我們在給一汽集團、北汽集團、福田汽車、神華集團等大型央企做績效管理的咨詢與培訓(xùn)時，這個問題是企業(yè)中非常普遍的現(xiàn)象。很多企業(yè)經(jīng)理人都認為績效管理就是人力資源部的事情，人力資源部從方案設(shè)計、指標設(shè)定、溝通
“兵馬未動，糧草先行”，績效管理要保證在企業(yè)中推行成功，開花結(jié)果，需要做一些細致的準備工作。這些準備包括：第一，高層支持是前提?？冃Ч芾硎且话咽止こ?，高層的高度支持與參與是績效管理推行成功的第一推動力
在上下級溝通制定績效目標時，常見的現(xiàn)象是上級提出了目標，下級認為太高，完成不了，雙方就目標的高低進行討價還價，這是很多企業(yè)在績效目標設(shè)定時的常態(tài)。從某種程度上來說，就目標進行討價還價有其合理性，畢竟雙
實際上，績效管理者的整個過程都是在上級和下級的溝通與對話中完成的。上級與下級對話與溝通的頻率和質(zhì)量決定了績效管理的質(zhì)量，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有溝通與對話，績效管理就不能稱其為績
績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的“圣杯”，被熱情的宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國企業(yè)的績效管理還沒有跳出這個怪圈。普遍共識的觀點認為績效管理失敗的癥
我在給很多企業(yè)做績效管理咨詢與培訓(xùn)時，經(jīng)常會有客戶問我，這種公司您碰到過沒有？那種情況您處理過沒有？能不能把行業(yè)中做得最好的企業(yè)案例拿來，我們做個參考，行不行？ 每次碰到這種情況，客戶的心情我完全可
另一個方面，員工不愿意接受高目標，是因為他們沒有看到這些目標與他們的關(guān)系，也就是這些目標不是他們自己想要的目標，而是經(jīng)理強加給他們要的目標。 這就要求上級要啟發(fā)引導(dǎo)員工樹立完成目標的行動意識，當(dāng)員工
通常，上級和下級溝通績效目標的時候，常見的一個現(xiàn)象就是下級抵制高目標。下級不接受高目標的常見原因是害怕承擔(dān)責(zé)任，害怕被扣工資。 下級不愿意接受高目標除了上述兩點原因之外，更重要的是他們沒有看到目標背
第二，360度考核的成本很高，一個人往往需要被多個人評價，也需要對多個人進行評價，時間和精力耗費都比較大，所有的員工既是評估人也是被評估人。有可能成為某些人借題發(fā)揮、發(fā)泄個人情緒的途徑，極端的評價甚至
這里面有兩個關(guān)鍵點需要特別注意：第一，我刻意區(qū)分了“考核”和“評估”兩個詞，并非是為了做文字方面的探討，而是很多企業(yè)將360度考核混用為業(yè)績考核的方法，事實上是一種根本上的誤用。360度就不是用來做業(yè)
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