很多書籍和資料針對組織管控往往會無所不包地談出很多內(nèi)容，組織管控幾乎囊括了事業(yè)部的所有管控事項。而我們此處討論的事業(yè)部組織管控，主要指企業(yè)對下屬各事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)、組織層級及組織分工實施管控，同時，提出相應(yīng)構(gòu)建原則與規(guī)范，其目的在于保障事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，組織運行富有效率，組織狀態(tài)整體受控以及總部相應(yīng)職能能夠找到事業(yè)部層面的組織承接載體。

事業(yè)部的組織管控主要涉及如下五方面內(nèi)容： 

一、事業(yè)部的整體組織架構(gòu)及層級管理 

典型的事業(yè)部實際又重歸于虛擬的單體企業(yè)，因此，其組織體制便恢復(fù)到了直線職能制結(jié)構(gòu)，梁學(xué)榮老師指出。因此，從總部層面要求事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)要符合直線職能制要求的組織架構(gòu)。例如，某企業(yè)要求下屬事業(yè)部均要實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的三大業(yè)務(wù)中心組織架構(gòu)，即，總經(jīng)理垂直管理并行的營銷與服務(wù)中心、技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心——這是該企業(yè)事業(yè)部組織架構(gòu)的主干部分，不可隨意改變。在此基礎(chǔ)上，公司還會提出一系列的組織架構(gòu)要求，例如，要求總經(jīng)理側(cè)翼需要輔以職能管理層協(xié)助，因此需要設(shè)置各類職能管理部門，其中經(jīng)營計劃部、企管部是必設(shè)部門；營銷與服務(wù)中心內(nèi)部必須并行設(shè)置銷售、市場、服務(wù)三個部門；銷售部門下轄若干大區(qū)銷售機構(gòu)。同時，公司指出各層面、各部分機構(gòu)的組織功能范圍，事業(yè)部必須按此規(guī)定制訂有關(guān)部門的具體職能。例如，公司規(guī)定，經(jīng)營計劃部是事業(yè)部的經(jīng)營計劃與預(yù)算集中管理部門，負(fù)責(zé)經(jīng)營計劃與預(yù)算的制訂與執(zhí)行；市場部為營銷企劃部門，核心職能在于做好市場調(diào)研、策劃與宣傳，不得從事直接面向終端客戶與代理商的具體銷售工作等?？梢?，以上的組織規(guī)定都是剛性很強的硬性要求，使得事業(yè)部的組織架構(gòu)鋼骨和輪廓得以明確，各部門組織的角色的以界定，這些都充分體現(xiàn)了總部對事業(yè)部的組織整體架構(gòu)實施了強有力的管理。

至于總部沒有明確約定的組織部分，或事業(yè)部根據(jù)實際情況認(rèn)為非常有必要調(diào)整的部分，事業(yè)部均可制訂相應(yīng)提案，按照相應(yīng)規(guī)程，公司將給于評審和批復(fù)。

在事業(yè)部基本組織架構(gòu)確定的基礎(chǔ)上，總部要對事業(yè)部的組織層級提出明確要求，否則，事業(yè)部的具體組織設(shè)計容易走偏，從而導(dǎo)致縱向組織層級衍生過多，影響組織運行效率。

應(yīng)該說，在事業(yè)部整體組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)滲透了管理層級的原則，我們可以初步理解上述組織架構(gòu)管理中所舉事例，實質(zhì)界定了事業(yè)部內(nèi)部大概分為三層組織管理，梁學(xué)榮老師說道，第一層面為總經(jīng)理，第二層面為事業(yè)部的職能管理部門與業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)人，第三層面為職能部門及業(yè)務(wù)中心內(nèi)部組織。不過，這么說雖然梳理出一個大概的組織等級輪廓，但是不夠明確和細(xì)致，甚至?xí)胁簧僬J(rèn)識上的分歧，事業(yè)部也會產(chǎn)生很多疑問，例如，事業(yè)部中作為班子成員的副總經(jīng)理算不算一個管理層次，業(yè)務(wù)中心一定要成為一個層次嗎？如果業(yè)務(wù)中心作為一個層次，那么業(yè)務(wù)中心內(nèi)部是不是還要設(shè)置細(xì)化部門？大區(qū)銷售機構(gòu)屬于什么級別等等？可見，如對事業(yè)部的組織層次不做細(xì)化界定，會引起組織分化和管理關(guān)系的混亂。

討論到這里，我們會意識到，組織層次實質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)性內(nèi)容的重要構(gòu)成，屬于組織結(jié)構(gòu)的重要組成部分。只不過這部分內(nèi)容一定要清晰表達(dá)出來，因其對支持一個組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。

例如，對于上例中的直線職能制，我們可以進(jìn)一步的清晰規(guī)劃如下：

1、總經(jīng)理是事業(yè)部的第一管理層級；

2、事業(yè)部副總經(jīng)理不能作為一個管理層級。事業(yè)部如設(shè)有專業(yè)委員會，其也不能作為一個管理層級；

3、事業(yè)部職能管理部門與業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)人為第二個管理層級。副總兼事業(yè)部業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)人；

4、業(yè)務(wù)中心下設(shè)一級業(yè)務(wù)部門，比如說市場部、銷售部、生產(chǎn)管理部、采購部、研發(fā)管理部、技術(shù)支持部等，其與大區(qū)銷售機構(gòu)為事業(yè)部的第三級組織層級；

5、第四級組織層級為事業(yè)部的基層員工，包括職能管理部門員工、業(yè)務(wù)中心內(nèi)部員工、大區(qū)員工等。 

當(dāng)然，在事業(yè)部規(guī)模不大的情況下，完全可以劃分三個組織層次，即，事業(yè)部總經(jīng)理、職能管理部門與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、基層員工。

組織層級的明確界定，不僅有助于對事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步理解，而且對事業(yè)部的具體組織設(shè)計提供了明確的方向指導(dǎo)和層級范圍，事業(yè)部不能在此基礎(chǔ)上擅自增加組織管理層次。組織層次的明確還界定了事業(yè)部層級之間的管理關(guān)系，并會為后續(xù)薪酬方案的制訂提供一個參考基準(zhǔn)，利于橫向縱向兼顧與比較。

二、事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)組織管理

事業(yè)部的最高領(lǐng)導(dǎo)層組織需要總部進(jìn)行直接的設(shè)計和管理，這個權(quán)力一般是不下放的。當(dāng)然，事業(yè)部總經(jīng)理提出方案是完全可以的，也是事業(yè)部制企業(yè)所提倡的，這兩者并不矛盾，只不過，這部分管理內(nèi)容總部親自設(shè)計的較為多見。

事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織的形式一般分為以下五種：

1、當(dāng)事業(yè)部規(guī)模較小時，可僅設(shè)總經(jīng)理一個崗位。此時，總經(jīng)理的崗位說明書和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限顯得非常重要，因為其是總經(jīng)理發(fā)揮決策、指揮、組織與協(xié)調(diào)工作的依據(jù)。在這種簡單的領(lǐng)導(dǎo)模式下，需要根據(jù)需要為總經(jīng)理配備助理，以協(xié)助其處理日常事務(wù)性工作；

2、當(dāng)事業(yè)部稍具規(guī)模時，可實行三總負(fù)責(zé)制，梁學(xué)榮老師提醒道，此三總為總經(jīng)理、營銷副總和技術(shù)副總。此時，不僅要對三總進(jìn)行明確分工，而且，要制訂三總職權(quán)范圍及三總合議互動機制，以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團隊的合力作用與制約作用；

3、規(guī)模再大些的事業(yè)部，則可吸納新的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，如事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營計劃部長等，從而加強民主決策工作力度；

4、對于上規(guī)模的事業(yè)部則可設(shè)事業(yè)部決策委員會，其類似于事業(yè)部的董事會，從而做到事業(yè)部重要經(jīng)營管理事項上升到委員會層面決定，日常工作則由總經(jīng)理拍板。決策委員會可吸納內(nèi)外部專家型成員加入，從而提高決策質(zhì)量，降低決策風(fēng)險；
        5、對于實行“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制（詳見事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計部分）的事業(yè)部，則領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成比較特殊，其由兩個最高領(lǐng)導(dǎo)人并行管理事業(yè)部，從而達(dá)到能力互補，相互支持，輔以制約，共同推動事業(yè)部發(fā)展的宗旨。“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制并不排斥副總經(jīng)理崗位及委員會組織的設(shè)置，因為很多決策，并非雙核領(lǐng)導(dǎo)拍板就可以，而是需要在更大范圍內(nèi)民主決策。

三、事業(yè)部的職能組織對應(yīng)設(shè)置

事業(yè)部制企業(yè)的組織管控，往往會強調(diào)事業(yè)部層面的對口職能管理機構(gòu)的設(shè)置——這是企業(yè)總部的硬性要求，以利于各項職能管理工作在事業(yè)部都能夠找到承接組織，達(dá)到推動總部職能管理政策扎扎實實落地的目的。

例如，對于上規(guī)模的事業(yè)部，當(dāng)企業(yè)總部設(shè)有戰(zhàn)略管理部、經(jīng)營計劃部、財務(wù)部、人力資源部、行政管理部等部門時，按要求，事業(yè)部內(nèi)部也要隨之設(shè)立這些部門，從而與總部形成各職能的對口管理關(guān)系。一旦對口組織得到確立，那么在日常管理過程中，總部職能部門首先要抓的就是事業(yè)部的對口部門工作。 

當(dāng)然，對于規(guī)模不大或者強調(diào)組織精簡的事業(yè)部制企業(yè)，事業(yè)部內(nèi)部可以設(shè)立綜合性部門，從而對應(yīng)總部的多條線的職能管理。例如，事業(yè)部設(shè)置戰(zhàn)略計劃部對應(yīng)總部的戰(zhàn)略管理部與經(jīng)營計劃部，而設(shè)置人力行政部對應(yīng)總部的人力資源部與行政管理部。

在管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，在對口部門設(shè)置的基礎(chǔ)上，還會開展各職能管理體系的建設(shè)工作，梁學(xué)榮老師說道。例如，總部的戰(zhàn)略管理部與各事業(yè)部的戰(zhàn)略管理部即形成一個戰(zhàn)略管理體系，其間的橫縱向工作流程等都需要細(xì)化制訂，也會定期召開研討會及戰(zhàn)略計劃執(zhí)行偏差分析會，甚至?xí)毁x予體系內(nèi)人員調(diào)動的一定權(quán)限。專業(yè)管理體系的建設(shè)很有意義，其在企業(yè)內(nèi)部形成一個小氣候，將使體系內(nèi)資源得到充分利用，更會強化職能管理效果，從而日復(fù)一日沉淀出一套優(yōu)越的職能管理模式。

為進(jìn)一步推動職能管理工作，總部的職能管理部門還要實行對口工作考核。最先啟動的考核工作其實就是事業(yè)部對口職能部門的建設(shè)工作——首先要解決對口部門“從無到有”的問題，而后要解決“從有到強”的問題。只有組織建設(shè)走上軌道，才能期待產(chǎn)生好的職能管理結(jié)果。

在這里面，有幾項職能管理總部介入較深，例如，對財務(wù)部可能會采用總部派駐式管理，這種管理模式，已經(jīng)超越了對口的概念。再比如，有的企業(yè)人力資源部也是派駐式管理的，還有就是審計部的常駐式管理。對于采用“雙核”領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，其中有一位領(lǐng)導(dǎo)往往也是總部派出的，這位派出領(lǐng)導(dǎo)對其下屬機構(gòu)的管理非常直接，也完全突破了對口的范疇。

不過，事業(yè)部的職能管理絕非對上口就能解決所有問題，梁學(xué)榮老師強調(diào)。事實上，對口只是找到了基本的管理關(guān)系和脈絡(luò)，管理效果的達(dá)成還需要許多努力。畢竟，對口部門只是管理職能對口，總部職能部門負(fù)責(zé)人并非事業(yè)部對口部門的直接上司，充其量只能實行一個所謂的“職能性管理”。事業(yè)部職能部門的直接領(lǐng)導(dǎo)人是事業(yè)部的總經(jīng)理或主管副總，其領(lǐng)導(dǎo)傾向?qū)偛柯毮芄芾砉ぷ鞯拈_展無疑影響很大。在企業(yè)管理實踐中，對事業(yè)部自身管理要求唯命是從，而對總部職能管理采取應(yīng)付敷衍的現(xiàn)象特別普遍。可以說，作為總部職能管理負(fù)責(zé)人，如果誰能將職能管理工作開展得卓有成效，卻又能博得事業(yè)部總經(jīng)理的贊賞，那么這個人物一定不簡單。事實上，總部很多職能負(fù)責(zé)人往往是事業(yè)部批評和躲避的對象。因為，在事業(yè)部看來，這些管理工作不僅不能在短期內(nèi)為其創(chuàng)造“真金白銀”，而且一些管理方式也不符合事業(yè)部的實際經(jīng)營狀況。出現(xiàn)這一問題當(dāng)然有事業(yè)部追求眼前利益，比較短視的原因，但也有總部職能部門的管理方式和管理水平的問題，需要認(rèn)真總結(jié)和提高。

四、事業(yè)部的大區(qū)銷售機構(gòu)管理

在組織管控角度，對事業(yè)部大區(qū)銷售機構(gòu)的管理主要分三部分內(nèi)容：一是確定事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)的設(shè)定原則；二是對大區(qū)機構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行界定；三是明確各事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)之間的關(guān)系。

1、大區(qū)機構(gòu)的設(shè)定原則

如果不對事業(yè)部的大區(qū)設(shè)置實施管理，那么就有可能導(dǎo)致事業(yè)部單純按照自身想法設(shè)置區(qū)域性銷售服務(wù)機構(gòu)的情況，從而不利于多事業(yè)部企業(yè)的集約管理。

例如，在華東大區(qū)，A事業(yè)部的大區(qū)機構(gòu)所在地設(shè)在上海，B事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)設(shè)在杭州，C事業(yè)部設(shè)在廈門，那么就會帶來管理上的一系列問題，這些問題諸如：如果同一客戶使用三個事業(yè)部的產(chǎn)品，那么一旦要拜訪大區(qū)機構(gòu)就要去三個不同地點才可以，客戶會感覺很不方便；分散設(shè)立大區(qū)機構(gòu)，企業(yè)就無法實現(xiàn)銷售終端的集中辦公，從而造成運營成本的浪費——房子要租多個，車子不能共享，后勤服務(wù)體系需要建多套；還有，也不利于增大辦公規(guī)模，樹立對外形象。因此，對事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)的設(shè)置地點要進(jìn)行必要控制，以協(xié)調(diào)事業(yè)部之間根據(jù)各自業(yè)務(wù)具體情況相互包容，集中辦公。

大區(qū)機構(gòu)設(shè)置的松于管理，還可能導(dǎo)致事業(yè)部隨意增減大區(qū)機構(gòu)的情況，梁學(xué)榮老師指出。事業(yè)部作為利潤中心，增減大區(qū)機構(gòu)的主觀意愿一定是好的，或者存在某種無奈的隱情，但從總部看來一些行為是不利于事業(yè)運營與發(fā)展的。這里面存在三種情況：一是事業(yè)部業(yè)務(wù)成長迅速、經(jīng)濟效益不錯，因此事業(yè)部頭腦發(fā)熱，盲目增加區(qū)域機構(gòu)數(shù)量。原來以行政大區(qū)為業(yè)務(wù)范圍設(shè)置區(qū)域性機構(gòu)，現(xiàn)在以省為單位來設(shè)置。事業(yè)部的目的無疑是想深化和細(xì)化市場，因此投入了更多更專向的銷售力量分支。殊不知，這樣的舉動要慎之又慎，否則會給事業(yè)部及企業(yè)造成巨大的成本風(fēng)險；二是為降低運營成本縮減大區(qū)機構(gòu)。由于事業(yè)部處于初級階段，或業(yè)務(wù)沒有開展起來，乃至事業(yè)部經(jīng)營不善，適度縮減大區(qū)機構(gòu)也不是不行，但是如果情況并沒有想象的那么糟糕，或者困難是暫時的，那么就不該過于短視。此時，可求助總部渡過難關(guān)。這里面有一個情況，總部要特別注意，有時候，事業(yè)部為了達(dá)成年度指標(biāo)，也會出現(xiàn)撤銷個別大區(qū)機構(gòu)，減少費用支出的情況，這種行為破壞力很大，對該區(qū)域的終端用戶和代理伙伴都會造成消極影響，因此，要堅決給予杜絕；三是出現(xiàn)多個大區(qū)機構(gòu)歸一個負(fù)責(zé)人管控的兼任情況。由于大區(qū)機構(gòu)設(shè)置較多，事業(yè)部人才匱乏，某些大區(qū)機構(gòu)負(fù)責(zé)人不能勝任，此時，事業(yè)部會安排其他大區(qū)機構(gòu)負(fù)責(zé)人兼任。對此，公司相關(guān)部門要加強調(diào)研和管理，并要求事業(yè)部明確提出兼任截止期限。為什么兼任在公司看來不能被長期允許呢？因為兼任管理幅度過大，不利于事業(yè)部區(qū)域業(yè)務(wù)的深化，只能是權(quán)宜之計。況且，這種兼任的背后可能潛藏著事業(yè)部的某種違規(guī)行為。

2、大區(qū)機構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)要求

對事業(yè)部的組織管控要一直管到大區(qū)內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置上。

大區(qū)機構(gòu)的內(nèi)部組織設(shè)置又要包括兩個層面的內(nèi)容，一是大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層的設(shè)置，二是內(nèi)部業(yè)務(wù)線的分劃。例如，公司總部要求，大區(qū)機構(gòu)必須采用三總負(fù)責(zé)制，即總經(jīng)理與銷售、技術(shù)副總構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子。同時，在大區(qū)機構(gòu)內(nèi)設(shè)銷售部、技術(shù)服務(wù)部、秘書處三個部門。

反過來講，在組織管理上如果不管到大區(qū)機構(gòu)這個層面，那么就會出現(xiàn)公司不愿看到的大區(qū)設(shè)置形式，比如，一總負(fù)責(zé)制，業(yè)務(wù)不分家等，從而導(dǎo)致大區(qū)內(nèi)無制約機制，以及為降低成本而削弱業(yè)務(wù)拓展力量的情況。

當(dāng)然，每個事業(yè)部的情況不同，也許有的事業(yè)部規(guī)模小，那么其大區(qū)可以采用一總負(fù)責(zé)制，而且由于業(yè)務(wù)量十分有限，因此，還不必設(shè)置完善的部門，只要有相應(yīng)崗位的設(shè)置即可，待日后發(fā)展壯大，再進(jìn)一步完善組織建設(shè)。只不過，這些思路都需要公司提出相應(yīng)規(guī)范，或由事業(yè)部提出方案，經(jīng)過公司批準(zhǔn)后實施。

3、各事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)間的組織關(guān)系

    通常而言，事業(yè)部的大區(qū)機構(gòu)應(yīng)該單設(shè)，即，每個事業(yè)部都有自己的直屬大區(qū)機構(gòu)，此時，大區(qū)機構(gòu)間為并行關(guān)系，如有業(yè)務(wù)往來，則按內(nèi)部市場規(guī)則和流程操作。

    如果企業(yè)的大區(qū)平臺為各產(chǎn)品線事業(yè)部所共享，那么這樣的大區(qū)機構(gòu)需要同時面對多個事業(yè)部的業(yè)務(wù)委托及履行各自的協(xié)議，因此在組織管理層面，公司應(yīng)出臺相應(yīng)的業(yè)務(wù)交往與平衡規(guī)范，以應(yīng)對各類摩擦和沖突的出現(xiàn)。

五、事業(yè)部的具體組織職能及組織運行管理 

公司對事業(yè)部的各部門職能的具體管理需要做好如下工作：

1、實行組織職能內(nèi)容的三級界定

三級界定主要指：在事業(yè)部整體組織結(jié)構(gòu)規(guī)范文件中要界定事業(yè)部各部門的功能定位；在事業(yè)部職能具體管理規(guī)范文件中要界定事業(yè)部各部門的核心職能；事業(yè)部各部門的具體職能內(nèi)容要經(jīng)過公司的相應(yīng)審批。 

 2、具體職能需分出層次

對于事業(yè)部的各部門職能的制訂，公司要提出具體要求和相應(yīng)制度模板，以利于這項工作高質(zhì)量、規(guī)范地開展。這其中，要求事業(yè)部的部門職能內(nèi)容要分出相應(yīng)層次，梁學(xué)榮老師強調(diào)，即，要先表述部門核心職能，再列出部門重要職能，而后制訂部門一般性職能，最后附上各部門的共性職能。職能分出層次不僅方便瀏覽，而且也是對事業(yè)部部門負(fù)責(zé)人職能管理思路的系統(tǒng)化梳理，讓其明確知曉本部門哪些職能是最具價值的，應(yīng)堅定不移地完成好，哪些職能是常規(guī)職能，需要做好但不必投入過多精力，從而在整體上把握住部門工作重點。 

3、事業(yè)部需要制訂相應(yīng)職能標(biāo)準(zhǔn)

僅有職能內(nèi)容的描述，但缺少職能履行需要達(dá)成的目標(biāo)，即職能標(biāo)準(zhǔn)，那么這樣的職能文件是存在重大缺陷的，其工作頂多完成了一半而已，梁學(xué)榮老師說道。不過，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)還普遍存在，要么因為標(biāo)準(zhǔn)制訂費時費力就暫時放下了，要么因為壓根就沒想到還需要什么所謂職能標(biāo)準(zhǔn)。在具體職能標(biāo)準(zhǔn)的制訂工作中，公司管理部門要提供相應(yīng)的指導(dǎo)與規(guī)范。職能標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩部分，要清清楚楚地寫到部門職能說明書當(dāng)中去，唯有此才能給各級管理者提出明確的職責(zé)目標(biāo)，并支持下一步崗位職責(zé)及其標(biāo)準(zhǔn)的制訂。

4、做好組織職能的應(yīng)用管理工作

    組織職能的應(yīng)用主要指讓紙面上的職能真正進(jìn)入到實際工作當(dāng)中，以發(fā)揮其價值。事實上，很多企業(yè)都存在這樣的問題，費心費力制訂的部門職能看著很完善很漂亮，但寫是寫，做是做，完全是兩層皮的情況。

     部門職能的應(yīng)用途徑有如下五點：

    （1）在制訂部門工作計劃時，除了要承接事業(yè)部經(jīng)營計劃之外，一個重要依據(jù)就是部門職能內(nèi)容；

    （2）根據(jù)部門職能可以分析部門工作特征、透視部門價值，從而依此制訂部門內(nèi)各崗位的薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)；

    （3）根據(jù)部門職能及其標(biāo)準(zhǔn)能夠?qū)Σ块T工作業(yè)績進(jìn)行一個角度的衡量，從而支持考核工作的執(zhí)行和完成；

    （4）根據(jù)部門職能才能分解制訂出崗位職能；

  （5）工作流程分段責(zé)任的劃定需要依據(jù)部門職能。

 5、職能的優(yōu)化

對部門職能一定要及時優(yōu)化。一般而言，要規(guī)定定期優(yōu)化時間，但在事業(yè)部或部門出現(xiàn)組織調(diào)整，從而引起部門職能出現(xiàn)相應(yīng)變化時，就應(yīng)該實時優(yōu)化了。優(yōu)化后，部門職能最新方案要及時通知有關(guān)部門知曉，必要的話，還要開展新職能的理解培訓(xùn)工作。

          6、事業(yè)部的組織運行管理

    事業(yè)部的組織運行管理主要監(jiān)控事業(yè)部是否按照各部門的職能定位開展工作，以及各層級機構(gòu)能否正常發(fā)揮決策、指揮、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。因此，公司要求事業(yè)部就組織運行原則、規(guī)范和流程要起草相應(yīng)的制度，通過公司審批后執(zhí)行。