************************************************************************************

  梁學(xué)榮老師，事業(yè)部制管控專家，長江商學(xué)院EMBA，國內(nèi)第一部事業(yè)部制專著《事業(yè)部制：大船變艦隊(duì)的企業(yè)發(fā)展模式》作者

  梁學(xué)榮老師主講經(jīng)典課程：企業(yè)事業(yè)部制的構(gòu)建與管控    **************************************************************************************

單體公司的戰(zhàn)略主要界定某一領(lǐng)域的發(fā)展規(guī)劃，而事業(yè)部制企業(yè)面對的是多事業(yè)板塊的同步發(fā)展，且事業(yè)部業(yè)務(wù)間呈現(xiàn)或相關(guān)或不相關(guān)的關(guān)系。梁學(xué)榮老師認(rèn)為，作為事業(yè)部制企業(yè)而言，要俯覽全局，站在更高層次上給出企業(yè)整體戰(zhàn)略內(nèi)容?；谑聵I(yè)部制企業(yè)戰(zhàn)略的這些特點(diǎn)，那種將各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行簡單匯總的戰(zhàn)略速成方法顯然是不正確的。

事業(yè)部制企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要內(nèi)容為：

一、確定公司總體發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)

公司的總體發(fā)展目標(biāo)是一個目標(biāo)群的概念，其包含一個系統(tǒng)化的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，主要指一定年限內(nèi)要達(dá)到的總體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，例如，收入、凈利、現(xiàn)金、投資回報(bào)率等；事業(yè)領(lǐng)域或新事業(yè)目標(biāo)，如進(jìn)入哪些行業(yè)、新成立幾個事業(yè)部等；競爭目標(biāo)，在主要行業(yè)內(nèi)的占有率和市場地位提升目標(biāo)等；業(yè)務(wù)目標(biāo)、渠道戰(zhàn)略的執(zhí)行目標(biāo)、重大新品研發(fā)目標(biāo)等；管理目標(biāo)，如事業(yè)部體制的完善目標(biāo)、業(yè)務(wù)協(xié)同質(zhì)量目標(biāo)、內(nèi)部激勵深化目標(biāo)等。

而業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)目標(biāo)則要明確提出一定年限內(nèi)各個事業(yè)方向上要達(dá)到的一系列目標(biāo)，其結(jié)構(gòu)與上述總體發(fā)展目標(biāo)相似。業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)目標(biāo)與事業(yè)部的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)質(zhì)是一致的，其差別就在于事業(yè)部可能包含不止一項(xiàng)事業(yè)，或一項(xiàng)事業(yè)被幾個事業(yè)部分割。而在戰(zhàn)略范疇中僅是從事業(yè)方向角度提出相應(yīng)目標(biāo)，其并不在意企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)具體事業(yè)的組織形式和相互關(guān)系。

在目標(biāo)部分，我們還要強(qiáng)調(diào)能量化的一定量化，不能量化的不要強(qiáng)制量化——梁學(xué)榮老師提醒。在一些企業(yè)，由于過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的量化，反倒歪曲了目標(biāo)的本意與要旨。從管理本質(zhì)而言，過分追求量化是一種錯誤的做法，其為了追求目標(biāo)結(jié)果容易衡量，也就是最終容易考評，而忽視了目標(biāo)應(yīng)包含的更豐富的內(nèi)容和多方面引領(lǐng)作用。例如，對于企業(yè)渠道策略的實(shí)施，有的企業(yè)就簡單地規(guī)定，兩年內(nèi)要擁有100家簽約代理商。實(shí)際上很明顯，這一目標(biāo)只是渠道目標(biāo)的局部內(nèi)容，我們還要進(jìn)一步提出目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，即，具備何種資質(zhì)的代理商，分布在哪些地域或行業(yè)中，以及何謂實(shí)質(zhì)性簽約——有首批發(fā)貨承諾嗎？如何承諾等等。

從以上分析中可以看到，公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)與單體企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，在結(jié)構(gòu)上有相似之處，也有很大差異，其差異主要體現(xiàn)在單體企業(yè)所面對的是企業(yè)內(nèi)的具體業(yè)務(wù)，是基于具體業(yè)務(wù)的目標(biāo)提煉與設(shè)計(jì)，而事業(yè)部制企業(yè)面對的是多個事業(yè)板塊，是基于業(yè)務(wù)板塊的匯總、并舉、協(xié)同與重點(diǎn)業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)。

二、界定公司的事業(yè)范圍和業(yè)務(wù)特征

事業(yè)部制企業(yè)的總體戰(zhàn)略要對公司可涉足的業(yè)務(wù)范圍作出界定，這屬于戰(zhàn)略級別的內(nèi)容。即，企業(yè)戰(zhàn)略要明確回答公司的業(yè)務(wù)邊界，從而避免進(jìn)入到自己不熟悉、不擅長的領(lǐng)域，加大公司經(jīng)營風(fēng)險。在此，梁學(xué)榮老師說道，我們還可以從兩個角度來理解公司的經(jīng)營范圍，一個是公司立足發(fā)展或可嘗試的產(chǎn)業(yè)要具備哪些特征，例如，要具備大眾化消費(fèi)（個人）的特征，而不進(jìn)入集團(tuán)化消費(fèi)領(lǐng)域（如以企業(yè)、政府、學(xué)校等為客戶）。第二，對于走專業(yè)化而非多元化經(jīng)營路線的企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍的界定的就更要具體、清晰、嚴(yán)格，以避免專業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)離散。

作為戰(zhàn)略的延伸，對于事業(yè)范圍以外的必要關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略方案中同樣要回答可采取的合作方式與合作原則。

三、提出公司的主業(yè)方向和主輔業(yè)配合策略

事業(yè)部制企業(yè)的事業(yè)方向不止一個，即便是相關(guān)多元化的企業(yè)，也存在著業(yè)務(wù)的差異。作為企業(yè)總體戰(zhàn)略，需要明確指出哪些方向?yàn)橹鳂I(yè)，哪些方向?yàn)檩o業(yè)，主輔業(yè)的價值何在，主輔業(yè)要采取怎樣的捆綁與匹配策略。

一般而言，相對企業(yè)其他業(yè)務(wù)而言，主業(yè)事業(yè)包含如下兩類業(yè)務(wù)：

1、公司現(xiàn)行支柱產(chǎn)業(yè)。具有規(guī)模大，利潤和現(xiàn)金貢獻(xiàn)大，仍具備一定發(fā)展?jié)摿?，行業(yè)中具有一定競爭優(yōu)勢和知名度的特征。

2、公司未來支柱產(chǎn)業(yè)。具有高成長性，逐步形成良性發(fā)展，規(guī)?？焖倥蛎洠型谖磥沓蔀楣镜闹饕麧欂暙I(xiàn)板塊。

而輔業(yè)則包含如下三類業(yè)務(wù)：

1、在當(dāng)前情況下，還處在規(guī)模不大、貢獻(xiàn)不高、尚須發(fā)展時日的業(yè)務(wù)；

2、達(dá)到事業(yè)頂峰、下降趨勢已見的業(yè)務(wù)；

3、已成為夕陽產(chǎn)業(yè)，處于維持階段，但仍有一定利潤貢獻(xiàn)或戰(zhàn)略性價值的業(yè)務(wù)。

公司對于當(dāng)前戰(zhàn)略周期內(nèi)主業(yè)輔業(yè)必須予以說明及地位確認(rèn)，從而圍繞這一產(chǎn)業(yè)構(gòu)成基調(diào)進(jìn)行相應(yīng)資源的側(cè)重性投入和激勵機(jī)制的匹配——梁學(xué)榮老師強(qiáng)調(diào)。對于資源投向，毫無疑問，要側(cè)重對主業(yè)的大投入，同時，要關(guān)注準(zhǔn)主業(yè)方向，對其進(jìn)行適度資源傾斜。在激勵機(jī)制上，要實(shí)行主輔業(yè)差異化激勵做法，即，主業(yè)的激勵強(qiáng)度、力度適當(dāng)高于輔業(yè)——這是公司的發(fā)展與制度剛性要求。

在各事業(yè)板塊間的戰(zhàn)略配合上要明確各類事業(yè)承擔(dān)的戰(zhàn)略使命，例如，哪些板塊是為了獲取市場份額的，哪些板塊是為了獲取利潤的，哪些板塊是“臥薪嘗膽”投入的。梁學(xué)榮老師說道，從另一個角度而言，也就是說，如果各事業(yè)板塊間存在著相關(guān)性，那么就要在市場競爭中進(jìn)行“長短配合”與“組合配合”?！伴L短配合”就是有的事業(yè)部立足于眼前而爭市場份額，有的事業(yè)部面向未來而埋頭研發(fā)新品和開發(fā)渠道；所謂“組合配合”則指在面對用戶時多事業(yè)部聯(lián)手協(xié)作，能夠?yàn)橛脩襞醭鰞?nèi)容更完整的一攬子解決方案。如果事業(yè)部之間沒有多少關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，則可進(jìn)行資金之間的相互支撐配合，即，盈利能力強(qiáng)的事業(yè)要支持新孵化的事業(yè)。當(dāng)然，這一切都是在總部的協(xié)調(diào)和操縱下有償完成的。

應(yīng)該說，事業(yè)板塊之間的配合策略其實(shí)很豐富，例如，為避免在用戶中產(chǎn)生負(fù)面影響，總部可將本屬于主業(yè)范疇的新產(chǎn)品拿到新成立的事業(yè)部或相關(guān)輔業(yè)事業(yè)部去研發(fā)，待進(jìn)入市場得到應(yīng)驗(yàn)之后，再并回主業(yè)事業(yè)部去深化市場和技術(shù)工作，以維護(hù)主業(yè)品牌形象。

四、闡明公司各業(yè)務(wù)板塊遵循的共性發(fā)展模式

有些企業(yè)會將經(jīng)過多年檢驗(yàn)的成功的經(jīng)營模式上升為企業(yè)總體戰(zhàn)略要求，并要求各事業(yè)板塊予以應(yīng)用，從而形成獨(dú)具特色的核心競爭優(yōu)勢，梁學(xué)榮老師總結(jié)道。這既可以說是一種成功模式的復(fù)制推廣，也可以說是企業(yè)核心競爭力的堅(jiān)持和放大。例如，有的企業(yè)就要求下屬事業(yè)板塊要堅(jiān)持分銷為主直銷為輔的營銷策略，這其實(shí)是很剛性的要求，作為下屬事業(yè)部的任務(wù)就是結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，將這一策略因地制宜、因時制宜地發(fā)揮好。

共性的發(fā)展模式需要在實(shí)踐中總結(jié)，是經(jīng)過驗(yàn)證和錘煉的，尤其是經(jīng)過主要產(chǎn)業(yè)的多年實(shí)踐和完善，被證明在某些領(lǐng)域是卓具成效的。只有在這種情況下，經(jīng)營模式才能被納入到戰(zhàn)略規(guī)劃中，否則，就會因僵化和臆測而給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險。

五、規(guī)定事業(yè)板塊間的業(yè)務(wù)協(xié)同原則 

戰(zhàn)略范疇的事業(yè)板塊間協(xié)同不僅包括上述介紹的事業(yè)間的匹配策略，還包括什么情況下需要積聚或互通資源，建立共享平臺的原則——梁學(xué)榮老師剖析道。例如，當(dāng)某一個事業(yè)部的渠道資源比較完善，且與其他事業(yè)部存在一定業(yè)務(wù)相關(guān)性的時候，這個渠道資源就該按照內(nèi)部市場原則考慮開放。再比如，對于基礎(chǔ)研發(fā)平臺的建立，就要上升到總部層面去統(tǒng)一建設(shè)，而不該在各事業(yè)部分設(shè)。對于品牌管理更是如此，要在總部的品牌規(guī)范總體框架下實(shí)現(xiàn)各子品牌的協(xié)同。