績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是HR經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是HR經(jīng)理的工作目標(biāo)。

總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。

因此，HR經(jīng)理必須認(rèn)真研究績效管理，努力推動績效管理在企業(yè)中實施，有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。

一、什么是績效管理

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

在績效管理這個概念中，有幾個值得特別注意的地方：

1. 系統(tǒng)性：

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當(dāng)中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業(yè)在操作績效管理時，往往斷章取義地認(rèn)為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實施了考核，就是做了績效管理了。

這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。

所以，我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。

2.目標(biāo)性

目標(biāo)管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。

只有績效管理的目標(biāo)明確了，經(jīng)理和員工的努力才會有方向，才會更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。

3.強(qiáng)調(diào)溝通

溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。

許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

二、績效管理的組成部分

通常，績效管理由如下五個部分組成：

1. 績效計劃

2. 持續(xù)不斷的溝通

3. 收集信息、做文檔記錄

4. 年終績效評估

5. 績效的診斷和提高

一）績效計劃

績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù)：

1. 員工的主要工作任務(wù)是什么；

2. 如何衡量員工的工作（標(biāo)準(zhǔn)）？

3. 每項工作的時間期限？

4. 員工的權(quán)限？

5. 員工需要的支持幫助？

6. 經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)？

7. 其他相關(guān)的問題：技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等；

以上是制定績效管理目標(biāo)的過程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標(biāo)。

通常，一份有效的績效目標(biāo)必須具備以下幾個條件：

1. 服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；

2. 基于員工的職務(wù)說明書而做；

3. 目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用；

4. 目標(biāo)符合SMART原則，即Specific（明確的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相關(guān)的）， Realistic（現(xiàn)實的）， Timed（有截止期限的）。

二）持續(xù)不斷的溝通

溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。

一般，溝通應(yīng)符合以下幾個原則：

1. 溝通應(yīng)該真誠

一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進(jìn)而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。

2.溝通應(yīng)該及時

績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通講之消滅于無形中或及時得解決掉，所以及時性是溝通的又一個重要的原則。
3.溝通應(yīng)該具體

溝通應(yīng)該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機(jī)會，關(guān)注于具體問題的探討和解決。

4.溝通應(yīng)該定期

經(jīng)理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。

5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性

溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議，幫助員工提高績效水平。

三）信息的收集、作文檔記錄

績效目標(biāo)最終要通過績效評估進(jìn)行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。

在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時候，請員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。

做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現(xiàn)以外，使評估的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。

四）績效評估

績效評估一般在年底舉行。員工績效目標(biāo)完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。

績效評估也是一個總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的原因，制定相應(yīng)的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。

同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。

五）績效的診斷和提高

沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。

三、績效管理中存在的誤區(qū)

目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：

一）、將績效評價等同于績效管理。

這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為就是績效評價，認(rèn)為做了績效評價就是績效管理。

這是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。

如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。

其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注重績效評價的管理者認(rèn)為績效評價的形式特別重要，總想設(shè)計出既省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費(fèi)了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認(rèn)識。

我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的工作考評，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

二）、角色分配上的錯誤。

企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

三）、過于追求完美。

追求完美是我們許多管理的一個共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。

這種認(rèn)識造成了人力資源部的大量工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。

其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問題。

所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。

四）、認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事。

這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認(rèn)為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，沒人愿意用。

直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠(yuǎn)之。

所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。

四、績效管理在企業(yè)中的實踐

理論的理解固然重要，但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必須做的事情，所以，下面結(jié)合績效管理的理論談?wù)効冃Ч芾淼膶嵤┝鞒獭?br />通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面：

一） 取得高層管理者的支持

績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。

首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達(dá)下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。

二） 制定完善的實施計劃

在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后，HR部門認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責(zé)任等。

三） 廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認(rèn)識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎(chǔ)，實施起來的阻力會小一些。

四） 培訓(xùn)直線經(jīng)理

好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運(yùn)用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五）做職務(wù)分析

在以上工作的基礎(chǔ)上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。

因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必須針對每個員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。

這項工作需要花費(fèi)大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時間做好做細(xì)。

六）出臺企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺必要的政策措施非常必要。

在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。

綜上，上述簡單闡述了績效管理的理論、方法、手段和實踐，比較膚淺，希望能給企業(yè)的管理者一點(diǎn)借鑒。