課程時間：

v  6小時/天×2天

課程形式：講授法；討論法；問答法；演練法；案例分析法

課堂布置

v  學(xué)員分組。

v  課桌布置：島型  

v  椅子布置：雁陣/魚刺式

教學(xué)材料、設(shè)備

v  老師：白板一塊。紅、藍/黑白板筆各一只

v  學(xué)員：每組二張大白紙，一只白板筆；每人一張A4紙；

課程大綱：

v  分享與分析

u  請您談?wù)勀J識到的當(dāng)下的社會

u  請您談?wù)勀J為的社會發(fā)展趨勢

u  您認為員工與公司是怎樣的關(guān)系？為什么

u  您認為個人素養(yǎng)中哪些因素比較關(guān)鍵、重要

u  公司發(fā)展與員工職業(yè)規(guī)劃的關(guān)系是怎樣的

v  員工素養(yǎng)的現(xiàn)實差距及其原因

u  原生家庭的影響

u  教育經(jīng)歷的影響

u  家庭生存代償?shù)挠绊?

u  生育政策的影響

u  物質(zhì)資源的影響

u  區(qū)域經(jīng)濟政策的影響

u  智能化生產(chǎn)的影響

u  柔性生產(chǎn)—敏捷制造的影響

u  移動媒體的影響

u  零工經(jīng)濟的影響

u  網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的影響

u  共享經(jīng)濟的影響

u  產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的影響

u  創(chuàng)新經(jīng)濟的影響

u  人際交往的影響

v  新的用工思想

u  案例介紹

l  稻盛和夫的阿米巴管理

l  海爾的“人單合一”

l  實習(xí)生的使用

l  共用的工程師

l  谷歌的用工管理

l  高鐵的勞動派遣用工

l  HR外包

l  每天5%員工缺崗的護理部

u  人力資本管理思想：合作、共贏、分利

u  平臺意識

u  自組織、自管理

u  GE的“失控型”組織

u  正向激勵為主

u  充分的尊重

u  有興趣的工作

u  給予更多的引導(dǎo)、教練、機會

v  任職素養(yǎng)的六大類別

u  成就與行動類

l  設(shè)定目標(biāo)

l  達成目標(biāo)的行為

u  個人效能類

l  自我控制

l  自信

l  應(yīng)變

l  組織承諾

u  幫助與服務(wù)類

l  人際理解

l  客戶服務(wù)導(dǎo)向

u  沖擊與影響類

l  沖擊與影響

l  組織認知

l  關(guān)系建立

u  管理類

l  培養(yǎng)他人

l  指導(dǎo)他人

l  團隊合作

u  認知類

l  分析式思考

l  概念式思考

l  專業(yè)知識

v  任職素養(yǎng)模型的五個層次

u  學(xué)習(xí)

u  應(yīng)用

u  拓展

u  指導(dǎo)

u  領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新

v  任職資格要素的確定

u  任職資格要素確定的原則

u  任職資格要素的描述

u  任職資格要素的確定的方法

v  員工綜合素養(yǎng)的內(nèi)容要素

u  人生價值觀

u  職業(yè)價值觀

u  集體主義/個人主義價值觀

u  心理類型

u  歸因方式

u  交易方式

u  PDP天賦特質(zhì)

u  大五個性因素

u  求職動機

u  心態(tài)

u  APM模型

l  工作動力

l  基礎(chǔ)工作能力

l  工作個性

l  領(lǐng)導(dǎo)人格

l  管理潛能

l  認知能力

l  工作行為

u  心理健康

u  意愿

u  技能

u  知識

u  智商

u  資歷或經(jīng)驗

u  專業(yè)影響力

u  專業(yè)資格

u  學(xué)歷

u  觀察、分析與解決的模式、習(xí)慣

u  團隊合作能力

u  人際影響力

u  領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

u  管理風(fēng)格

u  思維方式

u  企業(yè)文化適應(yīng)性

u  團隊角色認知

u  興趣與愛好

u  人生與職業(yè)特長

u  自我管理

l  目標(biāo)管理

l  職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)

l  形象管理

l  時間管理

l  計劃管理

l  持續(xù)學(xué)習(xí)

l  健康管理

l  情緒與壓力管理

l  角色管理

l  習(xí)慣管理

u  其它諸商

u  職業(yè)規(guī)劃

u  思維方式

l  具象思維

l  抽象思維

l  發(fā)散思維

l  聚斂思維

l  想象思維

l  聯(lián)想思維

l  聚焦思維

l  數(shù)理思維

l  協(xié)變思維

l  前瞻能力測評

l  批判性思維測評

l  系統(tǒng)思維測評

u  心像

u  心理巡航

u  非注意忽視

u  關(guān)注點

u  觀察與洞察

u  團隊合作能力

u  組織公民行為

u  工作態(tài)度

u  心理健康

u  職業(yè)危險

v  人的成長規(guī)律

u  頭羊效應(yīng)

u  自我羊群效應(yīng)

u  標(biāo)桿效應(yīng)

u  預(yù)期決定評價

v  員工對于組織不適應(yīng)狀態(tài)的原因

v  員工成長緩慢的原因

v  培育人才的思想

u  用人所長

u  心態(tài)比能力重要

u  團隊比個人重要

u  既要負責(zé)也要擔(dān)當(dāng)

u  重視搭配

u  激勵在先

u  持續(xù)激發(fā)動力

u  走動管理

u  拉動管理

v  人才培養(yǎng)與發(fā)展的工具與使用方法

u  人才的層次

u  人才培養(yǎng)方向與人才職業(yè)規(guī)劃

l  MBTI量表與人才發(fā)展建議

l  人才職業(yè)規(guī)劃的制訂與調(diào)整

l  綜合型人才與專業(yè)型人才

l  可遷移技能的養(yǎng)成

l  心流的追求與實現(xiàn)

u  工作設(shè)計

l  工作擴大化

l  工作豐富化

l  工作專業(yè)化

l  工作柔性化

u  配置、角色、職責(zé)與授權(quán)

l  團隊配置的方法

l  團隊的角色分配

l  認知角色的方法

s  

貝爾賓團隊角色認知法

s  

職場人際角色認知法

s  

專業(yè)影響力認知法

s  

情景演練角色認知法

s  

職務(wù)說明書角色履職法

s  

工作分配角色確定法

s  

會議協(xié)商角色確定法

s  

能力自賦角色擔(dān)當(dāng)法

s  

超義務(wù)角色自我擔(dān)當(dāng)法

s  

溝通角色

l  崗位職責(zé)與任務(wù)職責(zé)

l  職務(wù)輪換

l  副職的設(shè)置

l  非常設(shè)組織角色

l  臨時提升

l  授權(quán)的類型

l  授權(quán)的方法

u  替補訓(xùn)練

u  敏感性訓(xùn)練 （含演練）

u  案例評點法 （含演練）

u  理論培訓(xùn)

u  閱讀訓(xùn)練 (含演練)

u  角色扮演 （含演練）

u  文件筐（含演練）

u  無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（含演練）

u  不可能完成的任務(wù)（含案例與研討）

u  試錯機制（研討）

u  非正式組織角色

u  人才配置藝術(shù)（含分享與分析）

u  監(jiān)督與指導(dǎo)

l  監(jiān)督的方法

l  指導(dǎo)的要則

u  人才培養(yǎng)、發(fā)展之培訓(xùn)、學(xué)習(xí)

l  培訓(xùn)的目的

l  培訓(xùn)的內(nèi)容

l  自主學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)

l  成長地圖與學(xué)習(xí)地圖

l  知識、技能的職場轉(zhuǎn)化引導(dǎo)機制

v  信任是有效領(lǐng)導(dǎo)、教練的基石

u  信任存在的前提

u  信任的七個方面

v  有效提問：構(gòu)建強大的教練式問題

u  提出有效的教練式問題

u  讓自己充滿好奇心

u  問題越簡短越有力

u  開放式問題，促進對話深入

u  正向式問題，避免評判和建議

u  審視式問題，激發(fā)被教練者思考

u  將來式問題，讓被教練者聚焦未來

v  反饋建議：引導(dǎo)行為改變

u  提供有效的反饋和建議

u  竭盡所能地提供積極反饋

u  建設(shè)性反饋VS建設(shè)性批判

u  選擇合適的反饋時機

u  反饋要簡潔且具體

u  專注于員工的行為進行反饋

u  給出反饋后，允許員工處理你的反饋

u  弱化建議，引導(dǎo)員工自己找到解決方案

u  反饋是雙向的，對員工的反饋做出回應(yīng)

v  行為的產(chǎn)生與持續(xù)

u  行為的類型及產(chǎn)生原因：意識型

l  無意識行為

l  潛意識行為

l  有意識行為

?   自主性行為

?   被動性行為

u  行為的類型及產(chǎn)生原因：知行型

l  知行合一型

l  知行二元型

u  行為的類型及產(chǎn)生原因：社會型

l  獨自型

l  群組型

l  社會型

u  心智模式

u  行為模式的養(yǎng)成

u  行為的持續(xù)一貫性

u  行為的中止

u  行為的拐點

v  導(dǎo)師教授、輔導(dǎo)的常規(guī)內(nèi)容

v  技能之外的重要關(guān)注內(nèi)容

v  如何宣導(dǎo)新流程

v  如何宣導(dǎo)新制度

v  如何輔導(dǎo)新知識、新技能

v  導(dǎo)師如何面對徒弟/學(xué)員的不理解

v  導(dǎo)師如何面對徒弟/學(xué)員的不熟練

v  員工情緒波動識別技術(shù)

v  如何打破“可突破性受阻”

v  如何避免“軛狗效應(yīng)”，建立正確的因果地圖

v  如何增進感情

v  如何解決心態(tài)問題

v  解決常見問題的話術(shù)

v  職業(yè)高原員工的管理

u  職業(yè)高原含義

l  晉升的可能性小（垂直流動停滯）

l  水平流動停滯（橫向流動停滯）

l  責(zé)任的固化

u  職業(yè)高原二類型分類

l  組織職業(yè)高原：組織內(nèi)缺少員工發(fā)展需要的機會

l  個人職業(yè)高原：員工缺少進一步晉升所需要的能力和動機

u  職業(yè)高原四類型分類

l  結(jié)構(gòu)高原：因為組織結(jié)構(gòu)的不合理而使員工職業(yè)發(fā)展受到限制，不受員工個人控制

l  內(nèi)容高原：員工掌握了與其工作相關(guān)的所有技能和信息后，而缺乏進一步發(fā)展知識與技能的挑戰(zhàn)時，所出現(xiàn)的一種個體職業(yè)發(fā)展上的停滯狀態(tài)；工作缺乏挑戰(zhàn)感

l  個人選擇：缺乏個人追求，顯示一種“求穩(wěn)”的心態(tài)與個體職業(yè)的“靜止”

l  工作技能：工作技能不符合組織發(fā)展要求，從組織“需要”的視野中消失

u  職業(yè)高原成因六因素

l  員工本人能力與技術(shù)

l  員工個人的需要和價值觀

l  感受的壓力

l  內(nèi)部動力

l  外部激勵

l  組織發(fā)展

u  影響工作滿意度的因素

l  疲勞

l  工作單調(diào)

l  工作條件

l  領(lǐng)導(dǎo)方式

l  工作內(nèi)容

l  社會及技術(shù)環(huán)境

l  自我實現(xiàn)因素

l  被人承認

l  上司

l  人際關(guān)系

l  工作挑戰(zhàn)性

l  晉升

l  責(zé)任

l  工資

l  工作伙伴

u  職業(yè)高原應(yīng)對策略

l  個體應(yīng)對

s   靜心法：接受現(xiàn)狀，克制消極情緒。尋求他人或社會支持、不看重晉升、責(zé)備組織或上級、心理退行、疏離感、敵意。

s   跳房子法：在原有職位不變情況下，努力向其他方面發(fā)展，以求得在其他方面較好發(fā)展

s   跳槽法：離開現(xiàn)有組織在其他組織找到職位。通過變換環(huán)境解決

s   創(chuàng)業(yè)法：通過嘗試、創(chuàng)新等途徑開發(fā)他們現(xiàn)有工作，成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。此法最有效

s   問題應(yīng)對法：直接解決由職業(yè)高原所帶來的壓力。具體包括橫向轉(zhuǎn)移、接受新的工作認命、充當(dāng)年輕雇員導(dǎo)師、變成職能或技術(shù)專家、加入工作項目或團隊、從工作任務(wù)中而不是從個人晉升中獲得獎勵。

l  組織干預(yù)

s   工作再設(shè)計

s   項目團隊

s   輪崗

s   橫向轉(zhuǎn)移

s   帶薪休假

s   職業(yè)生涯咨詢

s   壓力管理訓(xùn)練

s   放松技巧訓(xùn)練

s   健康管理指導(dǎo)