文：黃紅發(fā)（原創(chuàng)文，轉(zhuǎn)載請注意作者與出處）

說明：本文原《HR經(jīng)理人》2012年7月號“專題策劃”，整編于《一個人力資源總監(jiān)的管理筆記》一書

關(guān)于薪酬，向來是很多HR的一塊心病，尤其是在外派人員的薪酬管理方面，更是愁上加愁。對于國際化外派和全國性外派人員的薪酬福利管理，怎樣做才能兼顧內(nèi)外公平性，并能更有效地激勵和保留人才呢？

通常在企業(yè)的薪酬定制管理方面，一般需依據(jù)4P定薪原則，即：Position，崗位薪酬；Person，能力薪酬；Performance，績效獎勵；Price，市場薪酬。但對于外派人員的薪酬管理，還需要注意一些其他方面的問題。下面我們以兩個實際案例進行說明。

國際化外派員工遭遇薪酬困境

Gabriel是東莞市一家臺資企業(yè)的人力資源薪酬經(jīng)理。公司在菲律賓設(shè)有工廠，現(xiàn)在要從東莞總公司派出IT技術(shù)人才兩名，生產(chǎn)管理層科長、主任各一名，品控經(jīng)理一名，IE技術(shù)人員兩人。能達到公司要求的人才有很多，但是通過初步溝通，大多數(shù)人都不愿意過去。

常言到：重賞之下必有勇夫。如何制訂有良好誘惑力的薪酬，讓這些“養(yǎng)尊處優(yōu)”的人才愿意到那相對艱苦的菲律賓去工作，是Gabriel當前的重要工作。

了解境外人才市場的薪酬水平

Gabriel首先想到的是要了解菲律賓當?shù)氐纳钏剑貏e是薪酬水平。經(jīng)過與不同的薪酬專業(yè)機構(gòu)談判與了解，最后考慮與專業(yè)的人才服務(wù)機構(gòu)——中華英才網(wǎng)合作，由中華英才網(wǎng)提供菲律賓市場的薪酬水平。

但是，當Gabriel根據(jù)當?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場薪酬水平制定完一套看似專業(yè)的薪酬體系后，卻怎么也高興不起來。因為她經(jīng)溝通后發(fā)現(xiàn)，即使按菲律賓市場薪酬水平的雙倍付薪，也沒有人愿意去那邊工作。這使她陷入了很無奈的困境。

強化全面薪酬意識，關(guān)注外派員工多種訴求

事實上，對于外派人才的薪酬制定，除了要考慮定薪的4P原則外，還需要更多考慮到外派人員的心理訴求和感受，不能只是依據(jù)市場的薪酬水平及調(diào)研機構(gòu)給的專業(yè)數(shù)據(jù)。特別是外派到菲律賓這種欠發(fā)達地區(qū)，雖然其生活水平遠遠低于中國，特別是明顯低于沿海的發(fā)達城市東莞，但正是因為東莞的發(fā)達，這些在優(yōu)等生活水平下工作與生活習慣了的人員，去到欠發(fā)達的菲律賓工作，心理落差會很大。

因此，Gabriel在與之前曾經(jīng)臨時外派到菲律賓工作的同事做了充分溝通后，了解到定薪時還必須考慮的一些問題，具體包括：外派人員在菲律賓那邊的生活及需求點；公司整體薪酬水平的平衡及可承受范圍；外派目標人才的生活水平（整體來說，選擇外派的人才基本上都是專業(yè)技術(shù)人才或中高層的管理人才，他們的生活水平相對較高，對生活的質(zhì)量有一定的要求）；外派人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向；公司對外派人才的定位與外派的價值。

在經(jīng)過反復(fù)的溝通和測算后，Gabriel對原來的薪酬制度進行了修改完善。大體內(nèi)容如下：

一、外派菲律賓工作人員分為兩種：一是臨時性外派，即外派菲律賓工廠工作在三個月以內(nèi)的人員；二是長駐外派，即外派超過一年的人員。

二、外派員人的用餐、住宿、交通、通訊，按公司《中方人才外派海外的標準》執(zhí)行，即統(tǒng)一按副總經(jīng)理級別執(zhí)行。

三、臨時性外派人員的薪酬，按現(xiàn)在總部的薪酬標準執(zhí)行，即薪酬保持不變；另外，再增加相當于個人原在總部工資一倍的臨時性外派補助。

四、長駐外派人員的薪資底薪不變，加設(shè)60%的外派地區(qū)差異津貼（便于今后工資調(diào)整）；同時增加外派補助，標準與臨時外派人員相同，但基數(shù)高于臨時外派人員，即原在總部的工資的1.2倍。

五、為了方便管理，對于外派補助的發(fā)放進行考核管理。由駐地最高中方管理人員及總部對口業(yè)務(wù)部門負責人對其進行雙向考核評定。駐地最高中方管理人員的考核權(quán)重占60%，總部業(yè)務(wù)對口部門的考核權(quán)重占40%。

六、為了保證外派人員的積極性及管理上的有效性，對外派人員的考核性補助作出限定，即外派人員通過考核后，拿到的補助一般可達到基數(shù)的80%－150%之間。

七、長駐外派人員，在外駐期間，每工作滿一年可以享有加薪的權(quán)力，加薪的幅度以月考核的總體平均分為依據(jù)。

八、外駐兩年或以上者，回國后職務(wù)、職級均加升一級。

九、外派人員在外派期間，在公司的原有福利保持不變。

在這樣的薪酬和晉升制度吸引下，Gabriel終于找到了有興趣外派菲律賓的人才。由此看來，海外人才的薪酬對于管理者而言，絕非易事，需要多方面考慮，增強全面報酬的意識。

國內(nèi)外派人員薪酬福利管理要點

相對于Gabriel的單一外派地點，對于在國內(nèi)開設(shè)多家分支機權(quán)的公司來說，則更為頭痛。筆者在對遠程分公司的管控過程中，比較難把握的就是公司那些沒有寫出來的隱性條件（這些隱性的條件往往是人力資源部門在制訂薪酬政策時需要特別關(guān)注的），而各分公司總經(jīng)理又都強調(diào)其地區(qū)的特殊性及難點。所以，雙方常常陷入拉鋸式的討論而難以達成共識。

薪酬管理：以區(qū)域水平和績效為導向

2007年，筆者曾負責過遠程分公司的人力資源管理工作，對于這種異地管理與薪酬問題，筆者的心得體會是：除了要考慮4P原則以及當?shù)氐男匠陿藴释?，它與績效考核是密不可分的。

對于業(yè)務(wù)型的分公司，定薪依BSC（平衡計分卡）為工具展開。BSC的四個維度以經(jīng)濟增長值為重點，對外派的分公司總經(jīng)理進行考核。財務(wù)主管、人事行政主管以總公司考核體系為主，這兩個崗位既輔助分公司總經(jīng)理的工作，也替公司總部監(jiān)管分公司的運營狀態(tài)。

公司總經(jīng)理的薪酬按地區(qū)的同水平、同崗位確定，以年薪高于當?shù)貐^(qū)域20%為原則，但以利潤（經(jīng)濟指標）為主進行考核。對于其他的崗位同樣以當?shù)氐钠骄べY為基數(shù)進行設(shè)定，但一定要加強遠程的管理與考核，這種管理與考核是當?shù)胤止究偨?jīng)理考核與總公司業(yè)務(wù)對口部門考核兩條線進行。下面以分公司總經(jīng)理崗位為例進行分析。

2007年制定各分公司總經(jīng)理的月基本工資以所在地區(qū)上一年度職工平均工資的3.5倍（這個倍數(shù)需結(jié)合公司的整體薪酬水平考慮）為基礎(chǔ)，比如：2006年北京市職工年平均工資36097元，即月平均工資為3008元，那么北京的分公司總經(jīng)2007年的月基本工資即為10500元。

對于分公司總經(jīng)理的考核，筆者建議以凈潤為考核標準，以凈利潤導向的考核使分公司總經(jīng)理與公司的戰(zhàn)略保持長遠及高度的一致性。如有的公司只以異地分公司總經(jīng)理的業(yè)績?yōu)榭己酥笜?，可能會出現(xiàn)短視行為，比如不考慮公司的戰(zhàn)略與凈利潤而發(fā)生分公司總經(jīng)理及全員獎金高，但總公司仍虧損的狀況。

對于不同地區(qū)薪酬體系的平衡性，除了基本薪酬之外，結(jié)合公司在該地區(qū)的歷史業(yè)績及公司近期在該地區(qū)的戰(zhàn)略方向，制定年度業(yè)績指標，并分解到季度或月度（視公司業(yè)績考核模式而定），以此業(yè)績指標進行BSC及KPI的考核。

福利管理：注重細節(jié)和差異

對于異地外派人員的薪酬管理，附了基本定薪及業(yè)績考核之外，還會有很多其他的福利需要考慮進去，例如異地外派人員的住房補助、交通補助、生活補助及社會保險等方面。在制訂薪酬福利體系時一定要兼顧到這些。這些基本都可以參照所在地級市的平均工資為基數(shù)進行一定比例的設(shè)定，政府的數(shù)據(jù)可以代表權(quán)威，有一定的公認性，這樣比較好處理。

而其中最復(fù)雜也是對外派人員認為最重要的可能是社會保險的問題，外派人員是在外派駐地購買保險還是在總公司統(tǒng)一購買？對于這個問題筆者也曾與多位同行朋友交流過，如果公司對遠程分公司的管理力度比較大的話，基本上都比較傾向于在總公司所在地進行購買。這樣，有利于對外派人員進行管理與調(diào)動，也有利于外派人員的穩(wěn)定性與向心力。然而在利于公司管理的同時，也要考慮外派人員的社會保險享受方面的問題。由于國家的社保還沒有進行全國聯(lián)網(wǎng)，跨區(qū)域的社會保險，特別是外派員工的工傷、醫(yī)療等及時享有的福利無法滿足員工需求。

那么，公司就需要對外派人員在這方面加強協(xié)助，筆者對外派的關(guān)鍵崗位也都是在公司總部所在地辦理社保，但為了方便員工及時享受到保險并降低公司的風險，筆者會安排總部的工作人員與有外派駐地的相關(guān)社保機構(gòu)認定的醫(yī)院進行對接，解決外派人員的社會保險的享受問題。另外，對于外派的人員，公司還會安排給他們購買一份商業(yè)保險，以增加其抗風險能力。這份商業(yè)保險是可以進行人員更換的，公司需每月與保險公司確定一次在保人員名單，以確保公司與外派人員的利益得到保障。

對于外派人員的薪酬和福利管理，要做到既有利于外派人才的潛能激發(fā)和有效保留，也要考慮到公司的長遠利益。因此，不僅要關(guān)注到駐地的人文環(huán)境、生活水平，讓外派人員感受到公司的細致和關(guān)懷，還要兼顧公司整體的薪酬水平及可承受范圍，保持公司薪酬水平的公平合理性。

【作者簡介】

廣東培訓網(wǎng)（弘創(chuàng)咨詢）合伙人、軍校畢業(yè)、高級人力資源管理師、高級咨詢師、企業(yè)管理實戰(zhàn)專家，中國人力資源網(wǎng)、中人網(wǎng)、三茅人力資源網(wǎng)專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。

個人專著：暢銷書《人力資源在左 員工在右》，《一個人力資源總監(jiān)的管理筆記》。