我的價值觀是什么
要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。
20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據有關報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客?！?/span>
這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。
如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。
讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經歷。這位主管所在的公司被一家大企業(yè)收購。收購之后，她得到了提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。這位主管深信，在選人時，公司只有在排除內部的所有可能人選后才能從外部招聘人才。但是她的新公司認為應該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。對于這兩種方式，需要說明的一點是，根據我的經驗，適當的方式是兩者兼顧。然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實質是價值觀的不同。這說明在該公司人們對以下三個問題有著不同看法：組織與員工之間是怎樣的關系；組織應該為員工以及員工的發(fā)展承擔何種責任；一個人對企業(yè)最重要的貢獻是什么。經過幾年挫折，這位主管最終辭職——盡管她的經濟損失很大。她的價值觀和這個組織的價值觀就是無法融合。 同樣，一家制藥公司無論是通過不斷的小幅改進，還是通過幾次費用高昂、風險巨大的“突破”來取得出色業(yè)績，都主要不是一個經濟問題。這兩種戰(zhàn)略的結果可能都差不多。實質上，這是兩種價值體系之間的沖突。一種價值體系認為公司的貢獻是幫助醫(yī)生把他們已經在做的工作錦上添花，另一種價值體系的取向是進行更多的科學發(fā)現。 至于一個企業(yè)的經營是著眼于短期結果，還是注重長遠發(fā)展，這同樣是價值觀問題。財務分析師認為，企業(yè)可兩者同時兼顧。成功的企業(yè)家知道得更清楚。誠然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的沖突中，每一家公司都將決定自己所選擇的重點。從根本上說，這是一種關于企業(yè)職能與管理層責任的價值觀沖突。 價值觀沖突并不限于商業(yè)組織。美國發(fā)展最快的一個牧師教會，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數。它的領導層認為，重要的是有多少新教徒入會。隨后，上帝將滿足他們的精神需求，或者至少會滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個福音派牧師教會認為，重要的是人們的精神成長。這個教會慢慢地讓那些形式上入會但精神上并沒有融入教會生活的新教徒選擇了離開。
這同樣不是一個數量問題。乍一看，第二個教會好像發(fā)展較慢。但是，它留住新教徒的比例要遠高于第一個。換言之，它的發(fā)展比較穩(wěn)固。這也不是一個神學問題，至少首先并不是神學問題，而是有關價值觀的問題。在一次公開辯論中，一位牧師這樣說：“除非你先加入教會，否則你永遠找不到天國之門?！?/span>
而另一位牧師反駁說：“不，除非你先有心尋找天國之門，否則你就不屬于教會?！?/span>
組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發(fā)生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎并不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。
如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業(yè)務，工作非常出色。這項工作顯然能發(fā)揮我的長處。然而，我并不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業(yè)前景。盡管當時大蕭條仍在持續(xù)，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是并且應該是最終的試金石。
我屬于何處
少數人很早就知道他們屬于何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬于何處。已經知道自己在大公司里干不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務?！笆堑模覍⒆鲞@件事。但是，我將按照我自己的特點，采取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關系。這是我在這個時間范圍內應該會取得的成果，因為這就是我?！?/span>
成功的事業(yè)不是預先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，面對機遇時水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
我該做出什么貢獻
綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻？因為他們該做出什么貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（例如傭人的任務）。以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時涌現出的知識工作者（即所謂的“組織人”， organization man）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。 隨后，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。 盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什么？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：當前形勢的要求是什么？鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？最后，必須取得什么結果才能產生重要影響？
請看一位新任命的醫(yī)院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經營著。新院長上任后決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫(yī)院的某個重要領域建立起卓越服務的標準。他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。一年之內，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個醫(yī)院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。最后，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標是什么，在多長時間內完成。
對自己的人際關系負責
除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業(yè)者，大多數人都要與別人進行合作，并且是有效的合作。要實現自我管理，你需要對自己的人際關系負起責任。這包括兩部分內容。 首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執(zhí)意展現自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。一個習慣于寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養(yǎng)起寫報告的習慣，因為他的老板是一個讀者型的人，而即使下一個老板是個聽者型，此人也會繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結果的報告。這位老板因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。
老板既不是組織結構圖上的一個頭銜，也不是一個“職能”。他們是有個性的人，他們有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應的自我調整，去適應老板最有效的工作方式。事實上，這就是“管理”上司的秘訣。
這種方法適用于所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價值觀。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎，也以人為基礎。
人際關系責任的第二部分內容是溝通責任。在我或是其他人開始給一個組織做咨詢時，我們聽到的第一件事都與個性沖突有關。其中大部分沖突都是因為：人們不知道別人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問，結果也就不得而知。
這種不去問明情況的做法，與其說是反映了人類的愚蠢，倒不如說是歷史使然。在以前，人們沒必要把這些情況告訴任何人。比如在中世紀的城市，一個區(qū)的每一個人從事的行業(yè)都一樣。在鄉(xiāng)村，土地剛一解凍，山谷里的每一個人就開始播種同一種農作物。即使有少數人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨工作，因此不需要告訴任何人他們在做什么。
而現在，大多數人都與承擔著不同任務和責任的人一道工作。市場營銷副總裁可能是銷售出身，知道有關銷售的一切，但是，對于自己從未做過的事情，比如定價、廣告、包裝等等，就一無所知了。所以，那些正在做這些工作的人必須確保營銷副總裁懂得他們設法做的是什么、他們?yōu)槭裁匆鲞@件事、他們將如何去做以及期望取得什么結果。 如果營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業(yè)人士在做什么，錯主要在后者身上，而不在自己。反過來說，營銷副總裁的責任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營銷這項工作的：他的目標是什么、他如何工作，以及他對他本人和他的每一個同事有什么期望。
即使一些人懂得負起人際關系責任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯了。因為我們看到，每當有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價值觀。這是我計劃做出的貢獻和應當取得的成果”，這個人總會得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點告訴我？”
如果一個人繼續(xù)問道：“那么，關于你的長處、你的工作方式、你的價值觀以及你計劃做出的貢獻，我需要知道什么？”他也會得到類似的答復——據我的經驗，無一例外。事實上，知識工作者應該向與他們共事的每一個人，不管是下屬、上司、同事還是團隊成員，都提出這樣的問題。而且，每次提出此類問題，都會得到這樣的回答：“謝謝你來問我。但是，你為什么不早點問我？” 組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關系負責，這是一種義務。不管一個人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應商或經銷商，他都需要對他的所有共事者負起這種責任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。
管理后半生
當多數人的工作是體力勞動時，你不必為自己的后半生擔心。你只要繼續(xù)從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運，能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來，你就可以快樂地度過余生，什么也用不著干。然而，現在的多數工作都是知識工作，而知識工作者在干了40年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。
我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論，“厭倦”這個詞在其中頻頻出現。45歲時，多數經理人的職業(yè)生涯達到了頂峰，他們也知道這一點。在做了 20年完全相同的工作之后，他們已經得心應手。但是他們學不到新東西，也沒有什么新貢獻，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經理人在進行自我管理后，越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。 發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。例如，一家大公司某事業(yè)部的會計師成為一家中型醫(yī)院的財務總監(jiān)。但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業(yè)。例如，公司經理在45歲時進入政府內閣；或者中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學院進修，成為一個小鎮(zhèn)的律師。 還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個社群——因為孩子已長大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。 為后半生做準備的第二種方式是，發(fā)展一個平行的職業(yè)。許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會繼續(xù)從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問。但是，除此之外，他們會開創(chuàng)一項平行的工作，通常是在非營利機構，每周占用10個小時。例如，他們可能接手教會的管理，或者擔任當地女童子軍顧問委員會主席。他們也可能管理受虐婦女庇護所，擔任當地公共圖書館的兒童圖書管理員，或在學校董事會任職等。 最后一種方法是社會創(chuàng)業(yè)。社會創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經不再有挑戰(zhàn)性。在許多情況下，他們雖然繼續(xù)做著原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創(chuàng)了另一項事業(yè)，通常是非營利性活動。例如，我的朋友鮑勃·布福德創(chuàng)辦了一個非常成功的電視公司，現在他仍然經營著。但與此同時，他還創(chuàng)建了一個與新教教會合作的非營利組織，也做得非常成功?，F在他又創(chuàng)建了一個組織，專門指導社會創(chuàng)業(yè)者在經營原有業(yè)務的同時，如何管理自己另外創(chuàng)辦的非營利機構。 管理好自己后半生的人可能總是少數。多數人可能“一干到底”，數著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機會的男男女女，才會成為領袖和模范。
管理好后半生有一個先決條件：你必須早在你進入后半生之前就開始行動。當30年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長時，許多觀察家（包括我自己）認為，退休人員會越來越多地成為非營利機構的志愿者?？墒?，這種情況并沒有發(fā)生。一個人如果不在40歲之前就開始做志愿者，那他60歲之后也不會去做志愿者。
同樣，我認識的所有社會創(chuàng)業(yè)者，都是早在他們原有的事業(yè)達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業(yè)。請看一名成功律師的例子。這位律師是一家大公司的法律顧問，他同時在自己所在的州開辦了模特培訓學校。早在他 35歲左右的時候，他就開始志愿為學校提供法律咨詢。40歲時被推選為一家學校的董事會成員。50歲時，他積累起了一筆財富，辦起了自己的企業(yè)——建立并經營模特培訓學校。然而此時，他依舊在那家他年輕時參與創(chuàng)建的公司里擔任首席法律顧問，而且?guī)缀跏侨毠ぷ鳌?/span> 發(fā)展第二興趣（而且是趁早發(fā)展）還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。有一位很能干的工程師在45歲時錯過了晉升的機會。另一位也很能干的普通學院的教授在42歲時認識到，即使她完全具備擔任教授的資格，她永遠也不會在一所有名的大學里獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活里出現了悲?。夯橐銎屏鸦蛘咄词ё优?。在這樣的時刻，第二興趣——不僅僅是業(yè)余愛好——可能發(fā)揮重要作用。例如，這位工程師現在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活動中，例如負責教會資金的管理，他是成功的。一個人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動中發(fā)現還有社區(qū)這個大“家庭”。
在一個崇尚成功的社會里，擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看，卻沒有“成功”一說。絕大多數人只期望堅守“適當的位置”。唯一的流動性是向下的流動性。然而，在知識社會里，我們期望每一個人都能取得成功。這顯然是不可能的。對許多人來說，能避免失敗就行?？墒怯谐晒Φ牡胤剑蜁惺?。因此，有一個能夠讓人們做出貢獻、發(fā)揮影響力或成為“大人物”的領域，這不僅對個人十分重要，對個人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個能夠有機會成為領袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份職業(yè)，也可能是平行的職業(yè)或社會創(chuàng)業(yè)。 自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯，甚至非?；?，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執(zhí)行官。更進一步來看，這樣的轉變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社會結構發(fā)生了深刻變化。歷史上每一個社會，甚至是個人主義傾向最強的社會，都認為兩件事情理所當然（即使只是下意識的）：第一，組織比員工更長壽；第二，大多數人從不挪地方。
如今，情況恰恰相反。知識工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。于是，人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命。（節(jié)選自《21 世紀的管理挑戰(zhàn)（Management Challenges for the 21st Century）》，彼得·德魯克著，HarperCollins出版社，1999年出版，文/彼得·德魯克）
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