前幾日在論壇里看到一個關(guān)于績效排名的討論，大概意思就是：A、B兩個人在同一個組工作，分屬不同領(lǐng)導(dǎo)，在年度考核中發(fā)現(xiàn)A的業(yè)績其實沒有B的業(yè)績好，但是 A的領(lǐng)導(dǎo)給A打的分數(shù)比B的領(lǐng)導(dǎo)給 B打分高，這直接導(dǎo)致AB兩人在年度考核成績的不對位。對此，有人說應(yīng)調(diào)整考核權(quán)重，有人說應(yīng)關(guān)注客觀因素，有人說應(yīng)讓大領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一拍板等等；我的觀點是：我倒覺得重點不是他們排名的問題，而是要界定清楚業(yè)績和所謂績效的區(qū)別及考核維度；另外，我認為績效考核應(yīng)有一定的引導(dǎo)性和傾向性，這就是所謂領(lǐng)導(dǎo)的心思下屬你別猜，也可能領(lǐng)導(dǎo)認為A更綜合，更全面，未來更有發(fā)展等等，也許B只是個top sales等等，所有的事情都不建議一下子陷入到理論分析當(dāng)中，多站在現(xiàn)實的角度和領(lǐng)導(dǎo)的角度來考慮問題可能更加妥當(dāng)。
好的，言歸正傳，說到績效考核，在社區(qū)里也看到各位專家的高見，我自己的體會當(dāng)中有以下幾方面尤為重要：
一、績效考核應(yīng)該為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù) 這句話是我引申理解的，書本上應(yīng)該也有，之所以覺得重要就是因為它思考起來其實很難，做起來更是難上加難。
首先，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展既是一件長遠的大計，也是一件周期性可調(diào)整的中計；而績效考核卻是要非常有針對性的小計。如何把大計、中計和小計很好的整合起來并使之互相融會貫通很難，要有思考，要能落地執(zhí)行，要可操作性強，要兼顧公平性、發(fā)展性等等，要有一定的方法論支撐，但是我所說的方法論并非指那幾個考核工具，我所說的方法論應(yīng)該是因地制宜的產(chǎn)品，它并不一定非要高大上。 其次，通過對幾家大型集團公司的實踐觀察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標時一定是非常明確且有一定傾向性的，而我們的績效考核卻要面對幾乎所有的員工、部門、業(yè)務(wù)線、區(qū)域等等，這種情況下“不對等性”就會逐步產(chǎn)生，大型集團企業(yè)不會因為個別人的不滿意而去改變大方向，我們也不可能在內(nèi)部制定很多套考評體系，員工更加不會過多的考慮未來企業(yè)的長遠發(fā)展究竟和自己的現(xiàn)狀有多大聯(lián)系，因為畢竟員工是現(xiàn)實的，所以這也需要在做績效考核實施過程中要兼顧到現(xiàn)實利益與長遠發(fā)展。我一向不太認同凡事一定要做到如何公平，因為實在不太可能，尤其對于大型企業(yè)；相比之下我更愿意用“平衡”或“制衡”，還拿一開始的案例來說，我覺得其實也很好平衡：如果B真是業(yè)績高手，那未來就重點往業(yè)務(wù)上培養(yǎng)，讓他多賺錢，有成就感；如果A有管理型潛質(zhì)，也可以走管理培養(yǎng)路線，人生同樣會有巔峰。所有這些其實不是一個簡單的分數(shù)和排名的問題，而是作為考核方該如何引導(dǎo)被考核方并使之為企業(yè)的長遠戰(zhàn)略服務(wù)的問題，再引申來說的話就是我們能否利用績效考核幫企業(yè)培養(yǎng)一些潛在的未來可用之才，這其實就是我所說的績效考核要為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的真實含義。 二、績效考核應(yīng)該腳踏實地
績效考核應(yīng)該如何做？其實論壇里的各位高手已經(jīng)分享了很多，但是具體方法、具體表格、具體行業(yè)的案例偏多，我更愿意分享一些方法論的東西，說白了就是思路問題，而且我更相信“大道至簡”的道理，如何把看似很大的、復(fù)雜的東西說明白了、做好平衡才是重點，而且我認為只有思路才可以共享，經(jīng)驗只能供參考。因此，一套很務(wù)實的，腳踏實地的考評系統(tǒng)就變得非常重要！
績效考核如何做到腳踏實地，其實是需要煞下心來研究的。說白了，績效考核就是一家企業(yè)運營過程中的游戲規(guī)則，你玩得起就玩，玩不起也得玩，除非你離開，而且以我的經(jīng)驗，越是大公司對這種游戲規(guī)則的執(zhí)行力度越強。譬如說國內(nèi)某知名集團公司所采用的模塊化考核制度，也算是多年積攢下來的智慧結(jié)晶，它的執(zhí)行很簡單，很直接，有時直接到甚至于粗暴，直接到行業(yè)內(nèi)一提起這件事都心有余悸。我們在看到它帶來高效的、統(tǒng)一的執(zhí)行力的背后是千夫所指，互相推諉，高層人才的不適應(yīng)，高離職率等等。所以凡事都有兩面性，當(dāng)好與不好，合理與不合理已經(jīng)不能簡單的界定一件事情的時候，我們應(yīng)該做的不是推翻它，而是做出適當(dāng)調(diào)整，做出權(quán)衡，這些也都需要研究。
我認為的腳踏實地，其實就是讓這種規(guī)則，這種制度在高冷的同時增加一些親民的元素，因為畢竟定績效，做考核這件事本身就已經(jīng)把當(dāng)事雙方對立了起來，并且絕大部分的考核人本身也是被考核人，一著不慎，你肯定搞不清楚自己究竟是被得罪了，還是得罪了別人。如何做到親民，個人認為以下幾個要素比較重要：
1、民意很重要
首先，要親民就應(yīng)該聽到大眾的聲音。企業(yè)有權(quán)不采納，但是溝通的本身其實就是在加深相互理解的過程，而且一旦采納了其中的部分內(nèi)容，那么企業(yè)在考核員工過程中，員工多半不會對自己提出的建議提出異議，這樣也減少了我們的時間成本，提高了效率。在實際操作中我們看到，大部分的企業(yè)在使用考評工具，或者制定關(guān)鍵性考核指標時，基本上都是在自說自話，沒有事實案例總結(jié)，沒有民意采集，這樣其實就等于***了民意，對立了雙方，到后邊各種不同的聲音自然會此起彼伏，影響公司形象，提高了離職率。 其次，成立績效考核委員會是親民的一大法寶，并且這個委員會一定要有足夠的覆蓋性，還可以定期調(diào)整相關(guān)人員，讓大家參與到游戲規(guī)則的制定過程中，這樣也容易拉近企業(yè)和個人之間的距離。
2、引導(dǎo)性很重要
績效考核的引導(dǎo)性其實可以有多種解讀的方式。企業(yè)可以通過它，篩選出自己理想的員工并且把他引導(dǎo)到企業(yè)未來的發(fā)展當(dāng)中去；站在員工的立場上，他當(dāng)然也會希望通過績效、考核這種方式把發(fā)展、利益引導(dǎo)到自己身上等等，這都需要我們這些從業(yè)人員去找到其中的密碼，從中斡旋。
如何做到引導(dǎo)性，或者說一定的指引性，其實就需要我們在制定關(guān)鍵性考核指標的時候要立意鮮明，主題明確，這個是工具不能告訴我們的，這是要建立在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展格局、組織目標、人才結(jié)構(gòu)、動態(tài)變量等基礎(chǔ)之上的，也就是說除了一些共性的指標以外，要把更大的權(quán)重放在企業(yè)的需求上。比如說，一家銷售型公司的考核指標，當(dāng)它所處行業(yè)平穩(wěn)發(fā)展時，我們的考核重點會放在常規(guī)的運營指標及業(yè)績指標上；但是當(dāng)行業(yè)下行，企業(yè)有所轉(zhuǎn)型或準備轉(zhuǎn)型時，我們的考核就應(yīng)當(dāng)把部分的權(quán)重從業(yè)績指標、常規(guī)運營指標調(diào)整到企業(yè)新的方向上去，并制定相應(yīng)的指標流程供參考。再比如說，一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，當(dāng)我們強調(diào)質(zhì)量的時候我們應(yīng)該突出哪些指標，強調(diào)效率的時候突出哪些指標，突出流程管控的時候強調(diào)哪些指標等等，千萬不要把很多重點混為一談，這樣其實就是沒有重點，最后的考核結(jié)果也基本上沒有什么參考價值。 另外，要在制定關(guān)鍵性考核指標的時候明確幾種傾向性指標，要讓員工在參與的時候明確感覺到如何做才能走管理路線，如何做才能走專業(yè)路線，如何做才能對個人利益最大化等等，這就是人性，如果搞一些千篇一律的東西給他們，員工是不可能認真對待的。
總之，績效考核的辦法有很多種，我的文章里沒有什么現(xiàn)成的表格，工具，只會分享些自己的思路想法，因為我始終認為適合自己的才最好，這就和搞對象一樣，自己多研究，多嘗試，最好別搞拿來主義。
作者rickli 來源中人網(wǎng)
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