原創(chuàng)： 房晟陶 首席組織官

首席組織官

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功能介紹首席組織官

2月5日

前言

我一直有個(gè)理想和執(zhí)迷，想寫一本關(guān)于如何建立組織的全面的、系統(tǒng)的、有思想的、有價(jià)值觀的"巨著"。但經(jīng)過了Charles Taylor的《世俗時(shí)代》（Secular Age）這本近800頁的英文書的幾年折磨之后，推己及人，我決定不再執(zhí)迷于"巨著"。

但我也不想寫那種幾千字的小文章，因?yàn)槲业乃竭€無法用那么短的文字去說明一個(gè)雖小但系統(tǒng)的觀點(diǎn)或方法。碎片化的知識(shí)已經(jīng)很多，我就不添亂了。我決定改寫那種能二、三氣呵成讀完的"長(zhǎng)文章"，把一個(gè)點(diǎn)或面的事情系統(tǒng)地講清楚。

主題當(dāng)然都會(huì)圍繞"組織"。很多企業(yè)在組織建設(shè)方面都付出了很大努力但無法獲得好的效果。在組織建設(shè)方面有沒有一些事半功倍的"秘訣"呢？

COO和SO這兩樣?xùn)|西就是本篇文章想闡述的"秘訣"。COO是首席組織官Chief Organizing Officer的簡(jiǎn)稱。SO是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論System Ownership的簡(jiǎn)稱，同時(shí)也是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人System Owner的簡(jiǎn)稱。

我清醒地知道，對(duì)組織這種事情提出任何普遍規(guī)律都是輕率的。但是，作為實(shí)踐者中的觀察思考總結(jié)者，我樂于把我的觀察表達(dá)出來，希望對(duì)于實(shí)踐者有所啟示。

本文首先是寫給經(jīng)濟(jì)企業(yè)的創(chuàng)始人兼CEO的，但也考慮到了高管團(tuán)隊(duì)及中高層人力資源人員的需要。我想傳遞的一個(gè)基本信念是：組織建設(shè)是有方法可以借鑒的；組織創(chuàng)業(yè)很有意義，一個(gè)好的組織能夠給創(chuàng)始人本人以及很多其他人帶來更高質(zhì)量的人生；另外，組織創(chuàng)作也非常有意思。

本篇長(zhǎng)文共有10章，總字?jǐn)?shù)在25000字以內(nèi)。從結(jié)構(gòu)上來說，可以分為四部分閱讀：第1、2章是第一部分，主要講組織系統(tǒng)視角；第3、4章是第二部分，主要講首席組織官COO及組織創(chuàng)業(yè)；第5、6、7、8章是第三部分，主要講系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論及組織創(chuàng)作；第9、10章及后記是第四部分，主要討論價(jià)值觀。

前言

第一章

緣起及總括

第二章

用“系統(tǒng)之眼”看組織

第三章

首席組織官COO與組織規(guī)劃

第四章

創(chuàng)始人與組織創(chuàng)業(yè)

第五章

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO

第六章

以系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論推進(jìn)組織創(chuàng)業(yè)

第七章

投資及創(chuàng)作你的“抓手級(jí)”組織系統(tǒng)

第八章

“化系統(tǒng)為產(chǎn)品”是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的基本功

第九章

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論自帶的價(jià)值觀

第十章

重生與先知先覺都是小概率事件

后記

第一章  緣起與總括

1.1

我之所以寫一篇關(guān)于系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論（System Ownership）的文章是有一個(gè)復(fù)雜的過程的。2004年6月我開始給龍湖做咨詢項(xiàng)目，2005年8月加入龍湖董事會(huì)，到2012年5月我退出了龍湖地產(chǎn)的董事會(huì)，之后又給龍湖顧問了1年到2013年5月。2013年8月我去哈佛學(xué)習(xí)、反思了幾年，2016年初回來。自2016年下半年我開始系統(tǒng)總結(jié)龍湖那段組織建設(shè)過程的經(jīng)驗(yàn)。自2016年下半年到2017年上半年的一年時(shí)間里，我的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)集中體現(xiàn)在《從團(tuán)伙到組織：三邊工程及變革管理》這個(gè)兩天的培訓(xùn)課程里。這是個(gè)針對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人、高層團(tuán)隊(duì)、中高層人力資源人員的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)的目的是開拓參訓(xùn)人員在組織方面的視野，提高他們?cè)诮M織方面的系統(tǒng)思考能力。參加了這個(gè)培訓(xùn)的人對(duì)以下內(nèi)容會(huì)留下深刻印象：素質(zhì)模型的開發(fā)與運(yùn)用、組織績(jī)效V模型、社會(huì)價(jià)值觀、贊成和反對(duì)的行為、企業(yè)文化的基因組分析法、人力資源策略選擇、人力資源職能定位、變革管理的視角，等等。

這個(gè)培訓(xùn)本身不是技能性的，所以我沒有刻意讓它變得淺顯易懂。這種方式，好的方面是可以避免那種"一教就會(huì)，一用就錯(cuò)"的普遍現(xiàn)象。不好的方面之一是有些學(xué)員可能會(huì)自行演繹出不是我本意的結(jié)論。比如，有的學(xué)員會(huì)認(rèn)為我那段經(jīng)歷中的核心經(jīng)驗(yàn)是我比較會(huì)基于素質(zhì)模型看人。這種評(píng)價(jià)讓致力于建立一個(gè)組織的我吃了一驚。因?yàn)槲覐膩聿徽J(rèn)為這個(gè)是我的核心能力。當(dāng)然，我并不怪這樣的學(xué)員，問題是在于我培訓(xùn)的方式及內(nèi)容。

到2017年下半年，隨著我對(duì)個(gè)別經(jīng)濟(jì)企業(yè)的更深入了解，以及對(duì)非營(yíng)利組織人力資源管理的逐漸入門，結(jié)合培訓(xùn)學(xué)員的反饋，我進(jìn)行了更深一層次的總結(jié)。我發(fā)現(xiàn)我之前更多總結(jié)了專業(yè)方法論，還有一個(gè)已經(jīng)融入在我血液中的工作方法論并沒有表達(dá)出來。

這個(gè)工作方法論就是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法。這個(gè)方法最開始來自我在寶潔從1995到2001那六年的工作經(jīng)歷。那是我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法就像空氣一樣存在，太基本了，太司空見慣了。寶潔及INSEAD MBA之后我做了兩年多咨詢。在咨詢的實(shí)踐中尤其是對(duì)民營(yíng)企業(yè)的咨詢中，對(duì)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的理解得到了很大挑戰(zhàn)和豐富。后來，我把它不自覺地應(yīng)用在了龍湖的組織建設(shè)過程中。這個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法才是除了素質(zhì)模型、組織績(jī)效V模型、企業(yè)文化基因組分析法、人力資源策略等應(yīng)用型內(nèi)容外的我的一個(gè)基本工作方法論。

我個(gè)人的價(jià)值觀和能力是不能復(fù)制的。但是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法論是一個(gè)可以復(fù)制的獨(dú)立變量。所以我決定把它提煉、表述出來，希望對(duì)很多快速成長(zhǎng)期及升級(jí)迭代期的企業(yè)有所幫助。

這個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論部分解釋了一個(gè)問題，那就是為什么很多人有專業(yè)能力，基礎(chǔ)素質(zhì)能力很好，經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷也不錯(cuò)，態(tài)度也很積極，但是還是不能做好事情呢？有一個(gè)重要原因是缺乏一個(gè)工作方法論，一個(gè)能把其它所有的能力要素串起來的工作方法論。對(duì)個(gè)人來說，沒有這樣一個(gè)工作方法論，個(gè)人績(jī)效會(huì)大打折扣。

1.2

在總結(jié)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的過程中，我又遇到了另外一個(gè)難以回避的問題。不面對(duì)這個(gè)問題，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論無法有效實(shí)施。

用一句話總結(jié)這個(gè)難以回避的問題就是：大部分企業(yè)的"首席組織官COO"都是功能失調(diào)的、責(zé)任者缺位的。這種失調(diào)和缺位是組織中眾多問題的源頭。首席組織官COO這個(gè)角色及功能與系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論必須聯(lián)系在一起講。于是，本篇文章的名字從一開始構(gòu)思的"系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO"進(jìn)化成了"COO&SO"。

這兩個(gè)事情加在一起就解釋了另外一個(gè)現(xiàn)象，即為什么很多在業(yè)務(wù)上很有天賦的創(chuàng)始人及高管在組織方面事倍功半、浪費(fèi)和傷害很多人才，也因此抓不住很多發(fā)展機(jī)會(huì)。

1.3

首席組織官COO這個(gè)角色是干什么的？簡(jiǎn)單來說，COO的職責(zé)就是要把一大幫人高效地組織起來。這個(gè)問題是每個(gè)創(chuàng)始人的核心關(guān)切。

首席組織官COO首先是個(gè)功能及能力，而不是既定的角色。在大部分處于創(chuàng)始人時(shí)代的企業(yè)里，在沒有其他合適的人之前，首席組織官COO都是由創(chuàng)始人兼任的。這就像在沒有合適的首席運(yùn)營(yíng)官COO前，首席運(yùn)營(yíng)官由創(chuàng)始人兼任一樣。但隨著公司的發(fā)展，這個(gè)角色也可以由獨(dú)立的首席組織官COO承擔(dān)，或由創(chuàng)始人與獨(dú)立的首席組織官COO兩個(gè)人共同承擔(dān)，或由創(chuàng)始人與另一個(gè)核心高管（如總裁）共同承擔(dān)。各種方式都可以。

這個(gè)首席組織官COO具體的工作任務(wù)就是管理"組織 = f(人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X)"這個(gè)函數(shù)。這個(gè)函數(shù)的一個(gè)具體輸出就是組織規(guī)劃。沒有組織規(guī)劃的具體輸出，就是功能失調(diào)及責(zé)任者缺位。關(guān)于這個(gè)組織函數(shù)以及組織規(guī)劃，我會(huì)在第二章、第三章中進(jìn)一步闡述。

1.4

在市場(chǎng)上，有CFO、CSO、CTO、CMO、CPO、CHO、CIO、CAO等等，但就是沒有首席組織官Chief Organizing Officer。

是因?yàn)樗恢匾獑?？不是。反而是因?yàn)樗匾?。重要到了?chuàng)始人兼CEO必須自己親自做的程度?？墒牵髽I(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，創(chuàng)始人兼CEO早已"忙"到了無法顧及這個(gè)"令人煩躁"的職責(zé)的程度。

于是，經(jīng)常的后果就是：創(chuàng)始人與外聘人力資源負(fù)責(zé)人之間相愛相殺的故事不斷的上演。這個(gè)人力資源負(fù)責(zé)人可能的職務(wù)名稱是HRD、HRVP、CPO、CHO，等等。

殺了幾輪之后，創(chuàng)始人也是心力交瘁、愈加孤獨(dú)、自我懷疑。怎么辦？只好把人力資源工作交給一個(gè)"無法輕易辭退的人"管。這個(gè)無法輕易辭退的人可能是創(chuàng)始人的配偶，或者妹妹、嫂子，或者二股東、三股東，或者跟隨創(chuàng)始人多年戰(zhàn)功赫赫的業(yè)務(wù)高管，等等。

問題不是被解決了，而是被接受了。有誰贏了嗎？沒有，每個(gè)人都是輸家，組織內(nèi)所有人的生活質(zhì)量都因此而大大降低。

但我聽見了"混亂"和"熵"在得意地笑。

1.5

本篇文章定名為《組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作：COO&SO》。我前面兩節(jié)已經(jīng)講過了"首席組織官COO"與"系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO"的來源?？墒牵?組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作"是怎么回事呢？

在反思《從團(tuán)伙到組織：三邊工程與變革管理》這個(gè)培訓(xùn)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)培訓(xùn)名稱及內(nèi)容容易給人一種錯(cuò)覺，好像組織建設(shè)是個(gè)雖然復(fù)雜但有矩可循的專業(yè)技術(shù)活。我覺得它沒有足夠強(qiáng)調(diào)兩個(gè)非常根本的元素：組織建設(shè)中的"創(chuàng)業(yè)"與"創(chuàng)作"的精神底色。

"組織創(chuàng)業(yè)"強(qiáng)調(diào)了組織建設(shè)的"艱苦性"及"自我突破性"。尤其是"從團(tuán)伙到組織"以及"組織升級(jí)迭代"這兩種情況，都是需要強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)精神的。

"組織創(chuàng)作"強(qiáng)調(diào)了組織建設(shè)的"藝術(shù)性"及"創(chuàng)新性"。現(xiàn)在很多企業(yè)都在做著從來沒有存在過的事情。在這種情況下的組織建設(shè)需要很多"創(chuàng)作"和創(chuàng)新。即使是從事著傳統(tǒng)行業(yè)，因?yàn)榻^大部分創(chuàng)始人都不是循規(guī)蹈矩的人，在組織方面也想弄出點(diǎn)與眾不同的東西，所以也是在創(chuàng)作。

這些在業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)方面取得初步成功的人能進(jìn)行組織創(chuàng)作嗎？我覺得只有兼具天賦、技術(shù)和激情的人才有機(jī)會(huì)。

組織創(chuàng)作的天賦是什么？組織創(chuàng)作的最重要的天賦就是創(chuàng)始人的價(jià)值觀。

第二章  用“系統(tǒng)之眼”看組織

2.1

什么是組織？問這樣的問題會(huì)讓人覺得故作深沉。不過，我不得不遺憾地說，對(duì)于這個(gè)問題無意識(shí)的思維框架是很多組織問題的根源。

很多人容易把組織簡(jiǎn)單定義為"一群有共同目標(biāo)的人"。實(shí)際上，撥開表層看得見的"人"，組織至少還包括"人"背后盤根錯(cuò)節(jié)的若干"系統(tǒng)/流程"，即組織系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程。當(dāng)然還有文化。系統(tǒng)和流程是把人聯(lián)系起來的明線，文化是把人心聚起來的暗物質(zhì)。

以人體為類比說明。我們從外表看人只能看到腦袋、軀干、四肢；腦袋上有眼耳鼻舌口；皮膚上有毛發(fā)；等等。這是一種比較表層的分法。但是你看生理醫(yī)學(xué)上是把人怎么分的？上網(wǎng)簡(jiǎn)單搜一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如下描述：

"人體九大系統(tǒng)是指運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)、生殖系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、免疫系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)和循環(huán)系統(tǒng)。人體是由細(xì)胞構(gòu)成的。細(xì)胞是構(gòu)成人體形態(tài)結(jié)構(gòu)和功能的基本單位。形態(tài)相似和功能相關(guān)的細(xì)胞借助細(xì)胞間質(zhì)結(jié)合起來構(gòu)成的結(jié)構(gòu)成為組織。幾種組織結(jié)合起來，共同執(zhí)行某一種特定功能，并具有一定形態(tài)特點(diǎn)，就構(gòu)成了器官。若干個(gè)功能相關(guān)的器官聯(lián)合起來，共同完成某一特定的連續(xù)性生理功能，即形成系統(tǒng)。消化系統(tǒng)包括消化道和消化腺兩大部分；運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)由骨、關(guān)節(jié)和骨骼肌組成，約占成人體重的60%；泌尿系統(tǒng)由腎、輸尿管、膀胱和尿道組成。"

這九大系統(tǒng)可以從外表看出來的嗎？大部分都不能。但他們存在嗎？ 

一個(gè)只能用人、部門、匯報(bào)關(guān)系、文化這種詞匯描述組織的人，就相當(dāng)于是一個(gè)只能用腦袋、軀干、四肢、毛發(fā)、氣質(zhì)這種詞匯描述人體的一個(gè)人。能用"組織系統(tǒng)"視角看組織的人就像有了"第三只眼"，他們能夠看到這些表層事物背后的那些"系統(tǒng)"和"功能"。這是一個(gè)更有效的分析、界定、解決組織問題的視角。 

2.2  

什么是組織系統(tǒng)？什么是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人？ 

若干任務(wù)、價(jià)值觀、行為、能力結(jié)合起來，共同完成某一特定的連續(xù)性組織功能，就形成了組織系統(tǒng)。一個(gè)組織系統(tǒng)，就是一種連續(xù)性的組織功能，而不僅僅是一系列任務(wù)和產(chǎn)出。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，System Owner，就是這個(gè)功能的責(zé)任人。在系統(tǒng)發(fā)展的不同階段，其角色可能是創(chuàng)作者、維護(hù)改進(jìn)者、升級(jí)迭代者，等。

與組織系統(tǒng)（Organizational System）對(duì)應(yīng)的概念是業(yè)務(wù)流程（Business Process）。兩者有幾點(diǎn)關(guān)鍵區(qū)別。

首先，業(yè)務(wù)流程的重要性非常容易被接受。沒有它，企業(yè)就直接癱瘓了。但組織系統(tǒng)一般不會(huì)有這樣的直接影響，總是重要而不緊急。

其次，業(yè)務(wù)流程內(nèi)各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的人之間的關(guān)系一般可以用上游、下游、客戶、供應(yīng)商等這樣的語言描述。但是，組織系統(tǒng)里更多是使用者、受益者、關(guān)聯(lián)方等等這樣的語言。在業(yè)務(wù)流程中，因果關(guān)系比較明顯。在組織系統(tǒng)中，只用因果關(guān)系很難解釋問題。

第三，業(yè)務(wù)流程更容易有清晰的邊界，但組織系統(tǒng)更像公共空間。地盤感很強(qiáng)的人很難把一個(gè)組織系統(tǒng)管好。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人更多像"公共服務(wù)人員"而非"老板"。

第四，一個(gè)具體的組織系統(tǒng)關(guān)鍵輸入一般都有哪些？前文談到組織規(guī)劃的輸出有三項(xiàng)：a)組織本身的愿景；b)戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)的階段性選擇；c)對(duì)具體組織系統(tǒng)的價(jià)值觀及管理原則輸入。除此之外，還要有：專業(yè)輸入；該組織系統(tǒng)負(fù)責(zé)人本身的價(jià)值觀、能力、工作方法論輸入；資金及資源輸入。

在這些輸入中，最關(guān)鍵的就是價(jià)值觀及管理原則輸入。而其中，創(chuàng)始人的價(jià)值觀及管理原則輸入往往具有致命的影響。業(yè)務(wù)流程的輸入往往更硬一些，比如技術(shù)、生產(chǎn)線、資金。這一點(diǎn)是組織系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的重要區(qū)別。

講到這，還得再?gòu)?qiáng)調(diào)另外一點(diǎn)，價(jià)值觀及管理原則輸入有時(shí)取決于核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)上能進(jìn)行建設(shè)性的討論，但在組織問題上可能是失能的。即使是像夫妻、兄弟這樣親密關(guān)系的創(chuàng)始人，很多時(shí)候都難以調(diào)和在價(jià)值觀及管理原則上的沖突。有的時(shí)候，在抽象的價(jià)值觀上容易看似一團(tuán)和氣，但一旦到了管理原則這個(gè)層面，矛盾就很難規(guī)避了。

2.3

有了組織系統(tǒng)這個(gè)視角之后，對(duì)于什么是組織就有了新的理解。簡(jiǎn)單來說，組織=人員+文化+組織系統(tǒng)+業(yè)務(wù)流程+X。

如果我們運(yùn)用點(diǎn)高中數(shù)學(xué)水平的話，更準(zhǔn)確的定義應(yīng)該是：組織 = f(人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X)。首席組織官COO就是這個(gè)組織函數(shù)的負(fù)責(zé)人。他/她可以調(diào)整的變量有五個(gè)：人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X。X是什么？每個(gè)企業(yè)及每個(gè)創(chuàng)始人都有其特別的東西。這個(gè)X可能是數(shù)據(jù)，可能是其它。

2.4

不同的組織這五個(gè)變量的配比不一樣。比如，對(duì)某些服務(wù)型組織來說，人員這個(gè)變量的重要性可以占到50%以上。但在另外一個(gè)生產(chǎn)型的組織里，人員可能只占到20%。

在組織的不同發(fā)展階段，五個(gè)變量的占比也會(huì)發(fā)生變化。比如在發(fā)展初期，組織系統(tǒng)可能只占到10%，而且是孤島式的存在。但到青年期，組織系統(tǒng)可能會(huì)占到30%以上，而且都是端對(duì)端的。少年期的組織一般等于業(yè)務(wù)流程+團(tuán)伙+氣質(zhì)。青年期真正的組織=業(yè)務(wù)流程+組織系統(tǒng)+團(tuán)隊(duì)+文化。這個(gè)轉(zhuǎn)化過程就是"從團(tuán)伙到團(tuán)隊(duì)到組織"。在這個(gè)轉(zhuǎn)化過程中，創(chuàng)始人需要管理的事項(xiàng)雖只增加一個(gè)，但復(fù)雜性指數(shù)級(jí)提高。創(chuàng)始人的CPU及內(nèi)存會(huì)受到更大挑戰(zhàn)：很多人都能攏住一個(gè)團(tuán)伙，但凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)是不一樣的任務(wù)；每個(gè)團(tuán)伙都有點(diǎn)氣質(zhì)，但組織的文化不等于團(tuán)伙氣質(zhì)的放大；組織系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程更是不一樣，管得了業(yè)務(wù)流程的人不一定能建得了組織系統(tǒng)。

順便說一下，那公司的函數(shù)是什么呢？公司 = f(產(chǎn)品及服務(wù)、組織、資本、使命愿景價(jià)值觀、X)。這個(gè)函數(shù)當(dāng)然要由創(chuàng)始人兼CEO負(fù)責(zé)。

第三章  首席組織官COO與組織規(guī)劃

3.1

絕大部分的創(chuàng)始人在組織方面也是一般人。我們的教育體系，包括家庭、學(xué)校和社會(huì)，并沒有給我們輸入足夠的"組商"即組織起來的智商。這樣的一般人怎么辦？能不能由技入道，在實(shí)踐中逐漸做出"組商"來？

我的觀察是可以的。創(chuàng)始人們可以通過努力和方法由技入道，而不是必須超人的組織天賦。當(dāng)然，由技入道也是需要方法的。我總結(jié)下來有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一個(gè)是組織規(guī)劃，另外一個(gè)就是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論。

3.2

什么是組織規(guī)劃？成功公司事后總結(jié)的邏輯一般是這樣的：先有使命愿景價(jià)值觀，然后是業(yè)務(wù)規(guī)劃，最后是組織規(guī)劃。新經(jīng)濟(jì)很多公司的商業(yè)計(jì)劃書一般也都是參照這樣的邏輯。實(shí)際上，使命愿景價(jià)值觀、業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織規(guī)劃，這三角就是一個(gè)企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)。這三者之間更多是個(gè)互動(dòng)的關(guān)系。

組織規(guī)劃就是要解決從公司使命愿景價(jià)值觀及業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體的各個(gè)組織系統(tǒng)之間的鏈接問題。組織規(guī)劃的核心輸入是公司的使命愿景價(jià)值觀和業(yè)務(wù)規(guī)劃。核心輸出就包括：a)組織本身的愿景；b)戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)的階段性選擇；c)對(duì)具體組織系統(tǒng)的價(jià)值觀及管理原則輸入。

3.3

業(yè)務(wù)規(guī)劃與組織規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)別是：組織規(guī)劃對(duì)于使命愿景價(jià)值觀的依賴度更高。很多時(shí)候業(yè)務(wù)工作可以在只有目標(biāo)的情況下就可以做得不錯(cuò)，但組織工作不行。

有人會(huì)挑戰(zhàn)說，不可能沒有價(jià)值觀??？創(chuàng)始人本人的價(jià)值觀就是公司的實(shí)際存在的價(jià)值觀啊。確實(shí)是，在公司的幼年期、少年期，創(chuàng)始人的價(jià)值觀就是公司的實(shí)際存在的價(jià)值觀。但這也正是很多公司后來的問題所在。這個(gè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀是可以支持一個(gè)"組織"的價(jià)值觀嗎？能攏住一個(gè)"團(tuán)伙"的價(jià)值觀不一定能夠建立一個(gè)"組織"。

那是不是當(dāng)公司有了明確的使命愿景價(jià)值觀，組織工作就會(huì)比較容易開展了呢？還是不行。給你一個(gè)"專業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、真誠(chéng)、成長(zhǎng)"這樣一套價(jià)值觀，你就知道建立一個(gè)什么樣的組織了嗎？你還是需要一個(gè)中間環(huán)節(jié)：組織規(guī)劃。

誰要負(fù)責(zé)組織規(guī)劃？在沒有其他勝任的人之前，當(dāng)然是創(chuàng)始人兼CEO。不過現(xiàn)實(shí)是，組織規(guī)劃這個(gè)關(guān)鍵任務(wù)經(jīng)常是責(zé)任者缺位、功能失調(diào)的。有些創(chuàng)始人對(duì)這事是"等、靠、要、拖"，就跟這公司不是他/她的似的。

3.4

當(dāng)然，絕大部分創(chuàng)始人也不是故意讓組織規(guī)劃責(zé)任者缺位、功能失調(diào)的。這事不是那么容易的，還是要需要合適的能力及方法的。成長(zhǎng)中的企業(yè)更是需要一個(gè)在業(yè)務(wù)規(guī)劃不斷變化、使命愿景價(jià)值觀遠(yuǎn)水解不了近渴的條件下做組織規(guī)劃的方法。

我有一個(gè)土辦法，我把它稱之為倒逼法。倒逼法就是通過具體組織系統(tǒng)的輸出壓力，來倒逼組織系統(tǒng)的價(jià)值觀及管理原則輸入。

舉一個(gè)例子，如果當(dāng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展需要這個(gè)組織有一個(gè)能把應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生在8-10年內(nèi)成批發(fā)展成中高管的這樣一個(gè)功能，那么能實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)功能的系統(tǒng)，必須要有怎樣的價(jià)值觀及管理原則輸入呢？這個(gè)倒逼法就是由技入道的命門。要想讓一個(gè)管理培訓(xùn)生這樣一個(gè)系統(tǒng)落地生根，需要回答很多問題。比如，辛辛苦苦把這些學(xué)生培養(yǎng)了6、7年，剛剛可以開始承擔(dān)重要職責(zé)，卻跑到別的公司去了，怎么對(duì)待這樣的事情？又比如，在組織內(nèi)，要不要特殊對(duì)待這批人？要不要把他們定位為"子弟兵"？如此之類的問題，每個(gè)都涉及到價(jià)值觀及管理原則輸入。

再舉一個(gè)更軟一些的例子：上下級(jí)一對(duì)一交流的系統(tǒng)，這個(gè)事情重要不重要？公司是否要求上下級(jí)之間定期做面對(duì)面交流？創(chuàng)始人要不要與高管進(jìn)行定期的比較正式的一對(duì)一交流。很多老板很善于對(duì)著一群人訓(xùn)話，但他/她已經(jīng)很難與任何單個(gè)高管進(jìn)行卓有成效的一對(duì)一交流，怎么理解和對(duì)待這樣的現(xiàn)象？不同創(chuàng)始人因?yàn)槿烁裉卣鞑煌?、?jīng)歷不同，會(huì)在這種看似簡(jiǎn)單的事情上有非常不同的價(jià)值觀輸入。

一些組織系統(tǒng)（比如上下級(jí)一對(duì)一交流系統(tǒng)）倒逼一部分，另外一些組織系統(tǒng)（比如戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)）再倒逼另一部分。假以時(shí)日，把這多個(gè)部分的價(jià)值觀及管理原則輸入合并整理起來，組織規(guī)劃就逐漸浮現(xiàn)了。

3.5

用同樣的方法，從業(yè)務(wù)流程也可以倒逼出一些與業(yè)務(wù)規(guī)劃相關(guān)的價(jià)值觀及經(jīng)營(yíng)原則。

組織方面的價(jià)值觀及管理原則，加上業(yè)務(wù)方面的價(jià)值觀及經(jīng)營(yíng)原則，就基本上是整個(gè)公司的價(jià)值觀及經(jīng)營(yíng)管理原則了。

在這里，我要強(qiáng)調(diào)一下價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的區(qū)別。價(jià)值觀相對(duì)比較抽象，要更穩(wěn)定一些。經(jīng)營(yíng)管理原則要更具體，迭代的頻率會(huì)更高一些，尤其是在組織的青少年期。經(jīng)營(yíng)管理原則必須對(duì)各級(jí)員工的日常工作有直接的指導(dǎo)，比如如何對(duì)待客戶、如何對(duì)待刁鉆的客戶、如何對(duì)待供應(yīng)商、如何對(duì)待員工、如何對(duì)待下級(jí)、如何對(duì)待團(tuán)隊(duì)、如何對(duì)待友商、如何對(duì)待低績(jī)效員工、如何對(duì)待物質(zhì)激勵(lì)，等等。這些經(jīng)營(yíng)管理原則，都是在處理一個(gè)個(gè)實(shí)際事情時(shí)形成的"原則性的規(guī)則"和"規(guī)則性的原則"。舉例來說，三大紀(jì)律就像是原則：一切行動(dòng)聽指揮；不拿群眾一針一線；一切繳獲要?dú)w公。而八項(xiàng)注意就更像規(guī)則和行為要求，比如說話和氣、不打人罵人、借東西要還、不虐待俘虜?shù)取?/span>

很多公司重視使命愿景價(jià)值觀，但沒有"經(jīng)營(yíng)管理原則"。在我看來，經(jīng)營(yíng)管理原則在日常工作中更重要。使命愿景價(jià)值觀，即使寫得很誠(chéng)懇，也很容易被中基層認(rèn)為不接地氣的高調(diào)，因?yàn)樗容^抽象，離員工日常工作比較遠(yuǎn)。很多公司的員工甚至認(rèn)為它就是對(duì)外的口號(hào)營(yíng)銷、對(duì)內(nèi)的畫餅充饑。

由技入道的核心就在于這些"經(jīng)營(yíng)管理原則"。這些經(jīng)營(yíng)管理原則就是不斷修正紙面上的使命愿景價(jià)值觀的那把刀。而且，在頂層設(shè)計(jì)的三角不斷的摸索、變化、搖擺的過程中，這些經(jīng)營(yíng)管理原則實(shí)際上代行著頂層三角的功能，指導(dǎo)組織與業(yè)務(wù)的日常運(yùn)行。

3.6

除了"倒逼"之外，創(chuàng)始人也可能內(nèi)生出一些管理原則，直接輸入到具體的組織系統(tǒng)。

另外，有時(shí)使命愿景價(jià)值觀確實(shí)要先于業(yè)務(wù)規(guī)劃及組織規(guī)劃。新經(jīng)濟(jì)的公司做的很多事情是原來不存在的。即使是傳統(tǒng)公司，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中，也可能用一些原來不存在的方式。在這兩類情況下，使命愿景價(jià)值觀，尤其是愿景部分確實(shí)要先行。

也就是說，也會(huì)有一部分"由道入技"。"由道入技"與"由技入道"相互促進(jìn)，這當(dāng)然是組織之幸事。

第四章  創(chuàng)始人與組織創(chuàng)業(yè)

4.1

很多創(chuàng)始人本身就是組織工作難度的首要原因。他們對(duì)組織工作性質(zhì)的認(rèn)知往往有方向性的偏差，對(duì)組織工作的難度及價(jià)值的認(rèn)知往往有數(shù)量級(jí)的偏差，對(duì)自己在組織方面的責(zé)任和角色也是不斷搖擺。這些都是導(dǎo)致首席組織官功能失調(diào)的重要原因。

如果創(chuàng)始人能夠通過參加各種培訓(xùn)、請(qǐng)教各種高人等提高自身作為首席組織官COO的意識(shí)和能力，這就是對(duì)組織內(nèi)具體從事組織工作人員的最大幫助。

組織=f(人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X)這個(gè)函數(shù)就是要由創(chuàng)始人親自負(fù)責(zé)的。他/她就是首席組織官COO。如果在這個(gè)方面認(rèn)識(shí)不堅(jiān)定、定位不斷搖擺，就會(huì)讓本來就已經(jīng)很難的組織創(chuàng)業(yè)工作更加挑戰(zhàn)。

首席組織官COO可能是創(chuàng)始人最難交出去的工作。所以我才故意用了COO這個(gè)容易與首席運(yùn)營(yíng)官COO混淆的名稱。我認(rèn)為，對(duì)絕大部分的民營(yíng)企業(yè)，這個(gè)首席組織官至少和首席運(yùn)營(yíng)官同等重要，而且更難培養(yǎng)。

4.2

當(dāng)然，首席組織官COO也可能是創(chuàng)始人最不愿意交出去的工作。對(duì)創(chuàng)始人來說，組織創(chuàng)業(yè)就是從老板到企業(yè)家的蛻變。"突破之道"這本書中提到一個(gè)詞叫"給公司加冕"，意思就是把本來戴在自己頭上的王冠戴到一個(gè)組織上。這個(gè)生動(dòng)地描述了這種蛻變的實(shí)質(zhì)。

組織創(chuàng)業(yè)需要一個(gè)與業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)不同的姿勢(shì)："橫向領(lǐng)導(dǎo)力"。而橫向領(lǐng)導(dǎo)力正是我們的文化價(jià)值觀體系所極度欠缺的。我們的領(lǐng)導(dǎo)力傳統(tǒng)就是"君為臣綱"。其它兩綱"父為子綱"、"夫?yàn)槠蘧V"都被消滅的差不多了，可是這個(gè)"君為臣綱"作為國(guó)粹還在各個(gè)領(lǐng)域頑強(qiáng)地存活著。

如何才能讓橫向領(lǐng)導(dǎo)力在組織里面有生存空間呢？首先創(chuàng)始人必須以身作則，自己提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力。然后，創(chuàng)始人要用縱向領(lǐng)導(dǎo)力去在組織內(nèi)推行橫向領(lǐng)導(dǎo)力。這就如同是用專制的手段去推行民主。這種專制既需要?jiǎng)?chuàng)始人有足夠的威信，又需要一些有些自我超越的價(jià)值觀。

愿意"給公司加冕"，僅僅用想更有錢、更有名、更出人頭地是很難充分解釋的。這背后還是有個(gè)難以解釋的"第一推動(dòng)力"的問題。這個(gè)第一推動(dòng)力從哪來？我們很難用邏輯去解釋。而且這個(gè)"原力"何時(shí)覺醒也難以預(yù)計(jì)。

還要強(qiáng)調(diào)的是，需要做出這種給公司加冕轉(zhuǎn)變的不僅是創(chuàng)始人，還要有其他公司核心高管。他們?cè)谶@方面的變革難度一點(diǎn)也不比創(chuàng)始人低。每個(gè)高管都是其所轄組織的首席組織官COO。

4.3

很多的創(chuàng)始人在商業(yè)或技術(shù)上很有天賦，但他們?cè)谙到y(tǒng)性上不一定有優(yōu)勢(shì)，在組織方面更不一定有感覺。創(chuàng)始人兼CEO要想成為一個(gè)勝任的首席組織官COO真的也不容易。

當(dāng)然，創(chuàng)始人兼CEO自己成為勝任的COO也不是唯一的方式。作為CEO的創(chuàng)始人的首要責(zé)任是確保首席組織官COO的功能不缺位。

除了自己不懈努力提高自己的首席組織官能力之外，創(chuàng)始人兼CEO還必須不懈地以尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的心態(tài)去尋找能夠與其共創(chuàng)及承擔(dān)首席組織官COO責(zé)任的人才、資源。

另外，創(chuàng)始人還要傾斜資源，大量甚至制度性地調(diào)動(dòng)組織內(nèi)優(yōu)秀人員共同進(jìn)行組織創(chuàng)業(yè)。不給組織創(chuàng)業(yè)者以制度性的激勵(lì)，就不會(huì)有優(yōu)秀的人愿意去做組織創(chuàng)業(yè)這種費(fèi)力不討好的事。資源砸下去，總會(huì)涌現(xiàn)出有首席組織官潛力的人才來。

4.4

如何調(diào)動(dòng)更多優(yōu)秀分子來做組織方面的工作以及如何讓業(yè)務(wù)上的能手做好組織方面的工作。有沒有什么方法？我來給你出個(gè)狠招，或曰"神功"，供你參考。千萬別直接用啊。

很多公司都有這樣的現(xiàn)象：業(yè)務(wù)上的能手是組織上的破壞者。他們?cè)诳梢悦鞔_衡量的方面積極貢獻(xiàn)，在不容易明確衡量的地方不自覺地破壞。大量重用這樣的人就是組織難以建立的直接原因。沒有判斷力的創(chuàng)始人與這樣的高管們共同謀殺了組織。

你可以實(shí)行"雙職級(jí)制"。每個(gè)人都有一個(gè)"業(yè)務(wù)職級(jí)"又有一個(gè)"組織職級(jí)"。業(yè)務(wù)職級(jí)由其崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)能力、歷史績(jī)效決定。組織職級(jí)由其管理組織的能力決定。管理組織的能力可以通過在管人、管系統(tǒng)/流程、管文化這三方面設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)來衡量。可以有幾個(gè)臺(tái)階，比如主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)、總監(jiān)級(jí)、總經(jīng)理級(jí)、副總裁級(jí)、總裁級(jí)。然后，一個(gè)人的基本薪酬及獎(jiǎng)金就可以一部分由其業(yè)務(wù)職級(jí)及業(yè)務(wù)績(jī)效決定，另一部分由其組織職級(jí)及組織績(jī)效決定。根據(jù)職責(zé)的不同，組織績(jī)效的占比可以越來越高，比如可以從主管級(jí)的20%一直擴(kuò)大到副總裁級(jí)的60%。

實(shí)際上，這就是很多優(yōu)秀組織秘不示人的潛規(guī)則。我只是用了通俗的說法來描述它。

第五章  系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論（SO）

5.1

有了首席組織官的組織規(guī)劃輸出之后，還需要能將組織系統(tǒng)工作做好的方法。

業(yè)務(wù)流程方面的工作，職責(zé)、任務(wù)、界限、指標(biāo)相對(duì)比較容易明確。但大部分的組織系統(tǒng)工作都是彌散性的。做好組織系統(tǒng)的工作，需要一套與做業(yè)務(wù)流程不一樣的工作方法。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO，就是這樣一套工作方法論。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的核心是以功能和責(zé)任為出發(fā)點(diǎn)組合任務(wù)，讓重要的功能可以被負(fù)責(zé)。它要避免有人承擔(dān)任務(wù)，但沒人承擔(dān)對(duì)"功能"的職責(zé)。

與一般印象相反，要做好是組織系統(tǒng)類工作，實(shí)際上必須有超強(qiáng)的結(jié)果導(dǎo)向。只是這種結(jié)果導(dǎo)向的表現(xiàn)形式很不一樣。他們要想的遠(yuǎn)、要有價(jià)值觀、要做大量重復(fù)類工作、要有專業(yè)、要不求短期回報(bào)、要善于面對(duì)各種不解和非議，等等。這樣，他們才能在更長(zhǎng)的時(shí)間維度上為組織創(chuàng)造無法輕易復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。

這樣取得結(jié)果的方式就是另一種領(lǐng)導(dǎo)力。你可以叫它組織領(lǐng)導(dǎo)力、網(wǎng)格領(lǐng)導(dǎo)力、橫向領(lǐng)導(dǎo)力、公共領(lǐng)導(dǎo)力，等等。反正就不是那種傳統(tǒng)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、縱向領(lǐng)導(dǎo)力。

5.2

首席組織官COO和系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO是什么關(guān)系？

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO就是首席組織管COO管理這個(gè)組織函數(shù)、落實(shí)組織規(guī)劃的工具。沒有系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論SO這個(gè)"技"，首席組織官"組織規(guī)劃"的"道"就無法落地。反過來，沒有首席組織官COO，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論只能事倍功半。

5.3

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論不是個(gè)新東西也不是什么捷徑。

它的定義應(yīng)該是：SO = f(系統(tǒng)管理、變革管理、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)管理)。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論是不是就是項(xiàng)目管理的擴(kuò)展版？不是。項(xiàng)目管理是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的工作方法之一。中國(guó)人普遍善于做項(xiàng)目管理及項(xiàng)目經(jīng)理，但是不善于也不愿意做系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。

項(xiàng)目管理與系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論有什么區(qū)別？我的一個(gè)朋友這樣總結(jié)項(xiàng)目管理：項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力。具體可以是一項(xiàng)工程、服務(wù)、研究課題及活動(dòng)等。項(xiàng)目管理的重要的特點(diǎn)是：過程的一次性；運(yùn)作的獨(dú)特性；目標(biāo)的確定性；組織的臨時(shí)性和開放性；成果的不可挽回性。

組織系統(tǒng)的工作顯然是不符合這五個(gè)特點(diǎn)的。項(xiàng)目管理一般有始有終，系統(tǒng)管理是長(zhǎng)期持續(xù)的。組織系統(tǒng)的關(guān)鍵詞是"功能"，項(xiàng)目管理的關(guān)鍵詞是項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目管理的關(guān)鍵路徑由工作量、技術(shù)、時(shí)間決定，系統(tǒng)管理的關(guān)鍵路徑更多取決于人的價(jià)值觀。項(xiàng)目管理一般不涉及變革管理，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的核心挑戰(zhàn)是變革管理。項(xiàng)目管理主要作用于事，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人既要作用于事，又要作用于人心。項(xiàng)目管理成果不可挽回，但組織系統(tǒng)經(jīng)常是反復(fù)的。

還有，也許是最致命的，項(xiàng)目管理更容易得到及時(shí)的認(rèn)可與回報(bào)。但是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人不僅難以得到認(rèn)可和回報(bào)，還會(huì)經(jīng)常成為替罪羊。

5.4

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人"素描"。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的第一個(gè)要求當(dāng)然是要系統(tǒng)，即要有系統(tǒng)思維。他/她要善于看到全貌，從頭看到尾，從主干看到枝杈，從實(shí)看到虛。系統(tǒng)思維里就包括了差距分析、損失分析、根本原因分析、流程化思考等具體能力。對(duì)于一個(gè)組織系統(tǒng)來說，評(píng)估判斷本系統(tǒng)的價(jià)值觀及管理原則輸入差距更是一個(gè)基本功。

第二個(gè)要求是變革管理的能力。每個(gè)系統(tǒng)從無到有，或從差變好，一定會(huì)涉及到變革。而且，一般都要涉及到很多領(lǐng)導(dǎo)層人員價(jià)值觀的變革。這個(gè)能力在系統(tǒng)建立階段或升級(jí)迭代階段尤為關(guān)鍵。

第三個(gè)能力是產(chǎn)品經(jīng)理視角。思考要系統(tǒng)，但系統(tǒng)的外在表現(xiàn)形式可以是點(diǎn)狀的，看似非系統(tǒng)的。為了用戶方便，有時(shí)候要犧牲一部分全面性。這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的能力也是變革是否能夠成功的關(guān)鍵。我們?cè)诤竺嬗幸徽聲?huì)專門探討"化系統(tǒng)為產(chǎn)品"。

第四個(gè)能力是專業(yè)能力。在系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段需要很強(qiáng)的專業(yè)能力輸入。不然這個(gè)組織系統(tǒng)很容易先天不足。沒有專業(yè)能力的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，就像一個(gè)沒有藝術(shù)造詣的導(dǎo)演。人員、文化、組織等這類的事情，每個(gè)人都略知一二，這就使得對(duì)專業(yè)的尊重更難。當(dāng)然，這些專業(yè)能力不一定系統(tǒng)負(fù)責(zé)人本人具備，但其必須有心胸和能力用合適的方式引入專業(yè)能力。

第五個(gè)是要有項(xiàng)目管理的能力。建立一個(gè)系統(tǒng)的過程中，還要做很多短期項(xiàng)目。項(xiàng)目管理也是的基本功。

第六個(gè)要求是文字能力。能想清楚的事情是氣體；能說清楚的是液體；能寫清楚的才是固體。文字化會(huì)使得責(zé)任更容易回溯、系統(tǒng)智慧更容易積累、系統(tǒng)交接更順暢、系統(tǒng)賦能更方便。

系統(tǒng)建立后的日常運(yùn)營(yíng)階段，需要的是類似PDCA循環(huán)的持續(xù)改進(jìn)的能力，即運(yùn)營(yíng)能力。這個(gè)能力也比較重要，但在建立及升級(jí)迭代系統(tǒng)的階段不很關(guān)鍵。

5.5

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期很多做得很好的人都是"用行動(dòng)來思考"或"在行動(dòng)中思考"的人。但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，都會(huì)面臨如何產(chǎn)生一些思考和行動(dòng)相對(duì)分離的"幕僚型"人才的問題。這個(gè)挑戰(zhàn)一般與公司要建立一個(gè)總部，或者建立中臺(tái)、后臺(tái)聯(lián)系在一起。

建立總部也是公司發(fā)展中的一道坎。建立的不好，總部和一線的人互相增加對(duì)方的痛苦，公司效率長(zhǎng)期陰跌。同樣，中臺(tái)、后臺(tái)建立的不好，企業(yè)也很難取得持續(xù)的成功。

可以說，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法論也是總部人員、中臺(tái)后臺(tái)人員需要掌握的基本工作方法。

第六章  以系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論推進(jìn)組織創(chuàng)業(yè)

6.1

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論需要有一整套配套工具。其中一個(gè)就是組織系統(tǒng)庫(kù)。

組織也可以像人一樣，解構(gòu)出若干相對(duì)通用的一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)組織系統(tǒng)?，F(xiàn)在市場(chǎng)上的很多的培訓(xùn)、參觀交流學(xué)習(xí)只學(xué)一些二、三級(jí)系統(tǒng)的動(dòng)作、表格，而沒有COO以及一級(jí)組織系統(tǒng)的視角，學(xué)習(xí)效果大打折扣。

我把一級(jí)組織系統(tǒng)分成了九種。九種又可以分為三大類：人員及個(gè)人能力類、文化及生命力類、協(xié)同及績(jī)效類。這種分法不一定科學(xué)，但我還是把它描述出來，主要是為了幫助讀者進(jìn)一步了解組織系統(tǒng)的概念。

人員及能力類

1、人員選用汰類系統(tǒng)。其典型的二級(jí)系統(tǒng)包括：人員標(biāo)準(zhǔn)（通用素質(zhì)模型；領(lǐng)導(dǎo)力模型；崗位素質(zhì)模型；專業(yè)技能）；戰(zhàn)略性高層人才招聘及融入；管理培訓(xùn)生；特定類別人員的招聘系統(tǒng)如操作工人等；晉升標(biāo)準(zhǔn)；輪崗；干部選拔任用；人員編制；等。

2、賦能類系統(tǒng)（教育、培訓(xùn)、知識(shí)管理）。其典型的二級(jí)系統(tǒng)包括：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；人才盤點(diǎn)；360評(píng)估反饋；課堂培訓(xùn)；知識(shí)總結(jié)及分享；上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)；等。

文化及生命力類

3、價(jià)值觀管理類系統(tǒng)。典型的二級(jí)系統(tǒng)包括：使命愿景價(jià)值觀；經(jīng)營(yíng)管理原則；行為標(biāo)準(zhǔn)；非正式獎(jiǎng)勵(lì)；員工紀(jì)律與處分管理；員工意見敬業(yè)度調(diào)研；公司政策；等。

4、組織管理能力類系統(tǒng)。典型的二級(jí)系統(tǒng)包括：高層人員的組織管理能力；業(yè)務(wù)經(jīng)理的組織管理能力；HRBP結(jié)構(gòu)；等。

5、組織進(jìn)化更新類系統(tǒng)。典型的二級(jí)系統(tǒng)包括：組織評(píng)估及再設(shè)計(jì)；組織規(guī)劃討論會(huì)；復(fù)盤機(jī)制；外部標(biāo)桿比較；創(chuàng)始人成長(zhǎng)；高管成長(zhǎng)；公司治理；等。

協(xié)同及績(jī)效類

6、戰(zhàn)略協(xié)同類系統(tǒng)。典型的二級(jí)系統(tǒng)包括：頂層設(shè)計(jì)（含使命愿景價(jià)值觀、組織規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃三個(gè)方面）；戰(zhàn)略信息收集；戰(zhàn)略分解部署回顧及調(diào)整；等。 

7、績(jī)效管理類系統(tǒng)。典型的二級(jí)系統(tǒng)包括：戰(zhàn)略績(jī)效管理（對(duì)業(yè)務(wù)單元及組織單元的）；個(gè)人績(jī)效考評(píng)；KPI；高層人員績(jī)效及薪酬；等。

8、全面回報(bào)類系統(tǒng)。典型的二級(jí)系統(tǒng)包括：基本工資；福利；短期績(jī)效獎(jiǎng)金；年度績(jī)效獎(jiǎng)金；長(zhǎng)期激勵(lì)；股權(quán)激勵(lì)；薪酬溝通；等。

9、信息及數(shù)據(jù)類系統(tǒng)。典型的二級(jí)系統(tǒng)包括：ERP；高管辦公會(huì)議；團(tuán)隊(duì)/班組會(huì)議；技術(shù)性信息溝通平臺(tái)；公告；內(nèi)部員工論壇；等。

有些組織系統(tǒng)是跨類別的。比如，"個(gè)人工作及發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)"是鏈接戰(zhàn)略協(xié)同與績(jī)效管理的一個(gè)系統(tǒng)。"低績(jī)效管理系統(tǒng)"是鏈接人員選用汰與績(jī)效管理的一個(gè)系統(tǒng)。上下級(jí)一對(duì)一溝通系統(tǒng)是橫跨績(jī)效管理、價(jià)值觀管理、信息及數(shù)據(jù)這幾類系統(tǒng)的。晉升系統(tǒng)也是橫跨人員選用汰、績(jī)效管理、價(jià)值觀管理、全面回報(bào)等類系統(tǒng)的一個(gè)系統(tǒng)。

系統(tǒng)分類不是絕對(duì)的。同一個(gè)組織系統(tǒng)，在不同的組織里因?yàn)槠鋸?qiáng)調(diào)的功能重點(diǎn)不同，可以放在不同的類別里。比如季度及年度會(huì)議，在某些公司里更多是信息傳遞的功能，在另外一些公司更多是戰(zhàn)略協(xié)同功能，還有一些公司是著重其價(jià)值觀管理的功能。

6.2

用人體來類比組織會(huì)讓人有點(diǎn)過于嚴(yán)密的感覺。還有另外一個(gè)類比方法，就是用生態(tài)系統(tǒng)來類比組織。一個(gè)用動(dòng)物、植物、天氣這種語言去描述一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的人，就相當(dāng)于一個(gè)只能用人、部門、匯報(bào)關(guān)系、文化這種詞匯的描述組織的人。

用系統(tǒng)的語言怎樣去結(jié)構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)呢？一般要用水循環(huán)系統(tǒng)、碳循環(huán)系統(tǒng)、熱交換系統(tǒng)、食物鏈等等這樣的語言。

與用人體類比相比，用生態(tài)系統(tǒng)類比組織會(huì)減少一些嚴(yán)密感，這種類比會(huì)更適合某些公司。

6.3

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論還要有與其配套的機(jī)制、輔助工具、培訓(xùn)等。以下只是簡(jiǎn)單描述。組織現(xiàn)狀評(píng)估：通過評(píng)估組織系統(tǒng)的現(xiàn)狀水平，去評(píng)估整體組織發(fā)展的階段?，F(xiàn)狀評(píng)估中含單一組織系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估指引及評(píng)分機(jī)制。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論準(zhǔn)備度評(píng)估：在決定上實(shí)行系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論之前要做準(zhǔn)備度評(píng)估。如果時(shí)機(jī)不成熟，應(yīng)該做一些思想動(dòng)員、資源準(zhǔn)備后再開始行動(dòng)。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人管理辦公室：如果決定實(shí)行系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論，則還要有一個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人管理辦公室以及一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人一般由某個(gè)O兼任。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人職責(zé)及分級(jí)指引：像六西格瑪那樣分為黑帶大師、黑帶、綠帶等不同能力級(jí)別。一個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的成長(zhǎng)也是有臺(tái)階的。他/她一般是先掌握一個(gè)較完善系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)部分。然后管理和持續(xù)改進(jìn)一個(gè)較完善的三級(jí)系統(tǒng)、二級(jí)系統(tǒng)。然后是在指導(dǎo)下，建立或者升級(jí)迭代的一些三級(jí)、二級(jí)系統(tǒng)。然后是能較為獨(dú)立地建立或升級(jí)迭代一些三級(jí)、二級(jí)系統(tǒng)。然后是管理一組相互關(guān)聯(lián)的二級(jí)系統(tǒng)，有的維護(hù)改進(jìn)，有的建立或升級(jí)迭代。再后，就是管理一個(gè)一級(jí)組織系統(tǒng)，比如"選用汰類系統(tǒng)"。然后再管理多個(gè)一級(jí)系統(tǒng)，比如"選用汰類"、"戰(zhàn)略協(xié)同類"，"績(jī)效管理類"這三個(gè)一級(jí)系統(tǒng)。最后成為COO，管理所有的一級(jí)系統(tǒng)。

SO What培訓(xùn)：目的是讓參訓(xùn)者了解系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的概況、邊界條件、所需要的準(zhǔn)備條件、局限性、系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論與人員文化這兩個(gè)變量的關(guān)系，等等。培訓(xùn)對(duì)象一般是企業(yè)創(chuàng)始人、高管團(tuán)隊(duì)。

SO & SO培訓(xùn)：即系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法論培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象是的一級(jí)、二級(jí)的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，含創(chuàng)始人及高管。目的是讓參訓(xùn)者掌握系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的基本理念、方法、工具。內(nèi)容包括如何界定系統(tǒng)的功能：名稱、功能、輸入、輸出、關(guān)鍵功能指標(biāo)、相關(guān)方、用戶、直接作用對(duì)象，等等。這個(gè)培訓(xùn)也會(huì)擴(kuò)展到一些系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵能力，如構(gòu)建變革理論以及產(chǎn)品經(jīng)理視角這樣的培訓(xùn)。

應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的企業(yè)可能還需要一定的輔導(dǎo)、陪練等。所以還要有一個(gè)項(xiàng)目叫做：SO Coach，目的是認(rèn)證一些"系統(tǒng)陪練"，即那些在某個(gè)系統(tǒng)上有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，他們可以幫助相應(yīng)的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。

6.4

組織 = f(人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X)。本篇文章著重于如何在組織系統(tǒng)這個(gè)維度"開眼"。但如果另外幾只眼也很重要。關(guān)于"人員"的那只眼要解決看到人但看不到人才的問題。關(guān)于文化的那只眼要解決看不到"精神"的問題。

不過，這些不是本篇文章的關(guān)心的重點(diǎn)。我會(huì)在別的文章中涉及"人員"及"文化"兩個(gè)維度的專業(yè)理解問題。比如，關(guān)于"人"的，最能代表我對(duì)人這個(gè)變量理解的莫過于《基金會(huì)工作人員素質(zhì)能力庫(kù)1.0》這個(gè)小冊(cè)子。關(guān)于"文化"的，最能代表我對(duì)文化這個(gè)變量理解的是企業(yè)文化的基因組分析法，以及管理文化的上中下三路方法論。

業(yè)務(wù)流程的視角也很重要。但業(yè)務(wù)流程視角以及對(duì)業(yè)務(wù)流程的重視度相對(duì)不是瓶頸，我目前就不操那么多心了。

6.5

談到組織，人力資源是繞不開的話題。組織創(chuàng)業(yè)容易被認(rèn)為是人力資源人員的工作。如果組織 = f（人員+文化）的話，這么認(rèn)為有情可原。但是，如果組織 = f（人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X）的話，認(rèn)為組織創(chuàng)業(yè)是人力資源的工作就比較危險(xiǎn)了。

組織創(chuàng)業(yè)的重要任務(wù)是建立或升級(jí)迭代組織系統(tǒng)。創(chuàng)始人及首席組織官COO的職責(zé)是要讓關(guān)鍵的組織系統(tǒng)有適合的負(fù)責(zé)人，并讓這個(gè)組織能夠允許橫向領(lǐng)導(dǎo)力生存。

如果不能在這個(gè)思路上突破，而是想當(dāng)然地把所有組織系統(tǒng)的責(zé)任都放在人力資源部，會(huì)使組織創(chuàng)業(yè)從一開始就失敗一半了。而且，很多企業(yè)都是在組織積累了很多問題之后才后知后覺認(rèn)真考慮組織問題的。這時(shí)候，如果所有的組織系統(tǒng)都由人力資源部負(fù)責(zé)，好處是有了背鍋俠，不好的地方是人力資源部的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以扭轉(zhuǎn)形勢(shì)的。在組織創(chuàng)業(yè)中，必須要有更有力度的能力動(dòng)員和責(zé)任分配。

很多公司的人力資源部定位有點(diǎn)像是人體的口腔和嘴部。他們只有"吃"的任務(wù)和職權(quán)，但要對(duì)消化系統(tǒng)所有功能問題負(fù)責(zé)。比如腹瀉這個(gè)問題（與組織類比就像是離職率高的問題）。有時(shí)腹瀉確實(shí)是因?yàn)槌粤俗冑|(zhì)的食物，但是還有很多其他原因。

6.6

人力資源三支柱理論（HRBP/人力資源業(yè)務(wù)伙伴、HRCOE/人力資源專業(yè)中心、SSC/人力資源共享服務(wù)中心），以及六模塊理論（人力資源規(guī)劃、招聘及配置、培訓(xùn)及開發(fā)、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系），更適用于指導(dǎo)如何設(shè)置及管理人力資源職能。但成長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)的主要挑戰(zhàn)是建立或升級(jí)迭代一個(gè)組織。COO+SO的視角是更適合于創(chuàng)始人兼CEO的。

有這樣視角的創(chuàng)始人也更可能盡快找到與其匹配的CHO或HRVP，以共同實(shí)現(xiàn)首席組織官的功能。擁有COO+SO視角的人力資源人員也可以在看似混亂的民營(yíng)企業(yè)中找到首席組織官COO的發(fā)展機(jī)會(huì)。

在創(chuàng)始人不斷尋找這樣的獨(dú)立的COO的過程中，其自己的學(xué)習(xí)和實(shí)踐不能停。因?yàn)槠渥约旱膶?shí)踐越多，判斷力就越強(qiáng)，自我認(rèn)知就越清楚，和獨(dú)立的COO的合作就越可能成功。

這個(gè)獨(dú)立的COO的角色能否成功更多還在于創(chuàng)始人兼CEO。主要看創(chuàng)始人兼CEO的兩個(gè)能力：一個(gè)是系統(tǒng)思考能力，另外一個(gè)是價(jià)值觀。兩者之中，價(jià)值觀更關(guān)鍵。

價(jià)值觀方面說難也不難。有個(gè)訣竅和捷徑，如果創(chuàng)始人兼CEO能當(dāng)個(gè)"正常人"、"一般人"，別裝、別老讓人不舒服，他/她的價(jià)值觀就基本沒啥問題了。這樣的話，你就給首席組織官COO創(chuàng)造了很好的生存條件，即使你的系統(tǒng)思考能力差一點(diǎn)也不是大問題了。但是，在創(chuàng)始人兼CEO這個(gè)職位上，當(dāng)個(gè)"正常人"、"一般人"容易嗎？留給讀者各自判斷。

6.7

一個(gè)獨(dú)立的首席組織官COO在組織 = f（人員、文化、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、X）這個(gè)函數(shù)上有沒有可能超越創(chuàng)始人兼CEO？

完全可能，并且必須這樣。任何一個(gè)"O"級(jí)的高管都要有對(duì)公司的全面視角，并在其職能專業(yè)領(lǐng)域有超越創(chuàng)始人兼CEO一個(gè)維度的理解。也就是，他/她要能在廣度上與創(chuàng)始人兼CEO同頻，在職能專業(yè)深度上包涵創(chuàng)始人兼CEO。

舉例來說，你看首席財(cái)務(wù)官CFO可不可能在財(cái)務(wù)方面超越創(chuàng)始人兼CEO的理解呢？完全可能。為什么可能呢？因?yàn)檫@些獨(dú)立的O是全職的，而創(chuàng)始人兼CEO是只能是兼職的。全職的為什么不可能在其職能專業(yè)領(lǐng)域超越兼職的一個(gè)維度呢？

第七章  投資及創(chuàng)作你的“抓手級(jí)”組織系統(tǒng)

7.1

那么多組織系統(tǒng)，每個(gè)都要建嗎？如果用人體作為類比，確實(shí)每個(gè)系統(tǒng)都必不可缺。

但是一個(gè)企業(yè)組織可遠(yuǎn)沒有人體復(fù)雜。每個(gè)系統(tǒng)都開工，雖然精神可嘉，但效果不一定好，而且資源上也不太允許。

在選擇組織系統(tǒng)建設(shè)重點(diǎn)時(shí)，必須要有投資的心態(tài)、戰(zhàn)略的眼光。如果能把少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)做好，骨架就有了。這是因?yàn)榻M織系統(tǒng)有個(gè)特點(diǎn)：任何一個(gè)系統(tǒng)，都會(huì)涉及到大部分其他系統(tǒng)。認(rèn)識(shí)到這個(gè)特點(diǎn)，事情就沒有想象中那么復(fù)雜了。

舉個(gè)例子，就拿簡(jiǎn)單的管理培訓(xùn)生系統(tǒng)來說。這是人員選用汰類系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。要想把這個(gè)系統(tǒng)做好，就要涉及人員標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、職業(yè)等級(jí)系統(tǒng)、入職培訓(xùn)系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、一對(duì)一溝通系統(tǒng)、輪崗系統(tǒng)，等等。把這個(gè)戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)做好的過程中，其他的相關(guān)系統(tǒng)都會(huì)被有機(jī)地聯(lián)系在一起了。

所以如果你能以投資的心態(tài)選定一兩個(gè)戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)，持續(xù)投資，假以時(shí)日，組織就逐漸有模樣了。升級(jí)迭代組織的時(shí)候也是這樣，在一兩個(gè)組織系統(tǒng)上取得改進(jìn)，然后再升級(jí)迭代相關(guān)的系統(tǒng)。

為什么要用投資眼光呢？這是因?yàn)槿魏我粋€(gè)戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)的建設(shè)都需要長(zhǎng)期的關(guān)注及投入。投資就有風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)包括選錯(cuò)了戰(zhàn)略系統(tǒng)、選錯(cuò)了系統(tǒng)負(fù)責(zé)人、選錯(cuò)了時(shí)機(jī)，等等。

7.2

還有另外一個(gè)大好消息。由作為社會(huì)動(dòng)物的人組成的組織有一些其他特點(diǎn)，就是價(jià)值觀的傳染性以及人的自組織天性。如果創(chuàng)始人能夠在一個(gè)組織系統(tǒng)中輸入了明確、有效的價(jià)值觀及管理原則，他/她會(huì)發(fā)現(xiàn)這些價(jià)值觀及管理原則會(huì)以驚人的速度復(fù)制到其他組織系統(tǒng)中。

舉例來說，如果你的管理培訓(xùn)生系統(tǒng)做得比較好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這里面的一些價(jià)值觀和管理原則會(huì)比較容易地移植到戰(zhàn)略性高層人才招聘、其他社會(huì)招聘等相關(guān)系統(tǒng)中。

換句話說，如果創(chuàng)始人能夠在一個(gè)重要的組織系統(tǒng)上建立案例，就會(huì)給很多其他組織系統(tǒng)提供自生長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

回過頭來我要強(qiáng)調(diào)一下在第七章中的系統(tǒng)分類。放在一類里面的系統(tǒng)（比如都是人員及能力類的）相互借力的效果比較強(qiáng)一些。如果是不同類的，相互借鑒的作用會(huì)比較弱。這意味著，創(chuàng)始人需要在三個(gè)左右的重要組織系統(tǒng)（即人員及能力類一個(gè)、文化及生命力類一個(gè)、協(xié)同及績(jī)效類一個(gè)）輸入一些明確有效的價(jià)值觀及管理原則，這個(gè)組織就應(yīng)該很不錯(cuò)了。

7.3

當(dāng)選定了戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)之后，就需要構(gòu)建具體的施工圖了。

具體來說，施工圖就是圍繞著這個(gè)戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)主線，選擇其必須的二級(jí)、三級(jí)系統(tǒng)。每個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)之下的二級(jí)、三級(jí)系統(tǒng)也都要有系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，并有各自的項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃。這樣的一個(gè)施工圖實(shí)際上就是由多個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃組成的。

戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，一般都是O級(jí)的工作，可能是CEO、COO（首席組織官）/CHO（首席人資源官）、COO（首席運(yùn)營(yíng)官）、CSO（首席戰(zhàn)略官），等等。

7.4

有組織天賦的企業(yè)家，可以做的絕對(duì)不僅是"選擇"系統(tǒng)。他們應(yīng)該去"創(chuàng)作"本企業(yè)獨(dú)特的系統(tǒng)。

什么樣的系統(tǒng)最有意思？結(jié)合了業(yè)務(wù)與組織，兼顧人員、文化，甚至包含數(shù)據(jù)、跨邊界、有自己獨(dú)特衡量指標(biāo)體系的"系統(tǒng)"。這種"系統(tǒng)"才是企業(yè)的不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，這種系統(tǒng)已經(jīng)不是純粹的"組織系統(tǒng)"了。不過，叫它什么已經(jīng)不重要了。

這種創(chuàng)作也可以解決一個(gè)自我激勵(lì)的問題。很多創(chuàng)始人都覺得管理組織方面的事情很煩，最好能找個(gè)人做。另外，有些創(chuàng)始人也經(jīng)常被批評(píng)在組織方面做的不好。久而久之，創(chuàng)始人對(duì)組織方面的工作完全失去了興趣。用進(jìn)廢退，能力也越來越萎縮。最終，他/她會(huì)整天埋怨組織的各種不順眼，但組織也不會(huì)因此而有半點(diǎn)改進(jìn)。

其實(shí)，組織工作可以很有趣。設(shè)計(jì)符合自己企業(yè)情況的獨(dú)特"系統(tǒng)"是一個(gè)既需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)也需要?jiǎng)?chuàng)作的過程。這個(gè)創(chuàng)作的過程會(huì)挑戰(zhàn)你各方面的能力，升華你對(duì)世界的理解能力。如果創(chuàng)始人能夠?qū)ψ约汉菀稽c(diǎn)，在某個(gè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)上死磕一段時(shí)間，其實(shí)也沒有那么難。

當(dāng)然，做這個(gè)事情，一般應(yīng)該是在解決了"活命"問題之后。結(jié)合對(duì)行業(yè)的洞見、結(jié)合組織的現(xiàn)狀特點(diǎn)、結(jié)合創(chuàng)始人對(duì)自己深刻的了解，創(chuàng)作出這樣一個(gè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)。這才是高級(jí)的、真正的戰(zhàn)略。

創(chuàng)始人在創(chuàng)作戰(zhàn)略性系統(tǒng)的過程中，也就創(chuàng)作了可以傳世的組織。創(chuàng)始人的精神和生命也通過這個(gè)組織得以傳承和"永生"。

退一步說得俗一點(diǎn)，創(chuàng)作了這樣的組織的人，他/她的企業(yè)的價(jià)值也會(huì)以幾何倍數(shù)提升?？床欢@一點(diǎn)的創(chuàng)始人，過的也是雖然牛逼但渾渾噩噩的一生。

7.5

不僅創(chuàng)始人需要?jiǎng)?chuàng)作，具體的組織系統(tǒng)負(fù)責(zé)人也需要?jiǎng)?chuàng)作。

在第2.2節(jié)里我提到，在系統(tǒng)發(fā)展的不同階段，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的角色可能是創(chuàng)作者、維護(hù)改進(jìn)者、升級(jí)迭代者，等。

目前，大部分企業(yè)最需要的角色就是"系統(tǒng)創(chuàng)作人"，尤其是一級(jí)系統(tǒng)的創(chuàng)作人。"系統(tǒng)創(chuàng)作人"就像是導(dǎo)演。創(chuàng)始人兼CEO既是投資人又是制片人。導(dǎo)演、投資人、制片人之間能否順暢合作又是一個(gè)額外挑戰(zhàn)。

以上兩節(jié)的內(nèi)容可以說是本篇文章的核心。這也是本篇文章為什么叫"組織創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)作"原因。

第八章  “化系統(tǒng)為產(chǎn)品”是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的基本功

8.1

"系統(tǒng)"這兩個(gè)字容易略給人復(fù)雜、龐大、控制、嚴(yán)密、傳統(tǒng)、自上而下的感覺。

很多公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)決定了其是需要非常嚴(yán)密的組織系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程的。但有些行業(yè)或行業(yè)發(fā)展階段更需要"敏捷組織"；即使是嚴(yán)密組織的初期快速發(fā)展階段也需要敏捷組織的狀態(tài)。敏捷組織需要的是短小精悍、快速迭代、甚至是點(diǎn)狀的組織系統(tǒng)。

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論必須靈活運(yùn)用。比如，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的結(jié)構(gòu)可以有所不同。有一種結(jié)構(gòu)是整個(gè)公司每個(gè)重要系統(tǒng)都有唯一的、權(quán)威的總負(fù)責(zé)人。其他人都是系統(tǒng)的使用者。只有總負(fù)責(zé)人有權(quán)力對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改。其他人只能提供建議。無疑，這樣的組織是偏傳統(tǒng)而嚴(yán)密的組織。但是，也可以沒有權(quán)威的、唯一的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，而是有多個(gè)互相之間甚至有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。從外界看來，這些系統(tǒng)之間的不統(tǒng)一會(huì)讓人感到混亂和迷惑，但這正是其生命力所在。這就是我們經(jīng)常聽說的"去中心化"，帶有強(qiáng)烈的"自下而上"的革命氣質(zhì)。

8.2

我的INSEAD同班同學(xué)Frederic Laloux在他的Reinventing Organizations（中文譯名《重塑組織》）這本寫得很好的書里把組織分為了從低到高"紅色組織"、"琥珀色組織"、"橙色組織"、"綠色組織"、"青色組織"這五個(gè)發(fā)展層次。"紅色組織"發(fā)展階段最低，就像狼群，像黑幫。"琥珀色組織"，有了進(jìn)步，像金字塔，像軍隊(duì)。"橙色組織"更進(jìn)一步，像高效的機(jī)器。"綠色組織"比橙色的類機(jī)器組織更多授權(quán)及更價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)。

他的書是在介紹和提倡"青色組織"。"青色組織"核心特點(diǎn)就是"組織被看作是一個(gè)擁有自身進(jìn)化宗旨的生命體"（Organization seen as a living entity with its own evolutionary purpose）。

我所描述的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論與"青色"這些比較前衛(wèi)的組織實(shí)踐并不矛盾。區(qū)別不在于有沒有組織系統(tǒng)，而在于組織系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)是什么。比如，與一個(gè)類機(jī)器的"橙色組織"一樣，一個(gè)"青色組織"也是需要使命愿景價(jià)值觀的。不過，使命愿景價(jià)值觀產(chǎn)生的方式非常不同：一個(gè)"青色組織"的使命愿景價(jià)值觀是組織的成員共同創(chuàng)造及自然進(jìn)化出來的。而一個(gè)橙色的"類機(jī)器"的組織往往是企業(yè)的創(chuàng)始人及高管討論制定出來的。一個(gè)"青色組織"也需要人員調(diào)配系統(tǒng)。但是，這種調(diào)配系統(tǒng)不是由權(quán)威的上級(jí)來決定的，而是由團(tuán)隊(duì)自己來決定的。

所以，組織系統(tǒng)的概念仍然適用。而且，我相信，這些組織由"橙色"變?yōu)?綠色""青色"，背后的關(guān)鍵就是這些組織系統(tǒng)在新的、革命性的價(jià)值觀輸入下的升級(jí)迭代。

8.3

"化系統(tǒng)為產(chǎn)品"是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人新的基本功。要想有產(chǎn)品視角，當(dāng)然要有專業(yè)能力，但更難的是客戶視角、用戶體驗(yàn)視角。

比如說命名。系統(tǒng)的命名可以體現(xiàn)產(chǎn)品視角。好的命名會(huì)傳遞很多信息，比如你可以用"賽場(chǎng)"來命名你的績(jī)效管理體系。"政委"也是個(gè)有意思的命名。又比如說系統(tǒng)內(nèi)有形的工具。這個(gè)有形的工具是否簡(jiǎn)單易用體現(xiàn)產(chǎn)品視角。這個(gè)有形的東西可以是個(gè)面試評(píng)估表，可以是個(gè)checklist，或者是個(gè)標(biāo)識(shí)，等等。這些簡(jiǎn)單易用的工具背后是系統(tǒng)的思考，但在表現(xiàn)形式及客戶界面上是個(gè)短小精悍的點(diǎn)。

短小精悍的點(diǎn)狀系統(tǒng)還有另外一個(gè)好處，就是其傳承成本降低、顛覆成本降低。傳統(tǒng)而嚴(yán)密的組織體系很難被顛覆，因?yàn)檫@對(duì)顛覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人沒有那么大的"自我"需要保護(hù)。一個(gè)系統(tǒng)在沒有積累成組織傳統(tǒng)之前就已經(jīng)被顛覆了。當(dāng)然，這么做的弊端也很明顯，就是一些基礎(chǔ)性的戰(zhàn)略系統(tǒng)很難建立。組織智慧也很難積累。

"化系統(tǒng)為產(chǎn)品"是一項(xiàng)新的基本功，而不是對(duì)系統(tǒng)本身的替代。

8.4

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人有了產(chǎn)品視角，會(huì)降低變革管理的難度，尤其是當(dāng)現(xiàn)有組織已經(jīng)積累了很多問題但又在快速發(fā)展的時(shí)候。組織系統(tǒng)的客戶和用戶根本沒有時(shí)間停下來，先系統(tǒng)評(píng)估、再初步設(shè)計(jì)、再教育培訓(xùn)、再試行、再評(píng)估、再詳細(xì)設(shè)計(jì)、再大面積推廣，等等。這是個(gè)傳統(tǒng)的過程，難以滿足客戶對(duì)速度的要求。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人必須學(xué)會(huì)在行進(jìn)中換車輪。

"系統(tǒng)性"很多時(shí)候是系統(tǒng)設(shè)計(jì)者自己的需要，而不是用戶及客戶的要求?？蛻粜枰氖墙鉀Q問題，而不是"系統(tǒng)性"。傳統(tǒng)的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人傾向于假設(shè)系統(tǒng)的用戶不具有自生長(zhǎng)能力，所以要設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的系統(tǒng)，降低對(duì)他們的能力要求，順便也帶來了控制。但是，現(xiàn)在的員工已經(jīng)有了很強(qiáng)的自我賦能能力，自我鏈接能力，獨(dú)立意志更強(qiáng)，依附性更弱。如果系統(tǒng)負(fù)責(zé)人能夠在關(guān)鍵點(diǎn)上提供一些產(chǎn)品賦能，則一方面可以保障系統(tǒng)的產(chǎn)出，另一方面給用戶留下的很多自由度。這些自由度一方面提高了用戶體驗(yàn)，另一方面留下了創(chuàng)新的可能。

8.5

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的是否適用于那些邊界不再清晰的組織以及最近經(jīng)常談?wù)摰纳鷳B(tài)型組織？

建立跨組織邊界的系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求組織的使命不僅要對(duì)本組織的員工產(chǎn)生影響，還要與組織邊界外的關(guān)聯(lián)方產(chǎn)生共鳴。邊界內(nèi)的組織與邊界外的組織不再是傳統(tǒng)的客戶供應(yīng)商關(guān)系，而更多是命運(yùn)共同體關(guān)系。動(dòng)員與聯(lián)合要成為組織的關(guān)鍵能力之一。在某些行業(yè)內(nèi)，不能完成這一認(rèn)知跨越的公司可能會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力。

這一點(diǎn)在非營(yíng)利領(lǐng)域體現(xiàn)的很明顯。本組織全職人員很少，組織外圍參與實(shí)現(xiàn)本機(jī)構(gòu)使命工作的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于組織內(nèi)的人員。所以這些非營(yíng)利組織的使命不僅是寫給組織內(nèi)人員的，更重要是寫給組織邊界外人員的。這個(gè)領(lǐng)域天生就得像是一個(gè)生態(tài)型組織。將這些獨(dú)立的組織彼此聯(lián)系起來的首先是價(jià)值觀。在這樣的生態(tài)里，競(jìng)爭(zhēng)不再是你贏我輸?shù)挠螒?。他們歡迎同道中人的參與。有事則聚，事畢則散，你方唱罷我登場(chǎng)。雖也有小小競(jìng)爭(zhēng)，但動(dòng)員和聯(lián)合是主流，集體行動(dòng)是高潮。在這種生態(tài)里，組織系統(tǒng)的存在形式發(fā)生了變化，但組織系統(tǒng)這個(gè)概念并沒有被消滅。

對(duì)于企業(yè)來說，在未來一段時(shí)間內(nèi)，信息及數(shù)據(jù)類系統(tǒng)的打破邊界會(huì)帶來巨大生產(chǎn)力，這就是我們經(jīng)常聽說的企業(yè)的數(shù)字化的含義。"數(shù)據(jù)"具有天然的無邊界性。當(dāng)然，很多人會(huì)說數(shù)據(jù)不是"組織"而更多是"業(yè)務(wù)"，我覺得數(shù)據(jù)既是業(yè)務(wù)也是組織。

8.6

講到這，有些人會(huì)突然醒悟過來一點(diǎn)：如果跨邊界這么重要，你用人體來比較組織是不是有點(diǎn)界限太清晰了？恭喜你讀懂了。用生態(tài)系統(tǒng)來類比一個(gè)組織可能會(huì)更合適一點(diǎn)。

不過，考慮到很多人對(duì)系統(tǒng)、有機(jī)尚不能充分理解，我還是堅(jiān)持用人體做了類比。這種類比更容易理解一些。而且你可以再往深想一步：除了個(gè)體的有機(jī)的人之外，人也是與外部環(huán)境進(jìn)行著無數(shù)交流的"社會(huì)人"。"社會(huì)人"就是跨邊界的。

8.7

系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論是否更適合"實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)"而不適合"新經(jīng)濟(jì)"？我相信新經(jīng)濟(jì)組織也可以從此方法論中汲取很多營(yíng)養(yǎng)，尤其是當(dāng)他們過了快速搶風(fēng)口的階段，需要持續(xù)提供高品質(zhì)、低缺陷率的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)候。到那時(shí)，他們還是需要一些更嚴(yán)密的組織系統(tǒng)的。

即使是在搶風(fēng)口階段，只需要著重于"人員"及"文化"，在"人員"及"文化"背后也需要一些短小精悍的組織系統(tǒng)的支持。雖然這些短小精悍的組織系統(tǒng)可以是點(diǎn)狀的，但這些點(diǎn)狀系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力也很關(guān)鍵。做得不好，會(huì)給未來的升級(jí)預(yù)留很多坑。

還有，有些新經(jīng)濟(jì)組織因快速長(zhǎng)大，組織問題積累也很迅速。他們會(huì)很快就遇到組織升級(jí)的壓力。換句話說，他們很快就會(huì)遇到組織升級(jí)迭代的"傳統(tǒng)問題"，甚至很快就到"中年油膩"的狀態(tài)。

判斷這個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論適不適合的最重要因素不是行業(yè)、不是新經(jīng)濟(jì)還是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)、不是組織發(fā)展階段，甚至不是組織類型（如營(yíng)利還是非營(yíng)利），而是創(chuàng)始人本人的價(jià)值觀及組織方面的能力特長(zhǎng)。

第九章  系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論自帶的價(jià)值觀

9.1

組織不僅僅是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的手段，也是服務(wù)于人的手段。建立組織是有點(diǎn)反人性的事情。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人有了一點(diǎn)超越個(gè)體層面的訴求時(shí)才可能以無我成就大我。以工具主義的態(tài)度去對(duì)待人及組織走不遠(yuǎn)。企業(yè)最終是人的平臺(tái)。

9.2

一個(gè)組織系統(tǒng)就是一個(gè)公共空間。企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上可能是私事，但作為一個(gè)組織更多是公事。當(dāng)創(chuàng)始人決定建立組織，為公司加冕，就如同將個(gè)人的私事變成了公事。做公事就需要公德。建立組織需要企業(yè)內(nèi)的公德。企業(yè)內(nèi)的公德就放在社會(huì)上，只是"半公德"。這個(gè)"半公德"對(duì)整個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀進(jìn)步也會(huì)有推進(jìn)作用。

9.3

全員組織管理。建立組織是每個(gè)人的責(zé)任。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論本身隱含著全員組織管理、全員參與的價(jià)值觀。而且，這個(gè)方法是每個(gè)組織建設(shè)參與者，包括創(chuàng)始人在內(nèi)，都可以實(shí)踐的方法。換句話說，它是組織共創(chuàng)之道之技，而不是帝王統(tǒng)御之術(shù)。

9.4

系統(tǒng)思考雖然首先是一種能力，但我們也可以把它上升為一種價(jià)值觀。因?yàn)樗鼘?duì)一個(gè)人、一個(gè)組織、一個(gè)公司、一個(gè)社會(huì)都很重要。一個(gè)人的成長(zhǎng)，就是其系統(tǒng)思考的能量的成長(zhǎng)。碎片化的知識(shí)當(dāng)然也有價(jià)值，但是總是需要把珍珠串起來的一些線。對(duì)個(gè)人來說，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論是一個(gè)可以把碎片化的知識(shí)、點(diǎn)狀的指令、塊狀的任務(wù)聯(lián)系起來的工作方法。

當(dāng)然，系統(tǒng)思考能力不能代替戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力需要不同的視角，比如它要更前瞻。

9.5

與國(guó)際接軌以及與世界和解。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論會(huì)幫助有志于國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)與國(guó)際尤其是歐美企業(yè)順暢接軌。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論是可以成為共同語言的。當(dāng)然了，像"政委"這種具有中國(guó)特色的系統(tǒng)無論從命名上還是內(nèi)容上還是要做出修改的。

這里順便講講我們創(chuàng)辦的一個(gè)專門為非營(yíng)利領(lǐng)域提供組織方面的專業(yè)服務(wù)公司，取名叫墨德瑞特。英文是Moderate。Moderate的中文可以翻譯成"中和的"。這個(gè)價(jià)值觀是中華文明給世界文明帶來新的貢獻(xiàn)的可能機(jī)會(huì)。

我們經(jīng)常講中華民族的偉大復(fù)興。如果有一部分人在復(fù)興中摻雜了復(fù)仇，變成了狹隘的國(guó)家主義，對(duì)復(fù)興是弊大于利的。另外，目前很多人還處于"要證明我們中國(guó)人也行"這樣的心理狀態(tài)。這是因?yàn)?，這一代人在心理方面是成長(zhǎng)于匱乏的。實(shí)際上，這地球上很多人都已經(jīng)認(rèn)為我們是很行了。我覺得健康的心態(tài)應(yīng)該是和解。我們與自己的歷史和解。我們與曾經(jīng)欺負(fù)過我們的"列強(qiáng)"和解。在和解的過程中，不排除沖突，沖突也是和解的一部分，但是目的應(yīng)該是和解。

中華文明很大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)是我們的包容性。美國(guó)自稱自己是大熔爐（melting pot）。但那個(gè)大熔爐融化的更多是民族和種族。中華文明會(huì)是一個(gè)宇宙觀（Cosmology）及世界觀的大熔爐。其文明的內(nèi)核是儒家的不可知論的（agnostic）；但是在文明成長(zhǎng)的過程中，我們也納入了多神論（polytheistic），比如佛教；一神論（monotheistic）,比如基督教、伊斯蘭教；也容納了無神論（atheistic），如共產(chǎn)主義。這幾種不同的宇宙觀、世界觀在中國(guó)這么大體量的國(guó)家中充分碰撞，一定會(huì)產(chǎn)生能再次貢獻(xiàn)于世界文明的新的思想體系。而moderation即中和，作為極端主義（extremism）的對(duì)立面將是一個(gè)有力的候選項(xiàng)。

如果縱向領(lǐng)導(dǎo)力過強(qiáng)，橫向領(lǐng)導(dǎo)力不足，則我們就不夠moderate。反過來，排斥縱向領(lǐng)導(dǎo)力也是不夠moderate的。

命名為墨德瑞特，還有一個(gè)意思是想?yún)⒖寄业囊恍﹥r(jià)值觀。作為曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)、與儒法曾經(jīng)并列的墨家理論，在與儒、法的競(jìng)爭(zhēng)中沒有成為皇權(quán)統(tǒng)治的選項(xiàng)。但是，皇權(quán)統(tǒng)治已經(jīng)結(jié)束了，與之匹配的儒、法已經(jīng)被驗(yàn)證有其巨大的局限性，那么我們是不是要回看一下儒、法當(dāng)時(shí)的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一墨家呢。向古典學(xué)習(xí)的原因不是因?yàn)樗枪诺洌饕氖且驗(yàn)槟c儒、法一樣，都是中華大地內(nèi)生的一種價(jià)值觀體系。這樣一個(gè)曾經(jīng)內(nèi)生過、風(fēng)靡過、落敗過的、甚至走偏過的價(jià)值體系，在我們這個(gè)沒有斷裂過的文明體系內(nèi)，應(yīng)該還有可以參考的價(jià)值?？纯茨业囊恍┲饕枷耄喝伺c人之間平等的相愛（兼愛）；反對(duì)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)（非攻）；推崇節(jié)約、反對(duì)鋪張浪費(fèi)（節(jié)用）；重視繼承前人的文化財(cái)富（明鬼）；掌握自然規(guī)律（天志）；等。這些在今天看起來是不是還挺現(xiàn)代和國(guó)際化的？而且，它是不是直接可以彌補(bǔ)儒、法思想體系的某些不足呢？

當(dāng)然了，我喜歡墨子的更主要的原因是墨翟本身還是的機(jī)械師。我是學(xué)機(jī)械工程的，對(duì)墨翟會(huì)有一種天然的親切感。順便提一下，還有另外一個(gè)學(xué)機(jī)械工程的荷蘭人霍夫斯泰德（Geert Hofstede），他對(duì)文化、價(jià)值觀的研究對(duì)我也很有影響。

第十章  重生與先知先覺都是小概率事件

10.1

在2017年里，有個(gè)詞"中年油膩男"比較流行。我覺的"中年油膩"這個(gè)概念用在組織上也很合適。有人會(huì)問中年油膩組織有沒有什么標(biāo)準(zhǔn)？沒有。不油膩的組織大體相同，油膩的組織各有不同。說服任何領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)自己的組織是個(gè)中年油膩組織，既是個(gè)不可能完成的任務(wù)，也是個(gè)沒有太大意義的事。說服了又有什么用呢？你能有什么建設(shè)性的解決方法幫助其重生嗎？

10.2

中年油膩組織重生的幾率有多大？

肯定不大。注意，這里面用的是"重生"這個(gè)詞，而不是"成長(zhǎng)"、"蛻變"、"躍遷"那些詞。我認(rèn)為那些詞對(duì)中年油膩組織來說太弱了。中年油膩組織需要的是重生。

重生的前提是中年油膩組織的領(lǐng)導(dǎo)人要承認(rèn)自己的問題，而且不僅是"能力"問題。每個(gè)建立了中年油膩組織的領(lǐng)導(dǎo)人，缺的不僅是能力和運(yùn)氣。他們?cè)谀芰?、人品、人格三個(gè)層面都有問題。能力問題相對(duì)最容易承認(rèn)，但可以輕易轉(zhuǎn)嫁給他人："是他們接不住我的想法"。人格和品格層面的問題是難以自我覺察的。

即使覺察了，人品問題一般也可以掩蓋。比如，找一批臭味相投、特別認(rèn)同自己的人圍繞在自己身邊，人品問題就基本沒了。人格問題當(dāng)然就可以直接怪父母，怪幼年那個(gè)時(shí)代了。這些方式都可以理解，這都是人的正常心理防御機(jī)制。

最后，即使個(gè)人能做出一些改變，他/她所領(lǐng)導(dǎo)的組織也不會(huì)輕易隨其改變。這個(gè)組織已經(jīng)不僅有了強(qiáng)大的計(jì)算能力，而且有了它自己的意志。你想改變它，它會(huì)頑強(qiáng)地和你對(duì)抗。鹿死誰手，尚未可知。

10.3

所有的重生都不僅是能力的提高。它首先是心靈的打開。然后是打碎重來。

如果某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人希望幾個(gè)理念、幾個(gè)招數(shù)就能妙手回春、藥到病除，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在追求重生的過程中尚處于起步階段。他/她還需要很長(zhǎng)時(shí)間才能走到能以開放的心靈、不評(píng)判的態(tài)度、不懼非議的勇氣去接受不同的外界影響的階段。他/她還沒有打碎自己。

重生的常用方式之一就是去結(jié)識(shí)、求教于各種流派的大咖。有些人做得很過分，從旁觀者來看完全達(dá)到了"病急亂投醫(yī)"的程度。那些大咖們，也經(jīng)常感覺到被"始亂終棄"。這樣做有其內(nèi)在的道理：你無法預(yù)知什么人、在什么點(diǎn)上、以什么樣的方式、在什么時(shí)候?qū)δ惝a(chǎn)生什么樣的影響。

重生的另一個(gè)方式是去學(xué)習(xí)各種新奇而神秘的概念，搞得神神叨叨。很多人認(rèn)為這種行為"非理性"。但是要知道，想重生確實(shí)不能只靠理性。那些崇尚理性、覺得自己的理論才是正確的重生道路的人容易恨鐵不成鋼地責(zé)怪這些領(lǐng)導(dǎo)人們"信巫不信醫(yī)"。他們可能高估了理性的作用。

打碎了不容易，重新組合起來更難。有些人怕組合不起來，干脆就不去打碎了。人生苦短，中年油膩又如何？坦然接受也是一種人生，還可以稱之為"知天命"。注意，我這么說的時(shí)候沒帶任何情緒。對(duì)創(chuàng)始人來說，企業(yè)不僅是工作場(chǎng)所，它就是生活本身。什么樣的生活才是正確的呢？沒有標(biāo)準(zhǔn)模式。

10.4

但即使只有萬分之一的可能，我們也絕對(duì)不能否定重生的可能。如果有任何人否定他人重生的可能性，他/她就是在試圖扮演上帝。

當(dāng)然，如果有人說只要你努力就可以重生，你必須辯證地去理解，不能簡(jiǎn)單地把它當(dāng)作安慰、誤導(dǎo)甚至誘騙。因?yàn)橄嘈抛约嚎梢灾厣彩侵厣谋匾獥l件之一。

從宏觀上來說，重生是個(gè)小概率事件。但對(duì)于個(gè)體來說，每個(gè)人都有權(quán)力選擇相信自己有百分百的可能。

10.5

與其在中年油膩后痛定思痛，不如在少年時(shí)先知先覺。

這道理誰都懂。在少年期對(duì)組織進(jìn)行投資，其回報(bào)率比在中年油膩的時(shí)候要高不知多少倍。

但知易行難，有多少人能做到先知先覺？能做到后知后覺已屬不易了。這基本是個(gè)反人性的事。建立一個(gè)組織就像一個(gè)恐懼式的消費(fèi)：只有當(dāng)你失去健康的時(shí)候，你才開始注重健康。

"要不要建立一個(gè)組織"不是個(gè)容易回答的問題。目前，"建立組織"還不是社會(huì)常識(shí)和普遍審美。不僅對(duì)創(chuàng)始人來說不是，對(duì)員工來說也沒有足夠的判斷能力及共建能力。如果一個(gè)創(chuàng)始人未曾在一個(gè)真正的組織里工作過，他/她若在組織的少年期就能開始"建組織"需要何等的想象力或者天啟？

這樣的人鳳毛麟角。在少年期就先知先覺是與中年油膩后重生基本相似的小概率事件。

這也解釋了為什么"先知"和"重生"都是略帶宗教含義的詞語。

10.6

COO及SO這兩個(gè)"秘訣"的理想用戶是處于少年期、正要從團(tuán)伙向團(tuán)隊(duì)向組織轉(zhuǎn)化的企業(yè)創(chuàng)始人及高管團(tuán)隊(duì)，希望能促進(jìn)他們的先知先覺。不過，前面已經(jīng)說了，理想的事情是小概率事件。我們比較實(shí)際的希望是促進(jìn)已經(jīng)進(jìn)入青年期，有了些后知后覺的組織能夠更主動(dòng)、更有方法地進(jìn)行組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作。

而且，在少年期就先知先覺應(yīng)該成為我們追求的目標(biāo)嗎？我總感覺那是在泯滅一個(gè)正常的童年，過于早熟，缺乏一些美感。

我們是不是要放棄那些中年油膩組織呢？有教無類，在態(tài)度上不能放棄。對(duì)于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了中年油膩狀態(tài)的組織來說，了解本文內(nèi)容會(huì)有啟發(fā)。但是，坦誠(chéng)地講，重生必須要有非常之手段、非常之際遇、非常之人才。本手冊(cè)中提到的這點(diǎn)功夫雖有幫助，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

對(duì)于那些有一定先知先覺能力的創(chuàng)始人，了解本文內(nèi)容也會(huì)有價(jià)值。因?yàn)榇蟾怕实氖录?，?chuàng)始人的先知先覺還很個(gè)人化，本文的內(nèi)容會(huì)促進(jìn)他/她將個(gè)人天賦更好地轉(zhuǎn)化為組織能力。

后記

我是2013年8月去哈佛神學(xué)院讀書，一直到2016年3月。我個(gè)人沒有宗教信仰，具體的學(xué)習(xí)方向是"宗教、倫理和政治"。在那里我知道了一個(gè)人：Reinhold Niebuhr。這個(gè)人很厲害。他是美蘇對(duì)抗時(shí)美方的思想旗手。他的思想對(duì)無數(shù)美國(guó)的政治家都產(chǎn)生了不可估量的影響。要了解現(xiàn)代美國(guó)，通過他絕對(duì)是個(gè)好的路徑。他有幾句名言，我寫出來，你可能就知道他了。

Nothing that is worth doing can be achieved in a lifetime; therefore, we must be saved by hope. Nothing which is true or beautiful or good makes complete sense in any immediate context of history; therefore, we must be saved by faith. Nothing we do, however virtuous, can be accomplished alone; therefore we are saved by love. 任何真正值得做的事情，都不可能在此生之內(nèi)完成；所以，我們必須相信希望。任何真正真善美的東西，在短期的歷史環(huán)境下，看起來都不太合理；所以，我們必須相信信仰。任何事情，不管多么高尚，都不可能獨(dú)自完成；因此，我們必須相信愛。

我引用Niebuhr先生的一個(gè)重要原因是，組織創(chuàng)業(yè)這件事是需要一點(diǎn)信、望、愛（Faith、Hope、Love）。沒有這種精神底色，很難解決組織創(chuàng)業(yè)的"第一推動(dòng)力"問題。這個(gè)"第一推動(dòng)力"靠任何方法論及專業(yè)能力都無法解決。

當(dāng)然中國(guó)人也不是沒有名言。我非常偏愛聞一多先生的這樣一句："詩(shī)人的天賦是愛，愛他的祖國(guó)，愛他的人民"。這句話不像Niebuhr先生的那句那么沉重，略有些藝術(shù)感。我引用這句話的目的是強(qiáng)調(diào)"組織創(chuàng)業(yè)"之外的"組織創(chuàng)作"挑戰(zhàn)及樂趣。

感謝你的耐心閱讀。如果《組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作：COO&SO》文章能夠促進(jìn)你"組織創(chuàng)業(yè)"的一些希望、行動(dòng)和意志，以及"組織創(chuàng)作"的一些激情、投入，那將是我的榮幸。

作者：房晟陶

墨德瑞特Moderate創(chuàng)辦人，致力于為非營(yíng)利領(lǐng)域、價(jià)值觀領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)企業(yè)提供組織方面的專業(yè)內(nèi)容、產(chǎn)品、培訓(xùn)及服務(wù)。曾任龍湖集團(tuán)執(zhí)行董事兼首席人力資源官，寶潔中國(guó)人力資源高級(jí)經(jīng)理。清華大學(xué)機(jī)械工程學(xué)士；INSEAD MBA；哈佛神學(xué)院宗教、倫理及政治專業(yè)碩士。