不講規(guī)矩”。 王佳誠顯然不會承認(rèn)自己的視野狹窄,另外,即使尚明叫他廣開言路,他也會覺得是遠(yuǎn)水解不了近渴,他最依賴的還是那些中層。當(dāng)然,組織架構(gòu)類似“金字塔”的企業(yè)一般偏重自上而下進(jìn)行戰(zhàn)略制定,這是王佳誠必然會有的想法。 那能不能讓王佳誠賦予中層和員工更加靈活的角色呢?顯然也不行,縱向的報告線和橫向的協(xié)作關(guān)系構(gòu)成了組織的權(quán)力格局,誰敢輕易越過雷池?王佳誠也不愿意這樣做,因為這樣的結(jié)果必然造成組織的內(nèi)耗! 尚明的聰明之處在于賦予了中層們和員工們一個新的角色,造了一朵虛擬的“人力資源云(云組織)”,使每個人都能自由對接戰(zhàn)略需求,釋放自己的才華。這和風(fēng)細(xì)雨地實現(xiàn)了王佳誠不愿意的“洗牌”。讓中層當(dāng)教授、當(dāng)導(dǎo)師,他們自然笑納,讓員工們當(dāng)學(xué)生,他們也愿意,畢竟通過接觸這些有經(jīng)驗的過來人學(xué)到的知識有用多了!況且,還能實實在在地接觸到那些以前想都不敢想的實踐機會! 實踐機會和組織知識作為“培養(yǎng)資源”,被混同到一個個課題中,成為了一朵“培養(yǎng)資源云(云支持)”,與人力資源云進(jìn)行了匹配,確保每個人在無邊界活動的時候能夠及時補給知識。這就是“云組織+云支持”的典型模式。 這種模式中,最關(guān)鍵的問題是課題來源,即如何確保課題是戰(zhàn)略主題,確保其包括了有價值的實踐機會和組織知識。事實上,員工和中層們提供了他們感知到的一個個的戰(zhàn)略主題,這些主題代表了他們的知識需求,也繪制出了企業(yè)的戰(zhàn)略地圖(當(dāng)然,王佳誠等高層對于戰(zhàn)略主體的審核依然有糾偏的重要作用)。以這些主題為中心,中層和員工們放下了原來組織賦予的角色,分別以老師和學(xué)生的身份進(jìn)行了靈活的合作,員工們在實踐中自我學(xué)習(xí),向伙伴學(xué)習(xí),向中層學(xué)習(xí),向支持項目的外部講師學(xué)習(xí),學(xué)到了知識又可以馬上推動戰(zhàn)略執(zhí)行。 換個角度看,接觸實踐機會是“戰(zhàn)”,接觸組織知識是“訓(xùn)”,費明集團(tuán)通過研究課題的模式實現(xiàn)了“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”。其實,培養(yǎng)人是手段,執(zhí)行戰(zhàn)略才是目的,當(dāng)培訓(xùn)成為了執(zhí)行戰(zhàn)略的載體,它像不像傳統(tǒng)的形式又有什么關(guān)系呢? 作者:穆勝