說明：本文原發(fā)表于《HR經(jīng)理人》2013年1月刊P66-67

文：黃紅發(fā)

2012年10月底，F(xiàn)ASHION公司召開了2012年度最后一次大型招商訂貨會——暨2013年的夏季新品發(fā)布會（注：服裝公司一般提前半年開新品發(fā)布會與招商訂貨會，2012年冬季訂貨會已于4月份召開），此次會議的結(jié)束表示公司2012年度的業(yè)績、利潤都可以進(jìn)入清算階段。2012年11月中旬公司的年度切算表基本完成。

目前從財務(wù)部呈現(xiàn)給總經(jīng)辦的切算表中，我們抽取部份數(shù)據(jù)進(jìn)行分析：

一、業(yè)績完成情況：

二、主要成本情況：

說明：公司2012年度的成本總體增長38.78%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)績增長率！

從市場方面反映出來的數(shù)據(jù)，公司的市場業(yè)績持平于常規(guī)情況下行業(yè)的增長趨勢，但利潤卻同比下降較大，公司2012年度的實際收入相當(dāng)于花錢賺吆喝，做了一次外表光鮮的賠本生意。

基于有光鮮的外表，雖然“內(nèi)涵”不理想，但是作為中小民營企業(yè)來說，也算是憂喜參半的事情。既憂企業(yè)沒的達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，也憂企業(yè)的成長增長過大；可喜的事情是整體行業(yè)不景齊的情況下公司還是保持了行業(yè)常規(guī)下的增長率。

在這種情況下，如何發(fā)放年度獎金，讓總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)著實有些難平衡。從企業(yè)的現(xiàn)狀分析著手：

一、年終獎的發(fā)放目的：發(fā)放的原則（企業(yè)草創(chuàng)期，業(yè)績?yōu)橥酰?/strong>

關(guān)于公司在年終獎如何發(fā)放時，有必要再次確定公司的年終獎與績效的制訂原則進(jìn)行一次整理與達(dá)成共識：

1.必要條款：業(yè)績增長：

A.年終獎是以有制訂績效則有，無制訂績效則無；且是年初制訂，年終對現(xiàn)的原則（涉及到年終獎崗位的績效，最遲的制訂日期不得遲于當(dāng)年的4月30日，即當(dāng)年4月30日及之前制訂了績效獎的崗位，年終才會有）。

B.以市場的占有率為前提，只考核業(yè)績（由于企業(yè)處于起步階段，仍處于相對粗壙式的管理，管理不能也無法過于精細(xì)化，所以暫時并未精細(xì)到利潤化的考核）。

C.業(yè)績有正增長，則有獎金；無正增長，則無獎金（以上一年度的業(yè)績?yōu)榛鶖?shù)，同比上升才有獎金，持平或低于上一年度的業(yè)績則無獎金）。

2.保證條款：

A.保證零售折扣不低于5折，特許回款系數(shù)不低于4.5折（或保證特許供貨折扣不低于3.8折）。

B.保證2012年部門費用與業(yè)績比不超過2011年（即業(yè)績上升率與運營費用上升率的對照）。

C.保證2012年部門工資與業(yè)績比不超過2011年（即業(yè)績上升率與人工成本上升率的對照）。

D.保證2012年產(chǎn)品庫存率比不超過2011年。

由于年度獎金的發(fā)放約定條件分為必要條款與保證條款兩部分，目標(biāo)是必要條款能達(dá)到發(fā)放年終的必要條件，但是通過對應(yīng)的成本表格可以看出保證條款卻難達(dá)標(biāo)。

通過公司的最終財務(wù)報表現(xiàn)顯，保證條款不僅無法達(dá)達(dá)，而是嚴(yán)重超標(biāo)，成本上升率、庫存率均超標(biāo)，企業(yè)的實際利潤貢獻(xiàn)值低于2011年度。

二、年終獎的發(fā)放目的：激發(fā)工作原動力（誠信于人）

基于公司的年終獎的目標(biāo)是為了激發(fā)員工動力，讓員工感受到：付出就會有收獲的理念。也為了讓員工能看到企業(yè)的發(fā)展決心與前景，結(jié)合公司文化體系的核心點“誠信于人”的理念，2012年度年終獎的發(fā)放的答案，是肯定的。雖然，大環(huán)境不太好，但公司的肯定回復(fù)給所有的員工吃了一顆定心丸。

現(xiàn)在，如何發(fā)放是大家特別關(guān)注的關(guān)鍵焦點問題。2012年度雖然業(yè)績離理想的還有一定的距離，但是整體的業(yè)績還是呈現(xiàn)良好的上升趨勢，也為2013年的業(yè)績奠定了一定的基礎(chǔ)，對于重點市場的布點基本上啟到了戰(zhàn)略意義。

因為公司還不夠成熟，部分成本、利潤方面的內(nèi)容無法完全做到公開、透明化。對于公司2012年的實際利潤低于2011年度，也只是公司少部分關(guān)鍵崗位的管理者才知道，大多數(shù)員工雖然可以通過市場大環(huán)境及公司對客戶的技持力度能感受到公司的成本上升，但這些對公司實際的成本上升程卻并不能完全理解。

在公司2012年度獎金的測算階段（12月份），已有同事相互之間在進(jìn)行討論，并依自己的考核方案進(jìn)行自我測算。只是對于保證條款超標(biāo)的問題上無法了解公司的態(tài)度及計算方式。其實，在員工進(jìn)行自我測算的過程中，公司薪酬委員會也在進(jìn)行緊張的測算與調(diào)整、討論、修改中。

企業(yè)在不同的時期其側(cè)重點也應(yīng)有所不同，而對于企業(yè)目前的現(xiàn)狀而言：戰(zhàn)領(lǐng)市場份額成為第一要求，利潤自然就放在了次位。這讓薪酬委員會在測算年終獎的方式上有了一個思想上、理論上的支持與突破口。

因此，年終獎必須得發(fā)，還要發(fā)的合理，能取到激發(fā)員工的工作熱情與對公司的向心力、凝聚力。在部分保證條款超標(biāo)的情況下進(jìn)行的扣減也要有做到有清晰的邏輯的思維，給讓員工感受到企業(yè)對員工的真誠及能讓員工感受到企業(yè)的實際成本問題。

三、年終獎的核算邏輯：成本與利潤增幅比例的兼顧

1.先按績效約定的原則，按必要條款進(jìn)行測算各崗位對應(yīng)的年度獎金金額。這樣可以做到有理有據(jù)，也完全符合了企業(yè)的績效原則：有增長有獎金。

例如：特許銷售華中區(qū)2011年的發(fā)貨回款為5800萬元，2012年的目標(biāo)為8000萬元，實際發(fā)貨回款為7500萬元，同比增長率為29%，按約定其對應(yīng)的獎金為14萬元。

2.參照保證條款進(jìn)行扣減分析：

2.1華中區(qū)對于保證條款完全達(dá)標(biāo)，不作扣減。

2.2同比業(yè)績增長率為29%，其而部門費用同比增長36%，即運營費用上升率高于業(yè)績上升率7%。由于華中區(qū)域部門的費用的上升，導(dǎo)致公司的利潤下降約0.01%（約50000元），按公司《員工管理手冊》可以按未按規(guī)范作業(yè)，造成公司損失超過1萬元者，員工承擔(dān)30%--80%。綜合員工的承受力及保護(hù)員工工作的積極性，按最低標(biāo)準(zhǔn)30%進(jìn)行扣除，即扣除1.5萬。

2.3華中區(qū)域部門人員的整體工資上升率為33.5%，即運營人工成本費用上升率高于業(yè)績上升率4.5%。導(dǎo)致公司的利潤下降約0.015‰（約7344元），按公司《員工管理手冊》可以按未按規(guī)范作業(yè)，造成公司損失超過5000元，低于1萬元者，員工承擔(dān)40%--60%。綜合員工的承受力及保護(hù)員工工作的積極性，按最低標(biāo)準(zhǔn)40%進(jìn)行扣除，即扣除0.29萬。

2.3華中區(qū)域部造成公司的庫存率為28%，而公司2011年的庫存率為15%，超過庫存率13%。由于庫存對于公司次年來說仍可以進(jìn)行一定價格的銷售，更多的是阻礙了公司當(dāng)期的流動資金。如果按庫存的金額扣罰，則沒有哪位員工能承受此責(zé)任，在考慮到公司如果能及時清理庫存仍能挽回一定的損失。對于造成的庫存則按應(yīng)發(fā)減去超庫存率：即按應(yīng)發(fā)金額的87%（1-13%）進(jìn)行核發(fā)。

綜合以上的分析，對于華中區(qū)域經(jīng)理2012年度的年終獎的發(fā)放如下：

實發(fā)獎金 =應(yīng)發(fā)14萬元－超成本1.5萬－超人工0.29萬-（應(yīng)發(fā)14萬元×13%）=10.39萬元。

按這樣的計算方式，雖然公司的利潤仍然沒有挽回，未完成的業(yè)績損失更多的仍然是由公司來買單，但是這樣清清楚楚地給員工算帳，能讓每位員工都能了解公司的真誠，及做事的邏輯思維，同時也能體現(xiàn)出公司對業(yè)務(wù)的支持力度，最重要的是能讓每位員工真正意義上的來考慮企業(yè)的成本，因為每一份成本都會與我們個人的利潤直接掛勾。

其他的部門及崗位就不一一列舉，均按照本思路進(jìn)行核算。

從目前公布的結(jié)果來看來，每個員工非常的滿意公司的核算方式，基本上也達(dá)到了公司的績效考核的目標(biāo)：一、目標(biāo)一致，利益同享；二、通過發(fā)放年終獎能激勵員工；三、通過公開的方式讓員工更關(guān)心企業(yè)的成本與發(fā)展。