借鑒帕累托法則及孫子兵法的思想，從一個由淺入深，由穩(wěn)定取得顯而易見培訓效率的培訓工作著手，逐步以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，梯次推進深度培訓，從而促進企業(yè)培訓全面進步，并且強調(diào)整個培訓都緊密圍繞著提高企業(yè)經(jīng)濟效益與員工個人的收入增長的中心，始終著眼于調(diào)動企業(yè)和員工雙方面的積極性，以精密的培訓策劃，確保培訓每戰(zhàn)必勝，積小勝為大勝，通過企業(yè)人力資本快速增值全面促進企業(yè)的發(fā)展，員工的富足。

什么樣的培訓算成功？

在人力資源各大模塊中，招聘與培訓是企業(yè)人力資本增值最顯要的兩個方面，各層次人才的引進從數(shù)量和質(zhì)量上提升了企業(yè)的整體人力資本，而培訓又將使已有的人力資本獲得更大的增值，從而相得益彰地全面提升企業(yè)的人力資本，使企業(yè)贏得更大的發(fā)展。具體操作中，借鑒帕累托法則，選擇最優(yōu)的的策略與流程則又能使整個人力資本增值中的動力倍增，增值中的阻力與制約因素降低到最小限度，以微小而精致地投入獲得滾動而不斷壯大的收獲，從而像推多米諾骨牌那樣促進企業(yè)的迅猛發(fā)展。

對于企業(yè)的培訓經(jīng)理而言,如何展開和推進一個使勞資雙方都滿意的培訓,似乎總是困難重重,盡管企業(yè)內(nèi)外有一大堆培訓專家,員工、管理者都有著很大的期盼,各種培訓機構(gòu)也發(fā)來大量的資料,但我們面對著企業(yè)的實際往往會茫然,覺得無從下手,心中總是沒底,不知道所策劃的培訓是否會有收獲。為什么呢？就是不知道什么樣的培訓算成功。孫子兵法云：上下同欲者勝。所以我認為企業(yè)家和員工都樂意的培訓才算成功。

為什么這樣看呢？遇到復雜的問題，孫子兵法云：上兵伐謀。就是要我們站在謀略的高度來看問題，所謂培訓,宗旨是要讓培訓能推動企業(yè)的發(fā)展,提升員工的價值,進而改善員工的生存狀況。同時培訓也是要消耗資源的,要投入的,戰(zhàn)爭中,以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)方能持久,培訓也一樣,只有能夠獲得源源不斷的收益,才能支撐培訓的持續(xù)開展。因此最現(xiàn)實可行的培訓應該是能夠積小勝為大勝,循序漸近開展的培訓,讓領(lǐng)導員工最容易看到收獲和戰(zhàn)果,進而使組織者和學習者都能信心倍增。

生產(chǎn)、營銷、研發(fā)突破效益瓶頸

企業(yè)的發(fā)展很大程度上在于生產(chǎn)、營銷、研發(fā)效益的提升,因而圍繞這三個方向的培訓自然是重點,在三個重點中,首先應該是從哪兒突破呢?

營銷啟動

筆者認為如果首先從營銷啟動,最容易切入，銷售是企業(yè)生存發(fā)展的生命線,銷售業(yè)績的提升,直接能帶動生產(chǎn),因而也是所有企業(yè)老總特別重視的,尤其是中小企業(yè),推動銷售更是經(jīng)營的重中之重。而銷售隊伍的培養(yǎng),又是非常難的,主要是從事銷售的人員要有知識、技巧和適合承擔營銷的特殊心理特點，以及工作經(jīng)驗，再加上銷售特別是面對面的營銷通常有區(qū)域分工等因素，常常單兵作戰(zhàn)，甚至于幾個銷售員都把業(yè)務做大了，相互之間還可能發(fā)生踩線、互相竄貨等，由于擔心此消彼漲，彼此之間交流就會多有顧忌，從而無論是客觀上還是主觀上都有交流的障礙，從而使實質(zhì)性技巧等的交流培訓變得很難開展。

組織銷售培訓，培訓經(jīng)理可以在兩個方面發(fā)揮出組織的優(yōu)勢，一是優(yōu)點放；二是政策輔助法。前者可以強有力地將少數(shù)業(yè)績優(yōu)秀員工的經(jīng)驗，成功在哪里剖析出來，通過案例交流或小品模擬、情境演練，達到成功復制的目的，進而讓一大批普通業(yè)務員在幾位金牌業(yè)務員的啟發(fā)帶動下，都得以不同程度地提升業(yè)績，推動公司銷售總業(yè)績的成長；后者可以從組織上采取以老帶新或以強帶弱、或強強聯(lián)手，組成捆綁式銷售的小組，促使公司在銷售政策上，向傳授經(jīng)驗者進行激勵，從而推進新方法的加速推廣普及。

這樣的好處是一方面企業(yè)總的業(yè)績能得以提升，從而有更多的財力來支持培訓，另一方面業(yè)務水平提高的業(yè)務員，收入也相應提高，從而更進一步激發(fā)熱情參與培訓熱情。

當然第一項的成功往往有賴于政策輔助法的支撐，因為通過自己努力掌握營銷成功訣竅的人員并非會主動交流經(jīng)驗的，因為這一方面可能會涉及第一個吃螃蟹的人往往是敢于冒險與嘗試的，有的是鉆了公司政策的空子，有的是鉆了對于競爭中漏洞和機會，也有的可能是站在法律的高壓線上，具體問題還是具體分析的，萬一暴露，會擔心好景不在，或擔心動搖自己的位置，從而總是會傾向于保守。

怎么辦呢，三管齊下，破除知識壁壘，一是技能競賽，設置一些獎項，從而使其不知不覺中透露“天機”；二是組織機構(gòu)調(diào)整，區(qū)域調(diào)整，捆綁式營銷，將原本相互單立的業(yè)務員組成團隊，以團隊考核的方式來進行激勵，從而使優(yōu)秀隊員感受到分享所帶來的更高利益，而愿意帶教新人；三是金點子研討，讓專家逐一聽取可論證的合理化建議，協(xié)助解決一線問題，在解決問題中，也可以找到方法。這個金點子，往往可以從銷售第一線發(fā)現(xiàn)我們產(chǎn)品的優(yōu)劣勢，競爭對手的新產(chǎn)品，新動向等，為本企業(yè)的研發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量提升，以及經(jīng)營品牌宣傳上，組織結(jié)構(gòu)上，政策調(diào)整上，都會帶來第一手的信息，從而發(fā)揮市場驅(qū)動的威力。

通常營銷培訓按對象的能力分為初、中、高級培訓班，每一班解決相應層次的發(fā)展問題，也便于組織者考察不同級別培訓班業(yè)務員回到崗位后的業(yè)績表現(xiàn)，從公司總體業(yè)績的變化上看到培訓之后的作用，效果好，就會促使企業(yè)加大投入，加大投資，另一方面員工培訓熱情日益高漲，也為后續(xù)培訓工作的成功開展打下第一樁。

生產(chǎn)跟進

銷售市場打開之后，通常會帶來三個方面的改進信息，一是銷量提升后，對產(chǎn)量和產(chǎn)能的要求；二是對質(zhì)量競爭力的新要求；三是對新產(chǎn)品新賣點的要求。對于生產(chǎn)出效益，主要是產(chǎn)量的提升、質(zhì)量的提高、成本降低，而產(chǎn)量則主要是工作時間保證，設備使用效率，管理調(diào)度水平的提高。

   首先要多產(chǎn)出,無外乎勞動時間投入的增加和勞動生產(chǎn)率的提高,這需要從員工工作投入的自覺性和知識技能提升兩方面去培訓提高。

其次質(zhì)量的提升涉及勞動按規(guī)程操作，態(tài)度，觀察和持續(xù)改善的培訓。

第三，則是創(chuàng)新與協(xié)同配合其他部門員工，例如研發(fā)、營銷等員工的工作，從而推動整個生產(chǎn)水平提升等培訓。

這里勞動時間的遵守，投入，工作認真負責，對艱苦環(huán)境的適應等都是非常重要的，通過培訓，是可以激發(fā)和推動效益增長的，然而生產(chǎn)工人培訓也很難組織，難在哪里呢？難在員工不愿意聽講，難在學不進去。這是為什么呢？

首先，通常企業(yè)生產(chǎn)工人對培訓有逆反心理，以為培訓就是洗腦子，就是額外的工作，所以提不起勁，或者干脆到培訓現(xiàn)場休息了。

其次是怕學不會，由于目前生產(chǎn)操作工人學歷不夠高，初、高中以及一些未畢業(yè)的人員也充斥其中，對很多人來說，學習都是老大難的事，太難的內(nèi)容都學不好，而且不乏個別人的學生時代屬于學習困難學生，甚至是差生，因而對學習怕或厭煩的人不少，談學色變，表現(xiàn)在課堂紀律或參與，配合上或在聽課上，總顯得有那么些不默契。

第三,對培訓收獲期望值低，普通企業(yè)生產(chǎn)培訓的主打內(nèi)容多為安全、責任感、操作法等，內(nèi)容雖然重要，但要是讓沒有從教經(jīng)驗的人講,會讓員工覺得極為枯燥乏味，內(nèi)容已無興趣了又加上形式呆板,很難吸引人，通常員工參與度低，學習考試效果不佳。

所以培訓經(jīng)理針對這類培訓，更要別具匠心求突破，因才施教，要從相關(guān)性的角度吸引工人的注意力，激發(fā)興趣，如何激發(fā)他們的興趣呢？首先要從關(guān)心他們的疾苦，聽取抱怨開始，通常生產(chǎn)工人三班倒、工作時間廠、收入也不算高、又擔負結(jié)婚生子的重任，身心疲憊，但是還是有著潛藏的改變自己命運的愿望。如果能開展適應他們愿望地交流，就能誘導和激發(fā)出他們的潛能，讓他們愿意通過學習，來改變自己的命運，這是設計生產(chǎn)工人培訓首先要考慮的。

在實踐中發(fā)現(xiàn)，最受員工歡迎的并非最實用的技能課，而是圖文并茂案例豐富的勵志課程，所以第一，培訓先要從匯集國內(nèi)外、歷史上以及員工身邊的成功事例開始，多采用讓身邊成功員工現(xiàn)身說法，盡可能讓普通員工對學習改變命運有看的見摸的著的直觀了解，那些出身卑微，終能成功的案例對生產(chǎn)工人的激勵作用最大；

第二，要設計由淺入深的課程，注重操作和實驗，通常在設計課程時，適宜三分理論，三分觀摩，三分實際操作，一分比武，從而讓員工學以致用，迅速比出優(yōu)劣高下，看到自己的進步，而且在整個過程中，教員要充分體現(xiàn)出對每一個學員的鼓勵和關(guān)心，要在培訓中設計讓學員多動來代替工人學員能動不能靜的問題；

第三，培訓組織和形式千方百計力爭能生動活潑，要注意：

1．在優(yōu)美的與嘈雜的生產(chǎn)場所完全不一樣的地方組織培訓，有利于營造一種全新的氛圍。所以要選窗明幾凈富有色彩的教學場地，或者還能靠近花園，活動場，

2． 教材編寫、圖文并茂，條件示范

3．多讓學員發(fā)言，動手，盡管學員不一定善于表達，但有這樣一些在眾人面前展示的機會也是很激發(fā)人的。

4．要多給與鼓勵、肯定、以增加他們的自信。

5．要真正培育和激發(fā)出潛藏在工人心靈深處的創(chuàng)造力，在告訴他們方法之外還要將合理化建議提交的方法，獎勵形式，以及這樣做對改變命運的利益點，成功人事的案例都作介紹，從而使工人從生產(chǎn)和創(chuàng)造上也能真正融入團隊。

研發(fā)提升

科技是第一生產(chǎn)力,研發(fā)人員的出色創(chuàng)造是企業(yè)效益的重要源泉。是可持續(xù)發(fā)展的堅強支柱。加強和提升對研發(fā)人員的培訓,使研發(fā)人員成為新產(chǎn)品的創(chuàng)造者、變革的推動者和領(lǐng)導的業(yè)務伙伴，是搶占科研制高點的重要舉措,

新產(chǎn)品的涌現(xiàn)，增加節(jié)約，是提高企業(yè)附加值的重要環(huán)節(jié)，將為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展,作出深遠的推動。

但目前研發(fā)出成果往往滯后，成為制約企業(yè)更大發(fā)展的瓶頸，這雖有一些設備、資金通入的硬件制約，也有不少是人為因素，例如：研發(fā)人員的投入，動力、干勁、方法，以及個人能力，團隊合作，更有效益的組織形式等，都能影響到研發(fā)進展。

當前研發(fā)人員最容易遇到如下幾個瓶頸，這也是培訓可以有所作為的主戰(zhàn)場：首先:通常研發(fā)人員善于做實驗，但不善于收集情報，也不了解經(jīng)濟新產(chǎn)品效益所在，因而如何與營銷一線的聯(lián)系與溝通是一個課題;其次,研發(fā)人員的新產(chǎn)品研究出來后，需要小試、中試實驗，這需要與生產(chǎn)相結(jié)合，這又涉及溝通和擴大知識面的問題;第三,研發(fā)過程的思路拓展問題，靈感的運用等;第四,自我激勵，能忍受寂寞，精神情感的升華等方面;第五,研發(fā)人員怎樣與其他人員同在一片藍天下的問題等，要打破隔行如隔山的閉塞，從而打開思路，加快新產(chǎn)品的進程

研發(fā)人員的培訓，更多的要形成組織、形成合作、形式項目團體，但又不能讓個體因為要從眾而造成損失，因為獨創(chuàng)性、首創(chuàng)性是非常重要的，但對項目推進過程中的人緣，領(lǐng)導力同樣是獲得更大成功的重要環(huán)節(jié)，是研發(fā)人員需要重點充電的。

克服研發(fā)瓶頸的培訓，將有利于早出新品，多出效益，進一步壯大企業(yè)的實力，也使得研發(fā)人員本人的生活工作柳暗花明又一村。

總之，我們的培訓也要注重提升附加值，在營銷、研發(fā)上注入更多的技術(shù)含量，方法上要創(chuàng)新，要激發(fā)現(xiàn)有人才的潛力，同時引進好的方法與企業(yè)現(xiàn)有的條件嫁接，從而獲得更高的效益，另一方面對起到基礎(chǔ)和支撐作用的生產(chǎn)工人的培訓也不斷放松，要在激發(fā)他們上進心的同時，幫助他們成才，只有整個團隊都向上走，我們的培訓才能發(fā)揮最佳的作用。

1．       

當前企業(yè)經(jīng)營管理提升最缺什么

2．        

微利時代企業(yè)必須完成“兩大升級”

3．        

“粗放式”管理向“精細化”管理轉(zhuǎn)型

3.1 精細化管理-時代的呼喚

3.2一個認識:精細化管理時代的到來

3.3決定企業(yè)成功軟實力的關(guān)鍵要素

3.4企業(yè)經(jīng)營管理提升系統(tǒng)地圖

ü

誰能先到北京？

ü

戰(zhàn)略制勝的企業(yè)管理體系

3.5 企業(yè)發(fā)展必須解決戰(zhàn)略“五大基本命題”

ü

路在何方?

ü

發(fā)展道路選擇

ü

商業(yè)模式設計和選擇

ü

業(yè)務鏈構(gòu)建

ü

競爭戰(zhàn)略選擇和設計

ü 實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標的工具----平衡計分卡

案例：這些企業(yè)為什么成功？

3.6 精細化管理主線：目標和計劃

ü 目標管理在企業(yè)管理中的位置

ü 有目標才有方向、才有動力、才有成功

n  案例1：某公司年度目標和計劃制定和管理

3.7        

精細化管理兩大基石

3.7.1  崗位精細化管理

ü

組織架構(gòu)完善十大要點

ü

崗位精細化管理

ü

基于崗位規(guī)范的績效管理

n  案例1： 公司級權(quán)限劃分模版分析

n    

案例2： 部門職責、權(quán)限和關(guān)系模版分析

n    

案例3：崗位規(guī)范模板分析

3.7.2 業(yè)務流程化管理

ü

優(yōu)化業(yè)務流程八步法

ü

優(yōu)化業(yè)務流程導致績效管理變革

n    

案例1： 業(yè)務流程模版分析

3．8 精細化管理的核心—績效管理

ü  績效管理是企業(yè)管理的基本訴求和價值體現(xiàn)

4、從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型

4.1創(chuàng)新的奇跡

4.2 創(chuàng)新的開始

4.3 創(chuàng)新,決定企業(yè)命運

4.4盈利模式創(chuàng)新,企業(yè)盈利能力的“道”

4.5技術(shù)創(chuàng)新,構(gòu)建全面成本優(yōu)勢

4.6    

管理創(chuàng)新,改善成本結(jié)構(gòu)

5       構(gòu)建持久有效的利益機制

5.1      當前民營企業(yè)最大的內(nèi)部危機是什么？

5.2   沒有考核就等于沒有管理

5.2    

完善薪酬和績效管理，構(gòu)建持久有效的利益機制

5.4      

何謂績效管理

5.5      

績效考核失敗兩大原因

5.6績效考核不等于績效管理

5.7績效管理是企業(yè)管理的基本訴求和價值體現(xiàn)

5.8      薪酬和績效管理---人力資源管理的核心

5.9       基于戰(zhàn)略的全面績效管理體系

5.10   實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標的工具——平衡計分卡

5.11   全面績效管理六大模塊操作方法和要點

5.12  

目標、計劃和績效管理一體化基本操作思路

5.13  

完善三大機制,實現(xiàn)三大管理

6現(xiàn)場—企業(yè)管理永恒的主戰(zhàn)場                

6.1 市場和現(xiàn)場兩手都要硬

6.2 現(xiàn)場管理的再認識                                

6.3 現(xiàn)場—企業(yè)管理的主戰(zhàn)場

6.4 建立基于精益的現(xiàn)場管理體系