文：黃紅發(fā)（原創(chuàng)文，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者與出處，本文原發(fā)表于《中國(guó)培訓(xùn)》2015年6月刊P26－28）

企業(yè)人才的發(fā)展無外乎兩種選擇：自主培養(yǎng)與外部挖人。但凡成功的中大型企業(yè)都更愿意自主培養(yǎng)人才。通過日常接觸到的企業(yè)，筆者總結(jié)發(fā)現(xiàn)，凡是注重自主培養(yǎng)人才的企業(yè)比外部挖人的企業(yè)走的更穩(wěn)健、更基業(yè)長(zhǎng)青。

其實(shí)很多企業(yè)也都愿意自主培養(yǎng)人才，但是如何才能更有效地自主培養(yǎng)人才？又如何才能將人才培養(yǎng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合？筆者結(jié)合自親在企業(yè)從事HR及做培訓(xùn)咨詢工作的經(jīng)功，總結(jié)出如下結(jié)論。

從輪崗到定向的人才培養(yǎng)

企業(yè)通過對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的分析與階段預(yù)測(cè)，定向進(jìn)行人才盤點(diǎn)與人才能力結(jié)構(gòu)分析。繪制出企業(yè)三到五年的人才需求地圖，定向招聘對(duì)應(yīng)的大學(xué)生到企業(yè)參加培訓(xùn)。

例如：筆者曾服務(wù)過的東莞某集團(tuán)公司，是家集研發(fā)、生產(chǎn)、外貿(mào)于一體的大型企業(yè)，年外貿(mào)額在13億美元左右。如此大體量的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中，對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)管理、外貿(mào)業(yè)務(wù)人才的需求量非常之大，如何才能滿足其對(duì)人才的需求呢？最好的辦法就是自主培養(yǎng)。如何培養(yǎng)？當(dāng)時(shí)筆在主導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，具體操作如下：

其一，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展與業(yè)務(wù)的需要制定人才需求培養(yǎng)計(jì)劃。重點(diǎn)分析每個(gè)崗位需要掌握的能力分，并將其分為三個(gè)層次要求，即：初級(jí)層次，能滿足應(yīng)急之需；中級(jí)層次，能達(dá)到勝任要求；高能層次，能滿足臨時(shí)頂替上司工作。

其二，分析出每個(gè)層次必需把握的關(guān)鍵能力要求，進(jìn)行量化。如果關(guān)鍵能力不能量化時(shí)，則依據(jù)第一步，作細(xì)化，即不能量化則細(xì)化的原則；不能細(xì)化時(shí)，則采用關(guān)鍵事情記錄法分析。將這些方式、方法歸類形成固定的工具。

其三，結(jié)合層次能力要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃與人才職業(yè)發(fā)展通道后開始針對(duì)必性的開展校招。

其四，對(duì)于校招來的新員工，培養(yǎng)采用輪崗、互評(píng)、訪談的方式進(jìn)行。具體流程：第一步，對(duì)所有新進(jìn)人才進(jìn)行一周的文化培養(yǎng)，幫助其實(shí)現(xiàn)從校園到社會(huì)的角色轉(zhuǎn)換。第二步，將其安排至最需要的崗位，每周進(jìn)行一次總結(jié)與座談。對(duì)新進(jìn)人才從實(shí)習(xí)崗位的流程、操作、工藝、管理、環(huán)境、自我心態(tài)、對(duì)工作的興趣度等方面進(jìn)行總結(jié)與分析；所在部門負(fù)責(zé)人對(duì)來本部門實(shí)習(xí)的新員工進(jìn)行態(tài)度、行為、接受知識(shí)的能力、理解力、執(zhí)行力、特長(zhǎng)等方面進(jìn)行分析與點(diǎn)評(píng)。第三步，經(jīng)過一段時(shí)間，與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的崗位基本上都已輪換完。在總結(jié)會(huì)上，新入職的員工需要進(jìn)行輪崗實(shí)習(xí)的全面總結(jié)。相關(guān)部門的負(fù)責(zé)同樣需要進(jìn)行分析與總結(jié)。第四步，按招聘時(shí)的意向、輪崗實(shí)習(xí)反饋意見進(jìn)行定崗定向?qū)嵙?xí)，培養(yǎng)期為三個(gè)月，同樣進(jìn)行每周的總結(jié)與座談，中途可依實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)崗。第五步，經(jīng)過前四步，新員工到公司以近半年的時(shí)間，公司與新員工之間都有了更深的認(rèn)識(shí)與了解。此時(shí)，對(duì)人才的定崗、定向培養(yǎng)才正式開始。第六步，開始落實(shí)第一步中的初級(jí)層次的能力要求，在這個(gè)過程中按2+1的模式進(jìn)行。前兩年側(cè)重要專業(yè)知識(shí)方面進(jìn)行深度的培養(yǎng)，后一年側(cè)重在情商、綜合運(yùn)用廣度能力方面的培養(yǎng)。

通過三年的跟蹤式培養(yǎng)，除了考評(píng)其專業(yè)知識(shí)、情商等內(nèi)容，還側(cè)重在品德方面的綜合評(píng)定，此時(shí)就需要決定人才未來在企業(yè)的發(fā)展高度。

新人導(dǎo)師制：你中有我，我中有你

在常規(guī)的人才戰(zhàn)略培養(yǎng)方面，一般是由企業(yè)的優(yōu)秀人才作為新員工的導(dǎo)師進(jìn)行職業(yè)上的規(guī)劃與工作上的指導(dǎo)過程。他們即是新員工的導(dǎo)師，更是其榜樣。但隨著人才結(jié)構(gòu)的年青化，以及新媒介帶來的沖擊，常規(guī)式的管理開始顯得有些力不從心。

優(yōu)秀的管理人才，很多時(shí)候會(huì)感到與新一代的人才有心理上的代溝和思維上的差異。那些過往成功的經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)典的理論，在新媒介時(shí)代成長(zhǎng)起來的人來看，似乎完全行不通，因此催生出了大量的類似于《80、90后管理技巧》、《80、90后員工應(yīng)該這樣做》等課程與書籍。

這些課程與書籍的一個(gè)主旋律就是告訴80、90后的人應(yīng)該怎樣做，都是強(qiáng)調(diào)如何去改變80、90后。但事實(shí)上大家都明白，改變他人遠(yuǎn)比改變自己要難很多。

“改變從自己開始”，這句話是筆者給CS公司做咨詢時(shí)為其提煉出來的企業(yè)文化中的一句。世界永遠(yuǎn)是下一代人的，既然如此，為什么我們不去改變自己適應(yīng)未來呢？

在新員工選出“點(diǎn)子多、腦子靈、思維活、表達(dá)強(qiáng)、欲望盛”的好苗子，讓他們來“輔導(dǎo)” 優(yōu)秀的老員工、管理層，主要責(zé)任兩大類別：一是教老員工、管理層玩轉(zhuǎn)新媒介；二是從新員工的視野來看待管理層對(duì)事務(wù)的處理方式。通過兩種視野的沖突，管理層了解新生代的心理，同時(shí)也讓新生代介入了管理層的世界。這種“你中有我，我中有你”的人才培養(yǎng)方式，能更快更精準(zhǔn)的貼近企業(yè)戰(zhàn)略。

關(guān)注“第二春”人才培養(yǎng)

很多人看到“新員工的培養(yǎng)”這個(gè)詞時(shí)，都會(huì)想到是選聘應(yīng)屆生進(jìn)行培養(yǎng)，這是對(duì)“新員工”一種狹意的理解。從人才成長(zhǎng)的角度考慮，正常智商的人在同一崗位工作三年能達(dá)到專家水平，達(dá)到專家水平的人再工作兩年如果沒有突破的話，他將會(huì)失去斗志與動(dòng)力。

在企業(yè)戰(zhàn)略上，人才的培養(yǎng)是否考慮了五年以上老員工的“第二春”？對(duì)于第二春的開發(fā)，從何時(shí)開始？最遲應(yīng)從第三年就開始。這就是馬斯洛的層次需求，只要一滿足某一層次的需求，就應(yīng)主動(dòng)去激發(fā)他的更高一層的需求。否則他們要么安于現(xiàn)狀變成負(fù)能量，要么跳槽離職，空為他人做了嫁衣裳。

如何結(jié)合戰(zhàn)略進(jìn)行第二春的“新員工”培養(yǎng)？

其一，通過人才盤點(diǎn)，找出有潛力開出“第二春”的員工；

其二，按素質(zhì)模型分析，找出“第二春”人才的發(fā)展方向；

其三，加量不加價(jià)的磨礪，按“第二春”的發(fā)展方向增加一定的工作，加以適當(dāng)?shù)木窦?lì)（心態(tài)培養(yǎng)）與成長(zhǎng)培養(yǎng)（技能培養(yǎng)）；

其四，試崗不調(diào)薪，試調(diào)新崗位進(jìn)行實(shí)際體驗(yàn)，其難度與付出一定會(huì)之前更多，但薪酬不一定比之前更高。更重要的是讓其找到的新的成長(zhǎng)感、成就感、新鮮感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

其五，加薪調(diào)崗，可能“第二春”時(shí)，其價(jià)值與貢獻(xiàn)與之前的一樣，那為什么還要加薪？因?yàn)?，他們?cè)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)上具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，你不加薪就很容易被人挖走。

基于戰(zhàn)略性的新員工培養(yǎng)，首要工作是分析戰(zhàn)略與人才的匹配度，不能盲目的超前，或者過于滯后。培養(yǎng)過程中加以人才盤點(diǎn)與潛能分析，構(gòu)建系統(tǒng)化的課程體系，力求使人才與戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行有效的結(jié)合，以期共贏。

【作者簡(jiǎn)介】

廣東培訓(xùn)網(wǎng)（弘創(chuàng)咨詢）合伙人、軍校畢業(yè)、高級(jí)人力資源管理師、高級(jí)咨詢師、企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)專家，中國(guó)人力資源網(wǎng)、中人網(wǎng)、三茅人力資源網(wǎng)專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。

個(gè)人專著：暢銷書《人力資源在左 員工在右》，《一個(gè)人力資源總監(jiān)的管理筆記》。敬請(qǐng)關(guān)注公眾微信號(hào)：hhf_bm，每天推送原創(chuàng)管理短文。