課前案例：

第一節(jié) 以客戶為“中心”下的財務(wù)人暨組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

一、以客戶為“中心”的思想意識&組織人才&流程機制

二、財務(wù)BP績效：如何支撐公司長期有效增長

三、財務(wù)BP“角度”：看企業(yè)經(jīng)營的三駕馬車

第二節(jié) 財務(wù)BP如何與業(yè)務(wù)“在一起&懂業(yè)務(wù)&提建議”促增長

一、財務(wù)BP與業(yè)務(wù)如何才能“在一起”？

案例研討：財經(jīng)（“亮劍”政委政委趙剛）與業(yè)務(wù)（團長李云龍）能在一起嗎？

為何能“降住”團長？

二、財務(wù)BP的PBC個人業(yè)務(wù)承諾要體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果的改善

案例：你作為項目的CFO是否予以批準(zhǔn)？

三、懂業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)：財務(wù)BP的角色是什么？

話題：財務(wù)BP與數(shù)據(jù)分析師之間的是否感覺很相似？有區(qū)別嗎？有聯(lián)系嗎？

四、財務(wù)BP的角色認(rèn)知：賦能使能、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合

案例：華為財經(jīng)體系--對流程的理解--“一切都為了勝利”

案例：財務(wù)BP在虧損合同中的決策

五、財務(wù)BP如何“提建議”支撐企業(yè)價值創(chuàng)造

六、財務(wù)BP如何“提建議”控風(fēng)險&促增長

七、財務(wù)BP之“提建議”：PDP方法論

話題：你知道我企業(yè)的運營架構(gòu)和組織架構(gòu)嗎？二者有什么區(qū)別？

八、財務(wù)BP 的關(guān)鍵成功要素CSF

小結(jié)：本土頭部大廠（阿里、美團、字節(jié)跳動等）財務(wù)BP職位與素質(zhì)模型

第三節(jié) 全面預(yù)算管理工具是財務(wù)BP的主要工作起點  

一、財務(wù)BP在企業(yè)全面預(yù)算管理與全面預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略層面作用

二、財務(wù)BP在企業(yè)全面預(yù)算編制中的實務(wù)操作

三、財務(wù)BP在企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)督主體層面的實務(wù)操作

四、財務(wù)BP在企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行控制層面的實務(wù)操作

五、財務(wù)BP在企業(yè)預(yù)算分析與評價環(huán)節(jié)的實務(wù)操作

第四節(jié) 財務(wù)BP在企業(yè)項目管理/銷售領(lǐng)域該如何進行實踐

一、財務(wù)BP看 “流程+角色+規(guī)則+IT”

二、項目全生命周期的“概、預(yù)、核、決”的閉環(huán)管理

三、財務(wù)BP在項目管理中的線索：客戶選擇

四、財務(wù)BP在項目管理中的機會點：合同談判、決策

案例：完美的付款條款？

五、財務(wù)BP在項目中的合同風(fēng)險管理

案例：物流合同條款風(fēng)險分析

綜合案例：財務(wù)BP吃透1000箱面膜背后的業(yè)務(wù)密碼

綜合案例：業(yè)財融合的過程暨從服裝打折說起

第五節(jié) 財務(wù)BP在企業(yè)“研發(fā)業(yè)務(wù)”中如何進行實踐

研討：研發(fā)部門的責(zé)任中心定位

一、宏觀視角：研發(fā)財務(wù)BP嵌入產(chǎn)品業(yè)務(wù)主流程完成閉環(huán)

話題：我司研發(fā)部門（中心）定位？研發(fā)費用投入占銷售比率多少？比重夠不夠？

二、微觀視角：任務(wù)書--詳盡的產(chǎn)品商業(yè)價值分析，讓開發(fā)決策不再拍腦袋

三、競爭分析與假設(shè)說明：是Chartre任務(wù)書核心內(nèi)容

四、單產(chǎn)品商業(yè)價值：持續(xù)的產(chǎn)品投資財務(wù)評價機制（廣義四算）

五、投資回溯：看對手、看自己，做好知識管理

六、研發(fā)費用四算：狹義四算，關(guān)注單產(chǎn)品的研發(fā)費用管控效果

七、支撐產(chǎn)品經(jīng)營的管理核算體系

第六節(jié) 財務(wù)BP價值暨利潤管理中如何進行實踐

一、不同行業(yè)企業(yè)的成本構(gòu)成及其切入特點

二、縱向價值鏈：在行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑

三、橫向價值鏈：在行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑

四、企業(yè)內(nèi)部價值鏈：在行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑

五、財務(wù)BP有哪十把“砍刀”可以“砍”成本

小結(jié)：企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略途徑

第七節(jié) 企業(yè)現(xiàn)金流量管理是財務(wù)BP的核心實務(wù)

一、從項目經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)看：現(xiàn)在的現(xiàn)金流狀況如何

二、從三大方面綜合：如何驗證經(jīng)營成果是否被夸大

三、造成資金周轉(zhuǎn)危機表現(xiàn)與管控措施

四、營運資本管理及兩金（存貨/應(yīng)收賬款）風(fēng)險如何管控

四、分部/項目的現(xiàn)金流與利潤--哪個更重要的管控

小結(jié)：現(xiàn)金流量分析與財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對

第八節(jié) 財務(wù)BP在存貨與應(yīng)收賬款管理的核心實務(wù)

一、哪些資產(chǎn)的“質(zhì)量”是實現(xiàn)收益的基礎(chǔ)

二、資產(chǎn)中“易于癌變”的項目有哪些

三、不同的“不良”資產(chǎn)的管理之道

四、應(yīng)該如何管理應(yīng)收賬款

五、應(yīng)該如何管理“存貨”

六、應(yīng)該如何管理“房產(chǎn)物業(yè)”

第九節(jié) 財務(wù)BP在企業(yè)經(jīng)營與短期投資決策的支持（制造業(yè)專屬）

一、不追加專屬成本時：新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策分析

二、追加專屬成本時：新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策分析

三、生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移時：虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策分析

四、生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移時：虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策分析

五、特殊價格追加訂貨的決策分析

六、產(chǎn)品加工程度的決策分析

七、零部件自制或外購的決策分析

八、生產(chǎn)工藝技術(shù)方案的決策分析

九、利潤最大化定價法：定價決策分析方法

十、全部成本加成定價法：定價決策分析方法

十一、變動成本加成定價法：定價決策分析方法

第十節(jié) 財務(wù)BP在數(shù)字經(jīng)濟及其他方面的價值創(chuàng)造

一、財務(wù)BP在設(shè)計與推動數(shù)字化運營中的定位和功能

二、為什么做好財務(wù)BP首先要做好財務(wù)數(shù)字化

三、公司的財務(wù)BP如何設(shè)計并推動數(shù)字化運營

四、財務(wù)BP如何收集資料并快速摸透一個行業(yè)

五、財務(wù)BP如何收集資料并快速摸透一個新行業(yè)

六、一家公司如何“量產(chǎn)”財務(wù)BP

七、企業(yè)在推行財務(wù)BP的20個核心問題與解決方案

總結(jié)：構(gòu)建以“價值創(chuàng)造”為核心的財務(wù)BP管控體系