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1、不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作
不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忽。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。
下面有4個(gè)很好的理由說(shuō)明了絕對(duì)不要做不值得做的事：
(1)做不值得做的事，會(huì)讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗時(shí)費(fèi)力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿(mǎn)足感。
(2)不值得做的事會(huì)消耗時(shí)間與精力。資源是稀缺的，用在一項(xiàng)活動(dòng)上的資源不能再用在其他的活動(dòng)上。
(3)不值得做的事會(huì)賦予自己生命。記住社會(huì)學(xué)家韋伯的警告：一項(xiàng)活動(dòng)的單純規(guī)律性會(huì)逐漸演變?yōu)楸厝恍浴?/span>
(4)不值得做的事會(huì)生生不息。做了不值得的事之后，接下來(lái)要為不值得之事繼續(xù)提供值得后續(xù)的理由。不然你的精神無(wú)從寄托。
總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀(guān)，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。
而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
2.格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才
兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國(guó)外;實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場(chǎng)。 "格雷欣法則"在企業(yè)在員工薪酬管理方面有著如下表現(xiàn)：
①在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工薪酬超出高素質(zhì)員工，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的"驅(qū)逐"
②在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工與高素質(zhì)員工薪酬大體相當(dāng)，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的"驅(qū)逐"
③在同一企業(yè)，由于舊的人事與薪酬制度慣性等，雖然高素質(zhì)員工薪酬超出低素質(zhì)員工，但與員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值不成比例。
正因如此，企業(yè)做好對(duì)員工的實(shí)際能力與心理考察才顯得尤為重要。
3.海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人
海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過(guò)弱則無(wú)潮。人才與社會(huì)時(shí)代的關(guān)系也是這樣。社會(huì)需要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國(guó)家，要加大對(duì)人才的宣傳力度，形成尊重知識(shí)、尊重人才的良好風(fēng)氣。對(duì)于一個(gè)單位來(lái)說(shuō)，重要的是要通過(guò)調(diào)節(jié)對(duì)人才的待遇和激勵(lì)，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對(duì)人才的吸引力?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。 得人心者得天下!在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，有助于贏(yíng)得員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)往而不勝。
4.南風(fēng)法則：真誠(chéng)溫暖員工
北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X(jué)得春意上身，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。
運(yùn)用到管理實(shí)踐中，南風(fēng)法則要求管理者尊重和關(guān)心下屬，時(shí)刻以下屬為本，多點(diǎn)人情味，少些銅臭味，多注意解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會(huì)更加努力積極地為企業(yè)工作，維護(hù)企業(yè)利益。
5.熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等
這個(gè)源自西方管理學(xué)家提出的懲罰原則，它的實(shí)際指導(dǎo)意義在于有人在工作中違反了規(guī)章制度，就像去碰觸一個(gè)燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎(jiǎng)賞之類(lèi)的正面強(qiáng)化手段相反，而懲罰之類(lèi)則屬于反面強(qiáng)化手段，“熱爐法則”指導(dǎo)我們“三性”，即即刻性、預(yù)先示警性、徹底貫穿性。我們需要應(yīng)用這三個(gè)特性來(lái)完善管理制度。
即刻性：當(dāng)某人要碰到火爐時(shí)，立即就會(huì)被燙，火爐對(duì)人，不分貴賤親疏，我們的管理制度也應(yīng)如此，不分職務(wù)高低，適用于任何人，一律平等;還有，違反制度的行為與處罰之間間隔時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，就不能收到好的罰戒、教育作用，因此，執(zhí)行制度一定要堅(jiān)決果斷。
預(yù)先示警性：火爐擺在那里，要讓大家知道碰觸則會(huì)被燙，這就需要我們的管理有一個(gè)健全的長(zhǎng)效機(jī)制，只有立足于正反兩面的引導(dǎo)，使人自覺(jué)地去行動(dòng)，管理機(jī)制才能發(fā)揮其優(yōu)越性。
徹底貫穿性：火爐對(duì)人絕對(duì)“說(shuō)到做到”，不是嚇唬人的。執(zhí)行和落實(shí)懲罰制度雖然會(huì)使人痛苦一時(shí)，但絕對(duì)必要，如果我們?cè)趫?zhí)行賞罰時(shí)優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后，就會(huì)使制度成為擺設(shè)，失去其應(yīng)有的作用。
6.金魚(yú)缸效應(yīng)：增加管理的透明度
金魚(yú)缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度去看，都可以一目了然地觀(guān)察到缸內(nèi)金魚(yú)的活動(dòng)情況。這就是“金魚(yú)缸法則”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。
金魚(yú)缸效應(yīng)運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)規(guī)章制度和工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于員工的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。同時(shí)，員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時(shí)，自身的主人翁意識(shí)和責(zé)任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛(ài)崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。
務(wù)必記?。和该鞴_(kāi)是防止腐敗和不正之風(fēng)的法寶之一。
有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。
7.羅森塔爾效應(yīng)：滿(mǎn)懷期望的激勵(lì)
說(shuō)你行，你就行，不行也行;說(shuō)你不行，你就不行，行也不行。
皮格馬利翁效應(yīng)告訴我們，對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望則會(huì)使人自暴自棄，放棄努力。在現(xiàn)代企業(yè)里，皮格馬利翁效應(yīng)不僅傳達(dá)了管理者對(duì)員工的信任度和期望值，還更加適用于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。即使是在強(qiáng)者生存的競(jìng)爭(zhēng)性工作團(tuán)隊(duì)里，許多員工雖然已習(xí)慣于單兵突進(jìn)，我們?nèi)阅軌虬l(fā)現(xiàn)皮格馬利翁效應(yīng)是其中最有效的靈丹妙藥。 8.垃圾桶理論：有效解決員工辦事拖沓作風(fēng)
在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話(huà)，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢(qián)，又不會(huì)讓人們感到厭惡。
同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問(wèn)題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑?是員工自身的原因還是公司管理出了問(wèn)題?具體問(wèn)題要具體分析。在處理員工偷懶問(wèn)題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法;給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
9.威爾遜法則：身教重于言教
如果部下得知有一位領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)負(fù)責(zé)解決困難時(shí)，他們會(huì)因此信心倍增。
現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)要想取得好的效果，還要注意技巧。無(wú)論如何，指導(dǎo)都是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程。當(dāng)你在指導(dǎo)員工時(shí)，你需要積極傾聽(tīng)、提出問(wèn)題、交流觀(guān)點(diǎn)以及討論切實(shí)可行的解決方案。你提出自己的反饋意見(jiàn)同時(shí)接收員工的反饋意見(jiàn)。指導(dǎo)員工時(shí)要關(guān)注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比較好。總的目標(biāo)是幫助大家提高效率。指導(dǎo)一個(gè)人幫助他克服個(gè)人缺點(diǎn)，使他的個(gè)人能力最大化，并發(fā)揮出最大的潛力。只有這樣，指導(dǎo)才能起到積極的效果。
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