2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執(zhí)行———如何完成任務的學問》一書風靡全世界。當許多公司的經營者，將公司興衰成敗歸咎于其經營策略時，書中的兩位作者卻一針見血的指出了其中的要點——企業(yè)缺乏執(zhí)行力。 沒有執(zhí)行力，哪來競爭力！ 拉里·博西迪和拉姆·查蘭所說的“執(zhí)行”，被解釋為是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。 《執(zhí)行》一書之所以能暢銷全世界，說明了執(zhí)行力這個問題已經困擾大多數(shù)企業(yè)和政府。在2004年伊始，杭州思成企業(yè)管理咨詢有限公司的培訓部門，就接二連三的接到要求開展《執(zhí)行力》課題的培訓，看來浙江企業(yè)的老總們也已經認識到“執(zhí)行力”的重要性了。 雖然浙江的老總們要求企業(yè)自身加強“執(zhí)行力”，但是對于執(zhí)行力課題的要求基本上都處在“加強中層執(zhí)行力”這個層面，對于如何加強“高層執(zhí)行力”卻沒有更多的想法，這或許應該與浙江民營企業(yè)大多依靠領頭人的個人能力起家有關。 作為企業(yè)或者組織，在做大、做強、做精的過程中，確實會遇到各種各樣的問題，例如銷售下滑的問題、人才短缺的問題、財務體系不規(guī)范的問題、物流體系不通暢的問題等等，但綜合起來，最急需解決的問題還是企業(yè)綜合執(zhí)行力的問題。作為一位管理顧問，在幫助企業(yè)制定《執(zhí)行力》課題的過程當中，在經過深入調研了解后，發(fā)現(xiàn)導致浙江民營企業(yè)執(zhí)行力不強的主要原因集中在4個方面： 1. 企業(yè)高層沒有進行戰(zhàn)略思路的整理，制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，總體方向不明確，做到哪里算哪里； 2. 如果企業(yè)制定了發(fā)展戰(zhàn)略，大部分的戰(zhàn)略只能停留在紙面，不能好好的落實于具體執(zhí)行時間表上，導致好的思路和策略無法落地； 3. 企業(yè)執(zhí)行的流程與標準不明確，導致計劃與結果之間的差距過大。 4. 中層安排工作不到位，執(zhí)行任務沒有時間觀念、沒有緊迫感； 那么對于浙江的民營企業(yè)，如何建立起高效的執(zhí)行體系呢？管理顧問認為關鍵在以下4點。 一、高層管理者首先要具備執(zhí)行力 作為公司的一把手，首先自己應該具備很強的執(zhí)行力。如果企業(yè)高層領導認為從事管理工作就是下達命令去讓下屬去執(zhí)行實施的話，那么說明這個高層領導本身的角色定位有問題。企業(yè)在建立執(zhí)行力時，一把手應該與各級管理層共同制定執(zhí)行力的標準（流程標準），在經過確認后，交由各級管理層實施，然后在實施的過程中進行PDCA循環(huán)，不斷完善流程與標準，這個過程必須由高層管理者親自參與。簡單的說：高層管理者既是流程與標準的制定者，又是流程與標準首要推動者與執(zhí)行者，而其他管理層是流程與標準的具體實施者。 二、做到個人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力相結合 有些企業(yè)在執(zhí)行力的概念上，非常強調個人的執(zhí)行能力對于組織的作用，其實對于個人執(zhí)行力的要求與判斷是比較容易的，組織只需要觀察他的做事的方式以及績效就可以了。正是這個原因，很多民營企業(yè)非常重視個人的執(zhí)行力，卻忽視組織的執(zhí)行力，總覺得執(zhí)行不力是個人的原因。就像有部分民營企業(yè)家，感覺自己的企業(yè)在執(zhí)行力方面不行，就高薪請幾位職業(yè)經理人來解決問題，誰想幾個月以后，還是老樣子，就是不知道問題出在哪里。其實很簡單，作為一位職業(yè)經理人，他個人的執(zhí)行能力是很強，但是不要忘了，他還是在組織中執(zhí)行他的任務，如果整個組織的執(zhí)行力低下，那么職業(yè)經理人個人的執(zhí)行力再高又有什么用呢？ 企業(yè)對于組織的執(zhí)行力和個人的執(zhí)行力的要求，均來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，其中對于組織的執(zhí)行力的要求包含了：完善企業(yè)組織結構的設計、制定流程與標準、運用流程的執(zhí)行工具、建立組織執(zhí)行的對話平臺及使用的語言、提高領導者的領導力與執(zhí)行力等等。因此，建立起高效的執(zhí)行力，加強組織執(zhí)行力和個人執(zhí)行力是同步的。 三、溝通是基礎 很多企業(yè)在看了《執(zhí)行———如何完成任務的學問》后，都希望擁有一個非常完善的執(zhí)行系統(tǒng)，但是在具體的實施過程中，卻發(fā)現(xiàn)總有這樣那樣的問題，其中最為嚴重的就是有了問題管理者就會推脫責任，特別是一些跨部門的問題，殊不知是溝通機制出了問題。 執(zhí)行的過程也是溝通的過程，建立一套良好的溝通體制，可以保證企業(yè)所有戰(zhàn)略方針得到切實的執(zhí)行，通過溝通確保執(zhí)行團隊能找到企業(yè)的問題，并且賦予執(zhí)行團隊切實有效的方法來找到問題的答案，從而真正做到對事不對人。 一個企業(yè)如果能夠建立起一套良好的溝通體制，加上符合企業(yè)發(fā)展需要的執(zhí)行工具，就可以打造一個統(tǒng)一的管理對話平臺，讓它的員工按統(tǒng)一的方式來處理工作中出現(xiàn)的執(zhí)行問題，用統(tǒng)一的語言來進行溝通，做到“執(zhí)行統(tǒng)一” 四、人員流程是關鍵 企業(yè)是依靠各種執(zhí)行流程運作的：戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程。 　 不論是戰(zhàn)略流程、運營流程還是人員流程都是為了確保企業(yè)能夠正常平穩(wěn)的運作。其流程的主要實施者就是企業(yè)的各級員工，然而沒有好的人員流程，其他任何流程都是無法正常開展工作，所以人員流程是企業(yè)執(zhí)行流程的關鍵。 要保障人員流程能夠順利實施，必須由一套完整的人力資源管理體系支持運作，包括實施職位分析、撰寫職位說明、建立關鍵崗位核心能力模型、制定績效考核方案，通過HRM體系，可以落實個人與組織之間的對應關系，明確責任，真正做到執(zhí)行有力。