dianmo(20728)提問(wèn):KPI和OKR到底有什么區(qū)別，哪位大俠請(qǐng)指點(diǎn)一二
KPI和OKR到底有什么區(qū)別，哪位大俠請(qǐng)指點(diǎn)一二
saibeifeng(42)回答:
績(jī)效管理熱點(diǎn)問(wèn)題探討—KPI和OKR
最近在LinkedIn中國(guó)看到一篇文章《OKR比KPI好的不只是逼格》引起了大家的熱烈討論。參與討論的人員有北京水木知行管理咨詢(xún)公司資深顧問(wèn)趙國(guó)軍、華為HRD李總、Yoyo、郭綿綿、青島傳奇孟葉、Elek宋頌。最后北京水木知行管理咨詢(xún)公司資深顧問(wèn)趙國(guó)軍老師的觀點(diǎn)得到了大家的一致贊同，認(rèn)為OKR不是新的東西，在傳統(tǒng)的KPI里是存在的。
先解釋一下KPI和OKR：
KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是Key Performance Indicator的縮寫(xiě)。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進(jìn)行績(jī)效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。
OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，代表Objectives和Key Results。一般人看到OKR都會(huì)想起Google。事實(shí)上，OKR最初由Intel發(fā)明，1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今?，F(xiàn)在，包括Google、LinkedIn在內(nèi)的許多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采納了這個(gè)制度。
以下是幾位專(zhuān)業(yè)人士對(duì)KPI和OKR的討論：
郭綿綿：請(qǐng)教這兩個(gè)考核的區(qū)別
Yoyo：一個(gè)是過(guò)程管理，一個(gè)是績(jī)效管理，OKR不與績(jī)效考核掛鉤，只是關(guān)注過(guò)程控制
華為HRD李總：OKR可以與績(jī)效掛鉤的，其實(shí)Google的OKR就是和績(jī)效收入掛鉤的
Yoyo：不和收入掛鉤的
華為HRD李總：和收入掛鉤，我們已經(jīng)和Google溝通過(guò)了，不要相信網(wǎng)上的材料
Yoyo：那是中國(guó)區(qū)，我們問(wèn)過(guò)北美區(qū)，原始的是不掛鉤的
水木知行趙國(guó)軍：我給大家講講吧，在績(jī)效管理和績(jī)效考核領(lǐng)域，大家思想都比較亂，比較困惑。首先，無(wú)論是平衡計(jì)分卡、KPI以及OKR都應(yīng)該回到什么是績(jī)效管理，什么是績(jī)效考核，績(jī)效管理解決什么問(wèn)題，績(jī)效考核解決什么問(wèn)題這一根本上來(lái)。大家都知道績(jī)效管理解決的是比較復(fù)雜的問(wèn)題，我認(rèn)為績(jī)效管理應(yīng)達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)，第一績(jī)效管理能使公司的業(yè)績(jī)切實(shí)的得到提升，第二績(jī)效管理是戰(zhàn)略導(dǎo)向的工具，能使公司的戰(zhàn)略發(fā)展保證落地?？?jī)效考核只是績(jī)效管理必須有的一個(gè)環(huán)節(jié)，它為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用提供基礎(chǔ)依據(jù)?？?jī)效考核要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確識(shí)別和有效區(qū)分。所謂準(zhǔn)確識(shí)別，就是準(zhǔn)確識(shí)別對(duì)我公司發(fā)展戰(zhàn)略有支持作用，對(duì)我公司發(fā)展起重大作用的行為和結(jié)果。有效區(qū)分指的是最終考核結(jié)果好的一定是好的，考核結(jié)果差的一定是干的差的。 回到這個(gè)問(wèn)題上，我認(rèn)為無(wú)論任何一個(gè)管理工具和考核工具，考核都要有以下幾個(gè)基本環(huán)節(jié)，一要有明確的目標(biāo)，二要有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，三要有明確的結(jié)果使用依據(jù)，這就是一個(gè)完整的考核機(jī)制。績(jī)效管理事實(shí)上是一個(gè)非常大的范疇，目的是為了使績(jī)效提升，所以它涵蓋了目標(biāo)管理和其他生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理等等方方面面的東西。從我的邏輯上來(lái)講，無(wú)論以前講的KPI、平衡計(jì)分卡以及OKR都不能稱(chēng)為績(jī)效管理或績(jī)效考核的一種方式方法，它都是一種管理工具，一種管理的行為，尤其是平衡計(jì)分卡，它是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向的東西，是保證戰(zhàn)略落地的；KPI只是一個(gè)選擇績(jī)效考核指標(biāo)或績(jī)效考核的方式而已。很多人把考核當(dāng)成KPI考核，這是非常大的誤解。所謂的OKR也不是什么特別新奇的東西，在國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)踐中很多企業(yè)也都在做這個(gè)東西。 也就是說(shuō)，KPI考核是非常適合于管理崗位的，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的管理崗位用KPI是非常適合的。但對(duì)于研發(fā)崗位以及新技術(shù)崗位用KPI考核一直不是特別合適的，非常麻煩。這些崗位一般我以前叫做目標(biāo)任務(wù)式考核，定出目標(biāo)，定出任務(wù)，然后再關(guān)注目標(biāo)和任務(wù)的完成，這和OKR是非常接近的，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)踐中很多企業(yè)都在用，包括我12年和客戶(hù)新媒傳信。他們家原來(lái)做的考核和OKR是非常接近的，每一個(gè)員工由主管關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成，最后對(duì)達(dá)成沒(méi)達(dá)成的結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，但是他原來(lái)的問(wèn)題在于沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上包括現(xiàn)在我看到這些公開(kāi)的OKR文獻(xiàn)或操作方式里我感覺(jué)都缺少一個(gè)明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。所謂的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不只提出了我應(yīng)該做什么或達(dá)到什么目標(biāo)，更應(yīng)該說(shuō)清楚我沒(méi)達(dá)到目標(biāo)或超過(guò)目標(biāo)得多少分會(huì)受到什么懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)的問(wèn)題。很多企業(yè)在操作實(shí)踐過(guò)程中，在這個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。至于目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，主管和下屬達(dá)成了共識(shí)，工作出現(xiàn)問(wèn)題主管和下屬也是一致意見(jiàn)的，那么對(duì)于到底給多少分是達(dá)不成一致意見(jiàn)的。主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你這個(gè)錯(cuò)誤是很?chē)?yán)重的，我不能接受的應(yīng)該扣40分、30分，員工認(rèn)為你原來(lái)說(shuō)的不是很明確，我是出現(xiàn)問(wèn)題了，但我認(rèn)為最多扣10分而已，最終相當(dāng)于個(gè)人認(rèn)為我還是比較優(yōu)秀或良好的考核情況，主管會(huì)認(rèn)為他是非常差的考核情況，這對(duì)考核的推進(jìn)帶來(lái)不利影響，這是OKR目前還沒(méi)有解決的問(wèn)題，但事實(shí)上OKR的確不是一個(gè)非常新的東西。
華為HRD李總：那要看收入是指的哪一塊，比如bonus，股票分配肯定是有依據(jù)的。趙老師講得很好，補(bǔ)充一下，我覺(jué)得不妨跳出傳統(tǒng)績(jī)效管理的概念再來(lái)看KPI和OKR。任何管理工具我一直認(rèn)為都是有適用場(chǎng)景的，不可能放之四海而皆準(zhǔn)。KPI現(xiàn)在對(duì)其口誅筆伐，但不可諱言其歷史地位?，F(xiàn)在要談OKR那么首先來(lái)看傳統(tǒng)傳統(tǒng)KPI為什么開(kāi)始變得不適用了。
水木知行趙國(guó)軍：各個(gè)工具目前都還有各自的適用場(chǎng)景，只不過(guò)目前是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用KPI考核不靈，原因在于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒(méi)有啥戰(zhàn)略層面東西。 華為HRD李總：其實(shí)OKR的東西在傳統(tǒng)KPI里是否存在，我覺(jué)得是存在的。這也是趙老師說(shuō)OKR不是新東西的原因，但是這些東西在傳統(tǒng)KPI里面是隱性的，我不照著這么做也OK。但是在OKR里面來(lái)看，如果你不去思考持續(xù)改進(jìn)，不去制定目標(biāo)OKR根本就無(wú)法設(shè)定，隱性變成了顯性。
水木知行趙國(guó)軍：對(duì)于目前傳統(tǒng)行業(yè)，管理層考核KPI依然是最好工具。
華為HRD李總：KPI在傳統(tǒng)行業(yè)的確發(fā)揮了很大作用，也沒(méi)必要一定用OKR，但是我現(xiàn)在抱持的觀點(diǎn)是十年內(nèi)不會(huì)再有傳統(tǒng)企業(yè)這個(gè)詞，因?yàn)樗衅髽I(yè)都必須是互聯(lián)網(wǎng)+，大家都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。就好像蒸汽機(jī)普及后，不會(huì)說(shuō)誰(shuí)是蒸汽機(jī)企業(yè)，誰(shuí)是傳統(tǒng)企業(yè)一樣。不用蒸汽機(jī)（除了少數(shù)手工作坊或者奢侈品）勞動(dòng)生產(chǎn)率就上不去，成本就下不來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)中就必死無(wú)疑。 水木知行趙國(guó)軍：我不贊同，企業(yè)劃分應(yīng)該根據(jù)需要什么樣的人來(lái)劃分。
華為HRD李總：我倒是覺(jué)得應(yīng)該按產(chǎn)品來(lái)劃分。分享一下這兩天做OKR的目標(biāo)設(shè)定的我感覺(jué)。1.O的撰寫(xiě)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是有一定難度的，很多以前的例行工作，現(xiàn)在因?yàn)?/span>O的存在，你必須提出一個(gè)提升的方向，這點(diǎn)牽引了每個(gè)人去絞盡腦汁思考我們的工作如何做得更好；2.KR的存在，讓目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果可以衡量，而且這個(gè)衡量是緊緊圍繞著O的，十分聚焦，而且又可以隨時(shí)修改，很靈活，相比之下BSC顯得太僵化；3.OKR層層分解，讓每個(gè)人的工作都既有牽引，又能聚焦，又有評(píng)價(jià)，又能應(yīng)對(duì)變化，的確是一個(gè)很有價(jià)值的工具。
Yoyo：分享一下我當(dāng)時(shí)做OKR的經(jīng)驗(yàn)，1. key result的確定，在項(xiàng)目部門(mén)比職能部門(mén)容易確定；2. 感覺(jué)咱們的文化更內(nèi)斂，對(duì)于open一些結(jié)果，的有時(shí)候效果有點(diǎn)反向；3.老板在OKR的過(guò)程中有干預(yù)。 水木知行趙國(guó)軍：經(jīng)過(guò)這么多年實(shí)踐總結(jié)，對(duì)于低層操作工人，獎(jiǎng)懲就夠用，去留機(jī)制就行了。對(duì)于低層管理人員，用檢查細(xì)節(jié)考核就行，干的好加薪機(jī)制就行。中高層管理和業(yè)務(wù)崗位，KPI適合。對(duì)于知識(shí)要求高，工作自主性大崗位，目標(biāo)任務(wù)式考核，年度目標(biāo)加階段考核。貌似OKR嗎
Yoyo：OKR過(guò)程公示，在國(guó)外是激勵(lì)效果較大，在國(guó)內(nèi)就持保留意見(jiàn)。
Yoyo：KPI是固定的，OKR的key result是根據(jù)事件確定的，首先要有object，KR是O的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
青島傳奇孟葉：如果和獎(jiǎng)金掛鉤，是每個(gè)KR設(shè)定獎(jiǎng)金嗎？還是以O的完成或評(píng)定的分?jǐn)?shù)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放？
Yoyo：我們當(dāng)時(shí)和Google北美的朋友聊過(guò)，OKR不直接與獎(jiǎng)金掛鉤，但是綜合結(jié)果會(huì)和晉升、調(diào)級(jí)等有關(guān)聯(lián)。因?yàn)?/span>OKR要公示進(jìn)程和評(píng)分，互相影響，反正在國(guó)內(nèi)執(zhí)行，變味，文化差異吧 水木知行趙國(guó)軍：大家別只把考核與獎(jiǎng)金工資聯(lián)系，考核是為了識(shí)別，績(jī)效管理發(fā)揮作用在于激勵(lì)。激勵(lì)內(nèi)容和方式多了去了，績(jī)效工資和獎(jiǎng)金只對(duì)部分員工激勵(lì)效應(yīng)大，但所有激勵(lì)機(jī)制都需要考核支持。。@Yoyo 國(guó)內(nèi)這么做的也很多。做HR最容易犯盲人摸象錯(cuò)誤。
Yoyo：是，是我操作的時(shí)候老板非要和獎(jiǎng)金掛鉤，搞到大家都受不了。
郭綿綿：我?guī)煾嫡f(shuō)我們的KPI就是隨時(shí)調(diào)的，KPI其實(shí)跟所謂的OKR很像，或者說(shuō)我覺(jué)得廣義的KPI就應(yīng)該是這樣。
華為HRD李總：我之前說(shuō)過(guò)呀，顯性和隱性。
Elek宋頌：KPI績(jī)效管理以激勵(lì)為目的的設(shè)計(jì)思路正面臨巨大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)實(shí)中成功的案例很少而且在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正越來(lái)越少，所以才會(huì)出現(xiàn)sony的反績(jī)效主義，小米的去KPI化，績(jī)效管理中的激勵(lì)設(shè)計(jì)理論需要重新的思考，KPI或OKR還都只是原地打轉(zhuǎn)。OKR這種東西是Google這種企業(yè)在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)hr挑戰(zhàn)時(shí)做的一種妥協(xié)，某種意義上是放棄了激勵(lì)設(shè)計(jì)的思路。
水木知行趙國(guó)軍：別把績(jī)效管理等同于一兩種工具，績(jī)效管理是比人力資源管理還大的范疇。激勵(lì)機(jī)制也是非常大的范疇，別只等同于績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，績(jī)效工資基本沒(méi)啥激勵(lì)因素，很多企業(yè)發(fā)的獎(jiǎng)金也沒(méi)任何激勵(lì)因素。不要天天探討要不要績(jī)效管理，要不要績(jī)效考核，任何組織自成立那天起，績(jī)效管理，績(jī)效考核都有的，只不過(guò)形式方法不同而已。各家公司都有考核，各有各的法子，群里好幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的，可以說(shuō)說(shuō)自己怎么做的 管理就是平衡人，平衡事，平衡人靠領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)主要是靠魅力，是藝術(shù)，激勵(lì)是機(jī)制，是科學(xué)。而HR主要職責(zé)就是搭建科學(xué)的人力資源體系支撐公司發(fā)展無(wú)論什么新鮮的模式，根本無(wú)非還是那幾個(gè)模塊，中國(guó)的企業(yè)基礎(chǔ)管理提升空間大著呢，所以我希望多討論企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，莫陷入空談。前面中興兄提到的那些前沿話題探討很有必要，但應(yīng)該由非常了解的給大家講清楚，讓大家學(xué)習(xí)分享。 陳春武：HR作為一個(gè)職能部門(mén)，重在制度設(shè)計(jì)，而HR管理的執(zhí)行重在績(jī)效經(jīng)理人，成效需要跨層級(jí)、跨機(jī)構(gòu)協(xié)同，較長(zhǎng)時(shí)間才能形成文化層面的驅(qū)動(dòng)效力。膚淺之間，供探討。 
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