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2010年被張瑞敏視為海爾的一個(gè)分水嶺，此前，海爾一直效法日本和美國(guó)。以此為標(biāo)志，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的探索和實(shí)踐，開(kāi)始圍繞滿(mǎn)足用戶(hù)需求和調(diào)動(dòng)員工，推出了在全球范圍內(nèi)都富有創(chuàng)新意義的“人單合一”的組織模式。這里面有兩個(gè)突破：
其一，終于確認(rèn)企業(yè)可以引入市場(chǎng)機(jī)制。從海爾走向內(nèi)部市場(chǎng)化開(kāi)始，就一直人質(zhì)疑這違背科斯定理，交易成本過(guò)高。張瑞敏隱約覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)會(huì)降低交易成本，但卻并不敢過(guò)于肯定。直到2010年3月的一次訪(fǎng)談中，他才明確指出，“現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是可以做到的?！逼髽I(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體的損益顯然不能完全用貨幣來(lái)衡量，但海爾用三張表建立了自己的一套計(jì)量體系，既考慮了現(xiàn)貨收益，又考慮增加企業(yè)價(jià)值帶來(lái)的期貨收益，通過(guò)經(jīng)營(yíng)表外資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值。這種內(nèi)部市場(chǎng)制，不僅沒(méi)有減弱市場(chǎng)的力量，反而讓市場(chǎng)的力量在企業(yè)內(nèi)部升級(jí)了。 其二，確認(rèn)了“流程鏈條是身，動(dòng)力機(jī)制是魂”。張瑞敏一直執(zhí)著于“流程再造”，希望通過(guò)流程的塑造能夠形成規(guī)范的上下游連接關(guān)系，并快速響應(yīng)市場(chǎng)。但過(guò)去流程再造等活動(dòng)修補(bǔ)的成分大，所有事情不關(guān)聯(lián)，再造過(guò)程中為了信息化而信息化，結(jié)果變成不同部分的信息化，沒(méi)有形成系統(tǒng)。流程做得再精密也是企業(yè)內(nèi)部資源，如果不考慮客戶(hù)導(dǎo)向，是不管用的。最重要的是，流程變了，但組織模式?jīng)]有變，兩者根本對(duì)接不起來(lái)。這就是流程再造的痛點(diǎn)，設(shè)計(jì)出來(lái)的流程裝不下天然的人性，所有人都沒(méi)有動(dòng)機(jī)去執(zhí)行流程。張瑞敏說(shuō)得更形象，“因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)難以直達(dá)終端”。無(wú)論信息系統(tǒng)對(duì)于流程的支持達(dá)到什么程度，人性都是發(fā)動(dòng)機(jī)，沒(méi)有人性這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)還是必須要“御駕親征”，但企業(yè)一大，領(lǐng)導(dǎo)就難以直達(dá)終端，領(lǐng)導(dǎo)到不了的地方，就還是老樣子。這也正是自上世紀(jì)90年代掀起的企業(yè)流程再造熱潮中，只有80%的企業(yè)都以失敗告終的原因。 2012年1月，海爾“宙斯模型（戰(zhàn)略損益表）”推出，強(qiáng)調(diào)“人人都是自己的CEO”，這不僅升級(jí)了內(nèi)部市場(chǎng)，更喊出了“人單合一”最本質(zhì)的價(jià)值內(nèi)涵。張瑞敏一直期待能夠利用“市場(chǎng)的力量”激活個(gè)體，但市場(chǎng)鏈的改革僅僅落實(shí)到SBU的層面，而“人單合一”的轉(zhuǎn)型則讓海爾引入的這股“市場(chǎng)的力量”成為了企業(yè)的活力之源。自此，張瑞敏終于突破了科斯和威廉姆森等大師劃定的企業(yè)邊界，如果說(shuō)他是“龍場(chǎng)悟道”，再合適不過(guò)！ 
“節(jié)點(diǎn)”和“職位”是兩個(gè)完全不同的概念。節(jié)點(diǎn)存在的基礎(chǔ)是“契約”或者“單”，即目標(biāo)。在海爾，節(jié)點(diǎn)既可以是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，也可能是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要明確自己的用戶(hù)，把用戶(hù)的需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況拿到自己的薪酬，即人單酬。為什么要使用節(jié)點(diǎn)來(lái)代替職位呢？節(jié)點(diǎn)自身是沒(méi)有角色界定的，相互之間是平等的，網(wǎng)絡(luò)對(duì)外是高度開(kāi)放的，網(wǎng)絡(luò)對(duì)內(nèi)是高度動(dòng)態(tài)的。說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)，這張網(wǎng)絡(luò)使得組織真正的無(wú)限扁平化，真正實(shí)現(xiàn)了所有的節(jié)點(diǎn)圍繞市場(chǎng)，并且讓所有資源隨需調(diào)用，甚至還納入了外部資源，這就是典型的“云組織”。張瑞敏深知，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需求千人千面，只有通過(guò)這類(lèi)平臺(tái)化的組織模式，才能夠調(diào)動(dòng)一切力量，以最佳的資源組合形式——云，迅速滿(mǎn)足用戶(hù)需求。一旦發(fā)現(xiàn)了用戶(hù)需求，自主經(jīng)營(yíng)體就能夠迅速回應(yīng)，并以節(jié)點(diǎn)的身份發(fā)動(dòng)其他節(jié)點(diǎn)（合作方、分供方）共同組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織——利益共同體（利共體）。 2012年12月，海爾發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，正式宣布進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全面對(duì)接互聯(lián)網(wǎng)。2013年1月，張瑞敏發(fā)表演講，提出海爾要達(dá)到“三無(wú)”境界，即“企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度”，進(jìn)一步闡釋了這張網(wǎng)絡(luò)要達(dá)到什么樣的狀態(tài)。不得不說(shuō)，此時(shí)打破內(nèi)外部資源的邊界是張瑞敏的一個(gè)創(chuàng)舉。他似乎發(fā)現(xiàn)了科斯定理的另一個(gè)漏洞，即科斯定理只考慮了交易成本，卻沒(méi)有考慮合作收益。其實(shí)，這正是科斯定理受到學(xué)界批評(píng)的一個(gè)軟肋，但是，由于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不同資源的合作也只能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并不能俘獲個(gè)性化定制的溢價(jià)，所以，這些批評(píng)的聲音一直顯得比較弱小。張瑞敏甚至提出了一個(gè)形象的比喻，我們不要做海，要做云，海再大也是封閉的，云再小也是開(kāi)放的！ 當(dāng)組織內(nèi)的資源呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，極致扁平化得以實(shí)現(xiàn)，組織真正就變成了一個(gè)“平臺(tái)”。平臺(tái)式的海爾開(kāi)始開(kāi)放：一邊是開(kāi)放的用戶(hù)交互，另一邊是開(kāi)放的資源涌入。用戶(hù)方面，是打造“虛實(shí)交互平臺(tái)”，通過(guò)海爾社區(qū)、微信平臺(tái)、Facebook及海爾虛擬展廳等網(wǎng)絡(luò)工具納入粉絲的體驗(yàn)，聽(tīng)取吐槽?？ㄋ_帝品牌、天樽空調(diào)等產(chǎn)品，都是與用戶(hù)交互出來(lái)的，而生產(chǎn)之前的交互，是這一時(shí)期的海爾最強(qiáng)調(diào)的。因?yàn)?，你不能像工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代一樣去猜用戶(hù)的訴求，而應(yīng)該聽(tīng)用戶(hù)的聲音。資源方面，是打造“開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)”，HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）就是海爾聯(lián)合全球創(chuàng)新資源的一個(gè)平臺(tái)，其建立了一流的資源超市，可以對(duì)接全球?qū)＜液徒鉀Q方案的資源，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了與200多萬(wàn)專(zhuān)家資源信息的無(wú)縫對(duì)接。海爾引以為豪的“無(wú)尾廚電”就是在這一平臺(tái)上得到的解決。這種轉(zhuǎn)型的意義顯而易見(jiàn)，當(dāng)海爾打開(kāi)了私有云的用戶(hù)接口和外部創(chuàng)客接口，用戶(hù)訴求和創(chuàng)客資源就可以無(wú)障礙地涌入海爾的云臺(tái)，形成對(duì)沖，并做大海爾自身作為平臺(tái)的價(jià)值。 海爾究竟想變成什么樣的組織呢？用張瑞敏的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶(hù)個(gè)性化”。他大膽提出，未來(lái)海爾將只有三類(lèi)人：平臺(tái)主、小微主和小微成員。此時(shí)，小微已經(jīng)替代了利益共同體和自主經(jīng)營(yíng)體的概念，不同之處在于，前者是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，而后兩者則更像是一個(gè)模擬公司。原來(lái)的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體們，則變成了大大小小的平臺(tái)主。主管青島海爾的輪值總裁梁海山、主管海爾電器的輪值總裁周云杰、提供財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等服務(wù)的高級(jí)副總裁、CFO譚麗霞這三大平臺(tái)主管成為了制度的設(shè)計(jì)者和平臺(tái)的操盤(pán)者。 這種純市場(chǎng)關(guān)系的轉(zhuǎn)化并不是一蹴而就的，海爾仍然進(jìn)行了區(qū)別對(duì)待。對(duì)于從無(wú)到有的創(chuàng)業(yè)小微，海爾基本放開(kāi)任其發(fā)展。一個(gè)典型的例子是“車(chē)小微”。其隸屬于海爾的日日順平臺(tái)，在整合了海爾原來(lái)的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)之后，還吸引了數(shù)萬(wàn)社會(huì)車(chē)輛的加盟。他們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)自主進(jìn)入，自主搶單，服務(wù)評(píng)價(jià)來(lái)自用戶(hù)，考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經(jīng)有9萬(wàn)多輛“車(chē)小微”，這些配送車(chē)輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。 另一個(gè)典型的例子則是雷神游戲本電腦。雷神小微由三個(gè)海爾電腦部門(mén)的年輕人創(chuàng)立，他們從網(wǎng)友對(duì)游戲筆記本三萬(wàn)多條抱怨中得到啟發(fā)，總結(jié)成13個(gè)產(chǎn)品的痛點(diǎn)，通過(guò)與游戲玩家溝通交流，整合研發(fā)、制造、物流等上下游資源，最終推出了雷神筆記本。2014年，雷神實(shí)現(xiàn)了2.5億元銷(xiāo)售，做到整個(gè)行業(yè)的第二名，并且已經(jīng)獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資。 而對(duì)于海爾原有成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型小微，海爾依然十分謹(jǐn)慎，因?yàn)檗D(zhuǎn)型太慢則“轉(zhuǎn)不動(dòng)”，太快則容易失控。2013年初，海爾的小微模式從各地的工貿(mào)公司開(kāi)始試水。海爾的工貿(mào)公司成立于2007 年，主要負(fù)責(zé)在境內(nèi)銷(xiāo)售海爾及控股子公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品。如今，海爾全國(guó)42家工貿(mào)公司已經(jīng)全部轉(zhuǎn)型“商圈小微”。 作為一個(gè)平臺(tái)，如何讓更多的小微冒出來(lái)，活得好，是平臺(tái)主們應(yīng)該考慮的。如果一味扶持，小微們被養(yǎng)乖了，自然不會(huì)具備在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的壓力；如果一味對(duì)接市場(chǎng)，小微們冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，也不敢輕易投入創(chuàng)業(yè)。這個(gè)時(shí)候，海爾模擬市場(chǎng)交易的傳統(tǒng)再次激發(fā)出創(chuàng)新： 創(chuàng)業(yè)階段——員工只拿“基本酬”，一般只有基本薪酬四五千元。
第二階段——當(dāng)你的項(xiàng)目進(jìn)入拐點(diǎn)，即產(chǎn)品開(kāi)始有了客戶(hù)預(yù)約，并且達(dá)到了最初簽約時(shí)的拐點(diǎn)目標(biāo)和額度時(shí)，在你的“基本酬”以外，還會(huì)有超過(guò)既定目標(biāo)部分的利潤(rùn)分享——分享酬（也叫對(duì)賭酬）。這個(gè)階段，每個(gè)小微都會(huì)有對(duì)賭迭代的路徑圖，經(jīng)歷若干次的對(duì)賭迭代。在對(duì)賭中，海爾對(duì)小微公司的業(yè)績(jī)考核分為橫軸和縱軸兩條線(xiàn)，橫軸主要是原來(lái)的KPI考核，縱軸則考核其網(wǎng)絡(luò)化客戶(hù)的數(shù)量。這樣做的目的是保證商業(yè)模式的價(jià)值，確保有價(jià)值的商業(yè)模式能夠得到扶持。其實(shí)，這與互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)投資甄別項(xiàng)目是一個(gè)邏輯。比如小微公司“免清洗”洗衣機(jī)的迭代路線(xiàn)圖是：7月份3000臺(tái)，9月份3萬(wàn)臺(tái)，明年10月份10萬(wàn)臺(tái)。另一家小微公司“悅享”熱水器的迭代路線(xiàn)圖是：6月份1萬(wàn)臺(tái)，9月份10萬(wàn)臺(tái)。 第三個(gè)階段——?jiǎng)t是在你的小微達(dá)到“引爆點(diǎn)”，即公司“有一定江湖地位”之后，創(chuàng)業(yè)者可以跟投一部分，比如出資10萬(wàn)元占股20%，這時(shí)候創(chuàng)業(yè)者的收入除了基本酬、分享酬以外，還有分紅。
第四階段——小微公司已經(jīng)形成小的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，商業(yè)模式相對(duì)成熟的時(shí)候，除了集團(tuán)的天使基金可以跟投，還可以引入外部投資人，幫助企業(yè)做大上市。為何這個(gè)階段海爾僅僅跟投？這也是個(gè)聰明的做法，他們希望用風(fēng)投最苛刻的眼光甄選出最優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目。從利益上說(shuō)，有天使期的入股已經(jīng)能夠保證海爾的收益。
這條改造之路也的確艱辛，截至2014年底，海爾集團(tuán)只有20%左右實(shí)現(xiàn)了小微化，共成立了212個(gè)小微公司。這些剛剛成立一年甚至更短時(shí)間的小微們，只有少數(shù)幾個(gè)從無(wú)到有的“創(chuàng)業(yè)小微”拿到了風(fēng)投，其他“轉(zhuǎn)型小微”大都還處于艱難摸索階段。但無(wú)論如何，海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)熱情已經(jīng)大大提升了，張瑞敏期待的一群“小海爾”去捕捉、滿(mǎn)足用戶(hù)需求的局面正在出現(xiàn)。
張瑞敏已經(jīng)為這條平臺(tái)化模式設(shè)計(jì)了下一步，未來(lái)，海爾將聚焦創(chuàng)建兩大平臺(tái)：投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶(hù)付薪平臺(tái)。所謂投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，是從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，平臺(tái)上只有股東和創(chuàng)業(yè)者，即平臺(tái)主和小微公司、小微成員，平臺(tái)為小微們提供資金、資源、機(jī)制和文化等支持；所謂用戶(hù)付薪平臺(tái)，是指員工們不再直接由企業(yè)發(fā)工資，而是與用戶(hù)交互，通過(guò)給用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值獲取薪酬。這顯然是海爾對(duì)自己平臺(tái)化組織的再一次升級(jí)，力圖增加用戶(hù)需求和資源的對(duì)沖，投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是加強(qiáng)資源進(jìn)入平臺(tái)的意愿，而用戶(hù)付薪平臺(tái)是加強(qiáng)用戶(hù)交互（使用戶(hù)進(jìn)入平臺(tái)）。試想，如果海爾真能實(shí)現(xiàn)了投資驅(qū)動(dòng)和用戶(hù)付薪，這個(gè)平臺(tái)上所有的小微和創(chuàng)客們，就能夠受到最直接的市場(chǎng)壓力！ 可以想象的是，一家傳統(tǒng)的工業(yè)制造企業(yè)要轉(zhuǎn)型為阿里巴巴一樣的平臺(tái)企業(yè)，會(huì)引起多大的爭(zhēng)議。一直以來(lái)，海爾都是戰(zhàn)略引導(dǎo)管理（組織模式），正如張瑞敏欣賞的錢(qián)德勒所言，企業(yè)的成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量：一個(gè)是戰(zhàn)略；一個(gè)是組織結(jié)構(gòu)。但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，應(yīng)該是“去管理化”，重在搭建共贏生態(tài)（Eco-System）。這個(gè)階段，有人誤讀海爾，認(rèn)為他們是“管理大于戰(zhàn)略”，走入了歧途。這恰恰是個(gè)誤區(qū)：其一，海爾所有在組織模式上的打造，實(shí)際上都是在打造一種調(diào)動(dòng)每個(gè)員工感知用戶(hù)、對(duì)接用戶(hù)、滿(mǎn)足用戶(hù)的平臺(tái)，實(shí)際上是一種“去管理”；其二，這個(gè)時(shí)代，市場(chǎng)的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”，企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上無(wú)限多元、個(gè)性極致、快速迭代的市場(chǎng)需求，實(shí)際上是一種“去戰(zhàn)略”。后者也是當(dāng)前研究戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)的諸多學(xué)者紛紛開(kāi)始探索商業(yè)模式的原因。 四
轉(zhuǎn)型，為何海爾？
很難找到一個(gè)企業(yè)像海爾一樣不斷顛覆自己，把變革作為常態(tài)。也很難找到一個(gè)企業(yè)像海爾一樣遭受到諸多爭(zhēng)議。但他們依然在組織轉(zhuǎn)型的路上高歌猛進(jìn)，奏響了這首狂想曲?？裣肴巳硕紩?huì)，但踐行卻殊為不易。是什么讓海爾將狂想落地呢？
第一是舵手張瑞敏。你很難想象一個(gè)老人和你聊互聯(lián)網(wǎng)，聊的還都是最新的前沿趨勢(shì)，但這就是張瑞敏。據(jù)內(nèi)部人士講，張瑞敏每周要精讀兩本經(jīng)管著作，整本書(shū)看完畫(huà)的密密麻麻，他的閱讀欲甚至?xí)屗袝r(shí)要到還未出版的好書(shū)，提前“大快朵頤”。張瑞敏也最喜歡邀請(qǐng)學(xué)者到海爾訪(fǎng)問(wèn)，他期待的是思想的碰撞。
表面上看，張瑞敏的這些習(xí)慣是“文人特質(zhì)”，實(shí)際上，這是他的空杯心態(tài)，他把自己的姿態(tài)放得很低，而不會(huì)像一些企業(yè)家，用過(guò)去的成功來(lái)讓自己飄飄然，他知道“惶者生存”的道理。他永遠(yuǎn)走在時(shí)代的前沿，不是為了趕時(shí)髦，而是為了不落伍?；仡櫰饋?lái)，他發(fā)動(dòng)的一次又一次的改革，都是為了支持戰(zhàn)略目標(biāo)，都是為了適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。有人認(rèn)為他太喜歡談思想，但光談思想又怎能在一個(gè)極度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)讓企業(yè)屹立不倒？他的想法不可謂不大膽，但他的實(shí)踐卻是一步一個(gè)腳印。諸多專(zhuān)家認(rèn)可海爾的實(shí)踐在世界上沒(méi)有先例，的確是一次“孤獨(dú)者的前行”。但張瑞敏左手理論，右手實(shí)踐，卻硬生生地走出了一條新路。 張瑞敏另外一個(gè)特點(diǎn)就是“率先垂范”。海爾做OEC管理，張瑞敏也必須日清日畢，張瑞敏的一切日程安排圍繞周六會(huì)……換句話(huà)說(shuō)，他認(rèn)為自己不能獨(dú)立于制度之外，應(yīng)該是制度的一個(gè)部分。正是這種“去皇權(quán)”的定位，才讓海爾的一切改革都變得順理成章。一句話(huà)，老大都做了，你還不做？
第二是創(chuàng)客文化。什么是創(chuàng)客文化？就是人人以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)投入工作的企業(yè)文化。記得我去年曾經(jīng)訪(fǎng)問(wèn)海爾，并于副總裁、CFO譚麗霞女士有了一次深入對(duì)談。當(dāng)我問(wèn)到：“海爾現(xiàn)在做創(chuàng)客平臺(tái)，有沒(méi)有以企業(yè)為家，舍不得離家創(chuàng)業(yè)的‘居客文化’與之沖突？“話(huà)音未落，一向優(yōu)雅的譚總立即打斷我：“海爾從來(lái)沒(méi)有居客文化！海爾內(nèi)部每一個(gè)員工都應(yīng)該明白，自己的酬勞來(lái)源于自己創(chuàng)造的價(jià)值?！钡拇_，海爾的文化是一以貫之：上世紀(jì)80年代的時(shí)候是吃大鍋飯，典型的居客文化，但那時(shí)候，海爾就已經(jīng)開(kāi)始搞了“班組制”了，按照小班組核定勞動(dòng)成果，多勞多得，少勞少得。在80年代和90年代交替的時(shí)候，其他企業(yè)也還是大鍋飯，海爾就開(kāi)始推“點(diǎn)數(shù)工資制”，根據(jù)個(gè)人的工作價(jià)值來(lái)拿錢(qián)。到后來(lái)的“人單合一”…… 海爾有外驅(qū)力，那就是用戶(hù)和市場(chǎng)；海爾也有內(nèi)驅(qū)力，那就是知道“價(jià)值需要自己創(chuàng)造”的創(chuàng)客。所以，海爾的文化精髓有兩句話(huà)：一是“永遠(yuǎn)自以為非，永遠(yuǎn)以客戶(hù)為是”；第二就是“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。如此一來(lái)，每次的變革看似顛覆，也有不少暗流涌動(dòng)，但最終都能順利抵達(dá)彼岸。 國(guó)內(nèi)外企業(yè)參觀海爾后，都很奇怪這個(gè)企業(yè)怎么有一種類(lèi)似宗教式的強(qiáng)力文化。我想到了最近Netflix談到的一個(gè)觀點(diǎn)，用大白話(huà)翻譯過(guò)來(lái)就是“別給我拽什么文化，文化就是你的公司用哪些人，趕走哪些人，給誰(shuí)發(fā)錢(qián)，給誰(shuí)扣錢(qián)”。的確，文化只是結(jié)果，日復(fù)一日的實(shí)踐才是原因吧！ 第三是管理基礎(chǔ)。外界對(duì)于海爾詬病最多的一點(diǎn)就是他們喜歡“發(fā)明新詞”，比如，利共體、自經(jīng)體、高單、超利、跳閘、搶入、對(duì)賭酬、基本酬、閘口……隨便任何一個(gè)詞都不是管理學(xué)界和實(shí)踐界通用的，都是只有海爾人才能深諳其意的管理語(yǔ)言。為何會(huì)有如此多的特有管理語(yǔ)言？并不是海爾人和張瑞敏喜歡特立獨(dú)行，而是他們頻繁地在顛覆自我，而每一次組織轉(zhuǎn)型和管理變革幾乎都是獨(dú)自探路，因此，為了統(tǒng)一大家的認(rèn)知口徑，必然會(huì)留下大量的管理語(yǔ)言。
其實(shí)，諸多的管理語(yǔ)言也代表了海爾通過(guò)若干次轉(zhuǎn)型形成的歷史沉淀。海爾能夠在最后走上“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶(hù)個(gè)性化”的實(shí)踐之路，都是因?yàn)?/span>80年代以來(lái)一直不斷夯實(shí)的管理基礎(chǔ)。正因?yàn)檫@些管理基礎(chǔ)的存在，海爾無(wú)論進(jìn)行何種組織轉(zhuǎn)型，都能夠相對(duì)清晰地計(jì)量員工的貢獻(xiàn)，以至于看似不夠成熟的組織轉(zhuǎn)型方案，也并沒(méi)有讓企業(yè)偏離航向。而在另一些基礎(chǔ)不夠扎實(shí)的企業(yè)里，這樣的“折騰”早就已經(jīng)搞得一片烏煙瘴氣。
以OEC管理為例，這種看似非?！跋滦U力”的管理方式在海爾的管理實(shí)踐中不斷進(jìn)化，一直是重要的管理工具。許多企業(yè)到海爾參觀，非常關(guān)注海爾的管理臺(tái)賬，甚至希望能夠帶回表單直接運(yùn)用。但他們哪里知道，表單只是形式，要讓員工認(rèn)可表單、使用表單、依賴(lài)表單，企業(yè)必須是經(jīng)過(guò)若干年“苦行僧”一樣的修煉。這一過(guò)程中，張瑞敏為首的海爾高層功不可沒(méi)，例如，要推日清，高層就帶頭日清，要做信息系統(tǒng)，高層旗幟鮮明地不允許搞“體外循環(huán)”（繞過(guò)信息系統(tǒng)執(zhí)行流程）……沒(méi)有這些累積下來(lái)的管理基礎(chǔ)，海爾怎敢豪言要“做云”？
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