如果你已經(jīng)身處類似BAT大企業(yè)環(huán)境中相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間了，可能就會(huì)有一種感受：服從于“給錢最多的人的觀點(diǎn)”。尤其，當(dāng)一群人要做困難的決定時(shí)，大家各持己見，卻又缺少足夠的數(shù)據(jù)和分析，很容易出現(xiàn)這種情況。當(dāng)處于更高級(jí)別的人（因?yàn)樗麄兪翘湾X更多的人）發(fā)表他們所想時(shí)，通常都會(huì)放棄激烈討論、探索各種想法的舉措和行動(dòng)。

    河馬效應(yīng)（HiPPO，The Highest Paid Person’s Opinion.），直白的意思是“給錢最多的人的觀點(diǎn)”，實(shí)際上跟河馬這種動(dòng)物一點(diǎn)關(guān)系都沒有。那么，為什么要和河馬聯(lián)系在一起呢？讓我們先了解一下河馬：河馬平均體重約1.35噸，一般體重在0.9噸-1.8噸之間，最大野生個(gè)體重達(dá)2.66噸。重量似乎就是河馬與“給錢最多的人的觀點(diǎn)”的相同之處，因此人們用“河馬”直接代指這樣的觀點(diǎn)。
    在組織、溝通、協(xié)調(diào)、管理、決策、監(jiān)督過程中，一旦河馬出現(xiàn)，大家就會(huì)陷入其中難以自拔。無論支持與否，大家都下意識(shí)的把河馬的權(quán)重調(diào)高，其他人的聲音就會(huì)變得很微弱。很難逃避大家向河馬一邊倒的現(xiàn)象。
   
    有時(shí)，河馬并未意識(shí)到他們帶來的這種效應(yīng)，甚至一些即興的評(píng)論會(huì)讓他們感到沮喪。他們所謂的參與到團(tuán)隊(duì)中的行為和所表述出的言論，通常都會(huì)錯(cuò)誤地給團(tuán)隊(duì)以束縛，甚至造成團(tuán)隊(duì)只專注于某個(gè)錯(cuò)誤的事情上。

    曾經(jīng)，有一個(gè)BAT公司的PMO，在編制年度計(jì)劃時(shí)， CEO（首席執(zhí)行官）下意識(shí)說公司明年項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)將突破30億。PMO為了取悅這位高管，于是按照30億的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行計(jì)劃編制。CEO沒有意識(shí)到的是，這個(gè)指標(biāo)在整個(gè)公司不斷被重復(fù)提及，并且不脛而走，成了一種對(duì)董事會(huì)的承諾。
 
    還有的時(shí)候，河馬不太像是一種觀點(diǎn)，更像是一種命令。取悅完這些領(lǐng)導(dǎo)、高管，這些人便開始命令下屬來完成他們想要完成的事情。他們甚至還覺得這是一種很好的“領(lǐng)導(dǎo)力”。當(dāng)下屬看起來天馬行空地進(jìn)行思考、難以做出決策，他們就會(huì)批評(píng)、指責(zé)，利用手中的權(quán)力來平息大家思維的風(fēng)暴。
 
    說到底，河馬都是一件危險(xiǎn)的事情，其本質(zhì)是過早地錯(cuò)過可選擇行為，使本該具有彈性的邊界變得僵化，成為一種錯(cuò)誤的約束。已經(jīng)有數(shù)不清次，當(dāng)問及某個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)案例，只聽到“這是有戰(zhàn)略意義的”，這幾乎等同于不斷為河馬宣傳，并且迷信地認(rèn)為在未來它一定會(huì)在某些方面變得具有價(jià)值。

    有時(shí)，河馬也會(huì)走狗屎運(yùn)，但這只會(huì)讓事情更糟。這些人會(huì)丟掉他們對(duì)僥幸的謙卑之心，開始信口雌黃。Ron Johnson是前蘋果零售部門的主管，當(dāng)時(shí)他所負(fù)責(zé)創(chuàng)立的蘋果商店，雖然利潤(rùn)豐厚，卻遭受著河馬效應(yīng)。后來，他離開蘋果到J.C. Penny擔(dān)任CEO。J.C. Penny是美國(guó)歷史最悠久、規(guī)模最大的百貨商店之一。他并未意識(shí)到環(huán)境已然不同。Chris DeRoes和Noel Tichy在福布斯網(wǎng)站上講述了這樣的故事：

    Johnson不僅無視現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，還自以為是地認(rèn)為無需新信息來驗(yàn)證他的策略公正性。雖然公司中零售經(jīng)驗(yàn)豐富的老鳥們支持先進(jìn)行驗(yàn)證，Johnson還是決定不做測(cè)試，因?yàn)樘O果在擴(kuò)張店面網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候從不測(cè)試。零售行業(yè)的通用做法是在向全國(guó)范圍推廣之前，先在少數(shù)店面進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。如果Johnson對(duì)此重視，無疑實(shí)驗(yàn)會(huì)盡早告警他，他的策略不會(huì)得到顧客的買單。

    自從公司新方向的執(zhí)行起步，據(jù)說Johnson并不會(huì)經(jīng)常問“事情順利嗎？”并不奇怪，很少有人有勇氣說出來，告訴Johnson殘酷的現(xiàn)實(shí)情況。公司的前CEO喜歡告訴員工，通常會(huì)有兩類人：懷疑論者和信徒。Johnson說，在蘋果公司只有信徒，他期望在JCP也是如此。不難想象，對(duì)于所有聽到這一響亮而清晰的信息的員工，只要發(fā)聲表達(dá)自己的想法，就會(huì)被貼上抵抗者的標(biāo)簽。

    這個(gè)故事還有許多來源，只是這個(gè)來源更能引人注目。原因也很簡(jiǎn)單，亞馬遜正是在福布斯發(fā)表了這篇文章的公司，而亞馬遜Fire Phone卻也上演了河馬驅(qū)動(dòng)決策并導(dǎo)致高調(diào)失敗的一幕。

    在與幾十位亞馬遜員工溝通后，Carr將失敗擺在了Jeff Bezos這位亞馬遜CEO的面前，暗示亞馬遜的硬件研發(fā)問題比此前想的要更為嚴(yán)重。正如Carr所說，F(xiàn)ire Phone正遭受著錯(cuò)誤定位和來自Bezos的微觀管理，項(xiàng)目被過度監(jiān)視?！凹幢闶亲钚〉臎Q策也需要經(jīng)過他的許可”一名亞馬遜員工對(duì)Carr如是說。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)不再是為客戶打造一款電話，轉(zhuǎn)而專注于打造一款滿足Bezos的野心的電話。

    后來，動(dòng)態(tài)透視特性成本飆升，卻從來沒有為最終客戶帶來真正的實(shí)用性，完全由Bezos驅(qū)動(dòng)?！八麑?duì)這個(gè)特性具有孩子般的興奮，但沒有人知道原因。只要有人問我們?yōu)槭裁醋鲞@個(gè)，得到的回答只有‘因?yàn)镴eff需要它?！瘺]有人思考這個(gè)舉措對(duì)于項(xiàng)目的成本是否合理。沒有一個(gè)人，絕對(duì)沒有一個(gè)人。”另一名知情者向FastCompany描述動(dòng)態(tài)透視時(shí)說。

    值得重視的是，在我們的PMO管理過程中，經(jīng)常都重復(fù)上演著無數(shù)類似的故事。從項(xiàng)目實(shí)施角度來看，這是最具破壞性和浪費(fèi)性的管理問題。也許，隨著失敗的故事越來越多的被分享，我們便愈發(fā)能夠懂得對(duì)河馬保持警惕。我們急需大家能夠分享關(guān)于失敗的故事，因?yàn)槿藗兲菀讓⒊晒w因于河馬。人們?cè)馐芑仡欔P(guān)聯(lián)性的影響，傾向于將成功歸功于個(gè)人而不是團(tuán)隊(duì)，這正是這些故事的一大特征。你只要看看媒體對(duì)Steve Jobs的描繪，就能看到河馬效應(yīng)。

    河馬效應(yīng)確實(shí)可怕，因此不要太信賴什么BAT公司、世界500強(qiáng)出身，這些河馬不見得適用我們的PMO管理。也不要全指望西方的理論，這些河馬不一定適應(yīng)中國(guó)的國(guó)土特性。