1．靈活性原則

    項目具有臨時特征，所以項目組織（團隊）也具有臨時特征，即在項目開始時成立，在項目結(jié)束時解散。項目的階段不同，任務(wù)不同，分工也不同，對人員的需求更不同。比如，在立項階段，需要一些技術(shù)類、經(jīng)濟類專家；在規(guī)劃階段，需要大量有項目實施、管理經(jīng)驗的人才，而只需少量的現(xiàn)場管理人才；在實施階段，則需要有現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗的管理人員和監(jiān)理人員。因此，項目的人力資源計劃較一般組織的人力資源計劃更具靈活性。

2．整體性原則

    企業(yè)的人力資源計劃，是為了實現(xiàn)企業(yè)的組織戰(zhàn)略目標；項目的人力資源計劃，是為了高效地實現(xiàn)項目目標。因此，在編制人力資源計劃時，首先要從組織戰(zhàn)略（項目組合、項目集）出發(fā)，然后才能考慮項目（單項目）的目標。部分項目經(jīng)理，只從自身所管轄的項目（單項目）出發(fā)，抱怨單位分配不公，這種態(tài)度是片面的、不正確的。

    然而，當只有單項目時，在編制人力資源計劃時，應(yīng)該綜合考慮對項目范圍計劃、進度計劃、成本計劃等要素的影響，科學(xué)、合理地編制相應(yīng)的人力資源計劃。

3．雙贏原則

    任何事情，如果都能實現(xiàn)雙贏或者多贏，事情一定能成功，否則事情不會順利，甚至夭折。在編制項目人力資源計劃時，也要追求雙贏原則，方可保證項目的順利進行。這里的雙贏，不是用戶和我們的雙贏，而是員工與公司的雙贏。即員工（團隊成員）通過加入項目團隊，自身能力能有所提高、職位有所提升、收入有所保障或增加；組織通過員工的積極勞動和配合，獲得豐厚的資金利潤或市場聲譽。

    因此，一定要為團隊成員創(chuàng)造良好的環(huán)境，發(fā)揮成員的主觀能動性，保證項目的順利完成、企業(yè)獲得最大的利潤。另外，要盡量關(guān)心和滿足員工的物質(zhì)和精神需求，幫助他們實現(xiàn)個人目標。當員工個人目標實現(xiàn)后，他們也會積極主動為企業(yè)排憂解難、創(chuàng)造價值。

4．人盡其才、才盡其用原則

    專業(yè)的人做專業(yè)的事，人的能力與崗位匹配，才能使團隊士氣大增，效率翻番，才有“團隊成員一聲吼，地球也要抖一抖”的力量。

    “占著茅坑不拉屎”，或者“占著茅坑拉不出屎”，都屬于資源浪費，久而久之，導(dǎo)致其他人也效仿，占著資源，不去作為，最終倒霉的是組織、企業(yè)。

    人力資源計劃設(shè)置了不同的職位，不同的崗位級別。在人員安排時，要做到能級對應(yīng)，即每一個人所具有的能力水平與所處的層次和崗位要相對應(yīng)。

5．內(nèi)部培養(yǎng)原則

    許多單位總愛抱怨人才不足，其實人才是有的，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。甚至有些領(lǐng)導(dǎo)，害怕招聘來自己的掘墓人，而排斥人才。

    因此，企業(yè)應(yīng)該建立起內(nèi)部人才資源的培訓(xùn)、開發(fā)機制，配套科學(xué)的激勵機制。如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么企業(yè)就成為“學(xué)?！?，“學(xué)生”能力提高后就跳槽走人。在內(nèi)部培養(yǎng)人才的同時，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，促成公司的發(fā)展。但是，并不排斥必要時候引進外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，不能“畫地為牢”，錯失良機。

注：此文摘自《項目經(jīng)理溝通管理技巧與實務(wù)》